談如何科學化管理工作分配

摘要：在現代的企業管理中，領導對員工的工作分配問題，一直都被認為是比較棘手的事情，很難做到讓每個人都覺得公平合理。員工經常對分配給自己的工作量進行抱怨，所以這就要求領導換個角度和方法處理這個問題，由員工被動分活，變成員工主動“搶”活。

關鍵詞：工作分配 搶活 工作量

1 “搶活”平臺出現的起因

在工作中，我們可能經常會有這樣的思考：我們的領導都懂得管理嗎？或許答案是肯定的，那么再問大家，所有的領導都會管理嗎？這個答案恐怕就不是那么明確。在現代社會中，我們所有人，包括我們的領導都面臨著科學化管理的挑戰，每個人對于新的管理模式都是一個學習的過程，這個過程可能會很漫長，但如果可以很好的研究并充分利用，發揮它的優勢，那將會對領導本身的管理水平是一個質的提高。

搭建一種工作管理平臺，幫助解決領導們在工作中各種管理上的困擾，這是現在很多領導都正在努力實現的。其中，“工作分配”這個一直讓領導和員工都很頭疼的問題，也是可以通過這樣一個平臺來解決。搭建這樣的平臺是一個慢慢探索的過程，可能起初不盡完美，但確實可以幫助領導避免某些不必要的麻煩，幫助領導更妥善的完成對工作的分配任務。

相信每個人都會有這種感受，當領導委派任務時，如果像發號施令一樣對自己進行要求，心里一定會非常不舒服，且又不能毫無顧忌的表達出這種不滿情緒。長此以往，員工在心里會產生逆反情緒，對工作熱情度下降，消極情緒逐漸加重。由此看來，領導這樣的處理方式雖然顯示了其領導本身的權威和能力，但卻沒有到考慮員工的感受，對一個部門或者一個工作團隊來說，都是非常不可取的做法，所以這就需要領導重新考慮自己的工作方式和態度，如果在工作分配的事情上可以換個操作的方向，讓每個員工對自己的工作分配由被動，變為主動，量力而行，在自己能力范圍內對已發布的任務進行搶活，把權力交給自己，這樣，一定程度上可以避免因“被”領導分配工作而導致的一系列問題。

2 “搶活”平臺的功能設計

首先，需要做好前期的工作細分工作。領導在平臺中對所要分配的工作進行工作細分時，各個工作之間不要存在交集，工作細分要很到位，凡是可以分開的工作就一定要分開，因為不合理的相互聯系是導致工作復雜程度增加的主要原因。

其次，就是比較核心的工作——工作量的計算。計算工作量，比如是一個用delphi方法來計算規模的項目，delphi計算出的結果是100人日，那么該項目得分即基本可以定為100，再由骨干人員對各個任務的權重進行分配，可以給較復雜的工作增加權重系數，然后就可以根據項目的總分，對各個具體任務進行細化得分，這樣項目組人員在進行搶活時，根據任務得分可以了解到自己所要搶活任務的難易程度，以根據自己的能力和工作量飽和度，進行合理和適度的搶活。

對任務的細分和每項任務的得分計算完成后，即可將所有數據導入搶活平臺，通知所有人員可以對現在處于“爭搶中”的任務進行搶活。當然，一個任務肯定會有多個人員進行爭搶，這就需要領導對搶活的每個人員已有的工作量和具備的能力有清晰的判斷。用整個部門全部的工作量，除以總人數，得出人均工作量，這樣分配工作時領導就可以根據人均工作量對各個人員進行工作分配，對已經工作量飽和的人員盡量不要再進行分配，所以，需要領導在每個任務搶活完成后，將最新的任務分配和截止目前每個人的積分情況公布給大家，讓大家清楚的了解到自己現在的工作量大小，以此來判斷是否要在接下來的任務中繼續爭搶。

在搶活平臺中為了更清楚的讓所有人都能隨時了解自己的最新情況，可以增加查詢個人積分的功能，這樣既可以使員工隨時獲取自己工作量的最新信息，也可以使領導比較直觀對目前部門整體工作量分布有整體的了解，為領導和員工對今后各自的工作安排上都提供了一個非常清晰明了的工作平臺。

3 分活，指定，搶活

搶活平臺中，工作的最終分配可以有指定，分活和搶活三種情況，下面將分別加以說明：

3.1 分活：在不同的項目中，可能有些工作是重復的，所以搶活平臺可以設計成，如果有功能已存在，且已進行人員分配，則再有重復工作時，會將該工作名標紅，這樣領導在分配工作時，可以盡量將同樣的工作分配給同一個人，這樣避免將同一個功能分配給多個人員，同一個人員來驗證可以對功能更熟悉，這樣驗證的會更準確、到位。

3.2 指定：如果有功能沒有人進行搶活，則需要領導對該功能進行人員指定。指定時，領導可以結合各個人員現有的工作量進行分配，盡量分配給比部門平均工作量少的人員，也可以根據人員的工作經驗進行指定，比如可以指定給前期進行過相關工作的人員。

3.3 對于搶活、指定，分活，領導需要進行相應的任務積分調整。比如搶活的人員，因為是個人主動申請的工作分配，所以可以在原有任務積分上乘以相應系數，比如系數為1.1；對于分活的工作，則可以不進行加減分，保持原積分即可；當然，對于指定的工作，則可以將積分乘以0.9，這樣可以鼓勵大家盡量積極主動的進行搶活。

4 工作“打包”

在平臺上創建要分配的工作內容時，還有一種形式，就是工作“打包”。“打包”，顧名思義，就是將多個有關聯關系的工作任務像打包裹一樣集中放在一個工作包中，這樣，比如領導手中一共有10個任務，那么按照其關聯性可能會打成2-3個包，部門的所有員工根據各自擅長的工作技能進行人員組合，形成多個小組，然后每個小組根據“打包”的工作內容進行爭搶，如果同一包有多個小組進行爭搶，那么就需要領導根據工作任務和小組中的人員特點進行分配，得到任務的小組即可以再進一步在小組內部進行人員分工的細化。

在“搶包”過程中，需要保證每個員工都要有所參與的小組，每個小組都要有搶到的工作包。在這個過程中，為了各個小組形成一種競爭的模式，互相激勵，領導需要制定一份工作完成的考核機制，比如工作完成率，準確度等一系列指標來對各小組進行考核，各個指標盡量要有權重，這樣在任務結束時，就可以根據考核指標對各小組的完成情況進行總結，對表現好的小組可以進行適當的獎勵

這樣做的好處是，所有員工都能積極的參與到部門的工作中來，在各個小組的工作過程中，增進了團隊意識，每個員工都積極的為所在小組的工作任務爭取榮譽，大家都擰成一股繩，都希望能對本小組有重要的貢獻，獻計獻策，這就像一支小型的足球隊，只有每個位置的每個隊員都做好自己的本職工作，且能相互間密切配合，整個球隊才能取得到的成績。正如《水滸傳》中，為探明祝家莊虛實，宋江和吳用派了性情急躁的楊林，同膽大心細的石秀并行。“三合土”之所以比普通土結實，原因是土、砂、灰三者有機結合，發揮了各自的互補作用。

5 “搶活”平臺的優勢

優勢一：領導直接進行工作分配時，可能出現一些問題，比如：領導可能未經仔細思考，只是根據個人的喜好，把工作直接交給一些自己比較放心的人，完全不考慮這件事到底由誰辦比較妥當。當這個人對該項工作的性質，內容并不十分了解時，往往會導致工作完成并不盡如人意，而真正熟悉此項工作的人領導又無從了解，如果建立一個這樣的搶活平臺，可以構成領導和員工的一種溝通渠道，讓領導對工作分配的管理更具科學性。領導只需將所要進行的工作及時的發布出去，面向所有員工進行搶活，這樣每個人的機會都是均等的，可以給每個人以發揮的空間，也更能直接的讓領導了解你的才能，使自己的長處得以展現，當然，在搶活的時候，也要適當將自己在這方面工作的優勢加以說明，讓自己贏得工作機會的可能性增大。

優勢二：在一個部門或工作團隊中，很可能出現員工工作量分配不平衡，有的人工作量不足，有的人工作量又過大。工作內容和自己掌握的技術知識不匹配等各種情況，但在搶活過程中這種情況就可以被很好的避免。因為有上述總的工作量計算，所以在已知人均工作量的情況下，領導在分配任務時就會有一個量化的標準，可以使所有員工的工作量在最大程度上達到一種平衡。

優勢三：領導所分配的工作，一個蘿卜一個坑，每項工作都有明確的對應人員，避免原來含糊的對工作進行指派時，可能出現多個人同時處理一項工作的問題。而且員工進行搶活時也很清晰知道自己所負責的工作內容，工作完成后，如果出現問題，領導可以及時在平臺中找到對應的負責人，能對后續問題進行及時的跟進。明確了問題的責任人是誰，可以對員工的工作完成情況是一個監督，控制，當出現問題時，不存在相互推諉，找不到問題責任人的情況。

6 “搶活”平臺存在的問題

問題一：在對已有的工作細分進行權重分配時，對工作難易的權重衡量是部門中的骨干人員根據自己的經驗和掌握的技術知識進行判斷的，可能并一定十分準確，所以員工在對已分配的工作內容有深入了解后，如果對權重分配存在質疑，可以向領導和骨干人員進行申訴，要求適當對工作量的權重進行調整，如果領導和骨干人員認可申訴，在審批通過后，即可在平臺上對任務的權重和分數加以修改，重新計算各個任務的得分。

問題二：遇到比較難的工作時，可能會出現無人爭搶的情況，這就需要領導采取必要的方式加以刺激，讓員工愿意對工作進行爭搶。雖然可以直接對此類任務根據領導的判斷直接進行分活，但應盡量避免這種情況的出現，因為這又回到了以往的處理模式中，所以在出現無人爭搶工作時，領導可以對此類工作增加權重，因為一般情況，這樣的工作都是比較復雜，難以處理的，增加權重也是合情合理的。

問題三：因為在平臺上發布搶活，可能不像以往是領導直接將工作任務口頭傳達給員工，員工可以面對面的對工作內容中不清楚的地方進行提問，這就需要領導在發布任務時，一定要清晰的寫清這是一件什么樣的事情，需要實現的結果是什么，達到什么樣的目的，工作完成日期是什么時間，使員工雖然不能直接和領導進行交流討論，但一樣能清楚的了解到工作的每一個環節，這樣有助于員工在搶活前確定自己是否有能力勝任此工作。這其中工作完成時間是一個務必要明確的事情，因為如果沒有寫清時間問題，員工會比較難安排自己的工作計劃，尤其是當有多項工作并行時，這種問題就會更加明顯，結果就是影響了員工自身的工作安排，也會給工作實現的最終效果帶來影響。

7 結論

在如今的管理工作中，科學化、模型化的管理是一個必然的過程，更是一個逐步完善的過程，我們每一位領導都是這條未知路上的探索者。每一種工作方法的向前推進，都是一項成功的實踐結果。“工作分配”，這個讓領導和員工都困擾的問題，可能在一種新的工作模式下會變的更“你情我愿”，有效的工作分配能讓整個團隊的氛圍變得輕松，更可以提高工作的業績。任何改變都需要勇氣，需要等待所有人的接受和認可，期待我們的領導們可以突破現有的舊模式，在工作中適時進行靈活的變通，帶給我們一股新的管理模式的春風。

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