技能操作型員工薪酬激勵優化探索與實踐

摘要：為提高技能操作人員的薪酬滿意度和歸屬感，充分發揮薪酬的最佳激勵作用，南京市公路管理處科研所引入競爭機制，積極探索并實施技能操作人員的薪酬激勵優化方案，促進員工和組織共同發展，為進一步提高檢測市場競爭力奠定基礎，建立起以技能操作型等級為基礎的動態薪酬激勵機制

關鍵詞：技能薪酬激勵優化

隨著交通建設和管理市場的逐漸規范，參與市場競爭的試驗檢測單位數量大幅增加，公路行業市場競爭日益激烈。南京市公路管理處公路科學研究所（以下簡稱科研所）具有交通部綜合乙級試驗資質，為獲得長期可持續發展，引入競爭機制，建立起技能操作型人員的工資與其自身的技能等級水平掛鉤，促進技能人員與單位的共同發展，極大地提高了市場競爭力。動態薪酬激勵機制要反應工作崗位、崗位業績和績效表現。

1 技能人員薪酬現狀分析

科研所作為專業的試驗檢測機構，主要業務之一是承接各類公路工程的試驗檢測業務。其薪酬分配方式一直以來延續著由工齡、工作量組成的單一的分配方式，該機構的主要從業人員為試驗員（技能操作型員工），技術能力要素作用不明顯，由于缺乏對技能操作員工職業生涯的激勵引導，技能員工的專業技術能力得不到較大的提高。

原有薪酬機制主要存在的問題：

①不同技能等級員工之間的薪酬未能體現差別。

②收入分配方式單一。

③人力資源配置的流動性差。

針對以上問題，必須設計多元化、針對性強、激勵效果明顯的多種薪酬分配模式，它可以調動員工的學習和工作積極性，但這一前提是有效結合勞動力市場價位和技能人員的分類。

2 薪酬激勵優化主要思路

[1]員工的需求使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果。激勵理論強調：“需求引起動機，動機決定行為”。薪酬政策能否對員工產生激勵作用，技能操作型員工薪酬激勵優化方案需要考慮的因素，取決于激勵政策是否能滿足員工的需求。

2.1 考慮薪酬激勵的保障功能 不同技能等級操作人員的保障工資水平有所差別，在保證試驗人員穩定、安心工作的前提下，確保內部的公平性。

2.2 考慮薪酬激勵功能 通過各種形式，把收入與員工提供的價值貢獻大小聯系起來，對試驗人員的參與項目的數量和質量等指標進行考核。

3 薪酬激勵優化指導原則及主要目標

3.1 優化指導原則

3.1.1 保障與激勵相結合的原則。

3.1.2 正激勵與負激勵相結合的原則。

3.1.3 適度性原則。

3.1.4 公平性原則。

3.1.5 員工需求與組織目標相結合的原則。

3.2 薪酬激勵優化目標

3.2.1 造就良性的競爭環境。合理的薪酬激勵機制能夠創造出一種良好的競爭環境，有利于技能操作人員不斷追求技能的提升。在具有競爭性的環境中，形成良性的競爭機制，并將這種壓力轉變為工作的動力，從而提高工作效率，技能操作人員這樣才會感受到環境的壓力。

3.2.2 提高技能操作型人員工作績效，促進員工技能水平不斷提升。[1]員工的工作績效取決于他的能力和激勵水平，員工工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，根據管理學家的研究，建立技能操作型人員的薪酬激勵提高工作績效，促進員工技能水平的提升，根本出發點是激勵操作員工全身心地投入到工作中。

3.2.3 促進組織與技能人員共同發展。持續長期地創造財富，應該關注技能操作型人員的成長，為使技能操作員工能夠發揮人力資本價值，為其提供通暢的職業發展和薪酬上升軌道，通過薪酬激勵的優化，協助其規劃職業發展目標，使得個人發展滿足組織發展需要。

3.2.4 促進檢測質量和客戶滿意度的提高。檢測機構的檢測質量和工作進度、成本節約，高超的技能水平是提升檢測質量、降低成本的有力保障，從某種程度上直接決定了檢測機構的發展前景。通過薪酬激勵的優化，可以保障檢測質量和成本的有效控制，全面提升員工的整體技能水平，有效調動技能操作員工學習技能的熱情，從而提高檢測機構的整體質量水平和客戶滿意度。

4 薪酬激勵優化流程

重新界定各技能操作崗位主要職責，設置技能工資項目和員工技能加權系數[2]，在理清技能操作人員技能等級前提下，取消原有的保障工資，確定各崗位調節系數，在經過內外部薪酬調查的基礎上，建立新的動態分配機制，設計薪酬優化方案，確定項目工資（項目獎金）分配的構成及比例。具體設計步驟如下圖：

5 薪酬激勵優化具體構建與實施

5.1 檢測機構在技能工資核算模塊中，充分運用好保障作用 設置技能工資核算單元，以保障與激勵相結合為原則，將原有的保障工資按統一標準支付，按照無等級、檢測員、檢測工程師三個等級，改為按照不同技能等級支付工資的模式。檢測機構為嚴格界定技能員工的技能等級水平，給予不同標準的技能工資，級差呈遞增趨勢。檢測機構為嚴格界定技能員工的技能等級水平，從制度上規定了員工必須通過考試取得相關的資格證書后方可確認。

5.2 取消固定津貼，實行技能加權系數 根據員工的技能等級水平，核定不同等級的技能加權系數，取消原有的對高技能人才的固定化補助津貼，為的是體現“基于公平、激勵先進”的指導思想。

在員工技能加權系數設置的具體實施中，主要采取以下兩項措施：

5.2.1 建立公開的技能加權系數晉升制度，通過對技能操作人員現場操作技能水平、日常工作質量、單位產品（項目）用工時間、產品一次性合格率、個人績效得分和出勤率等六項量化指標[3]，對技能人員實行評聘分開。各部門按照各技能等級加權系數的比例，嚴格執行“評審政策、評價指標、評審結果”公開透明原則，對四項素養指標進行評估，包括員工工作態度、學習能力、團隊合作意識和日常綜合表現等，完善評審標準，為技能操作人才提供了一個公平、公開、公正的競爭平臺。

5.2.2 對技能加權系數進行動態調整。員工的年度績效考評結果是等級類內部系數調整的重要依據，員工可以通過提升自身技能等級水平直接提升技能等級系數，它可以合理調節同一崗位同等工作量下不同技能水平的員工的收入，員工績效提高，系數上升；員工績效降低，系數下降。

5.3 根據不同的工作崗位，設置對應的崗位系數 設置崗位系數并加以動態調整，它可以改善不同崗位之間差別較大而工資收入差別不大的矛盾，達到了不同業務同類工種之間的橫向平衡，從而進一步提高了人力資源的利用率，為其提供了支持平臺，可以檢測機構內部各項目單元之間勞動力資源配置的合理流動。具體步驟如下：

5.3.1 制訂各個工種的工作內容和工作職責，通過崗位分析對生產崗位的各工種進行客觀地描述，嚴格按照公平性、適度性原則。

5.3.2 對各崗位工種進行客觀評價，確定不同崗位的崗位系數，從技能、責任、勞動強度和工作環境四大評價要素，運用評價工具，并與單位項目工資核算單價直接掛鉤。

由于勞動責任、勞動強度、技能和條件的不同而存在勞動差別，檢測機構各操作崗位之間，通過崗位系數的調節，較好地解決了員工共同關心的勞動報酬與市場勞動力價格接軌的問題。

5.4 推行和實施“532”項目工資制 推行和實施了“532”項目工資制，以公平性和正激勵與負激勵相結合、員工個人需要與組織目標相結合為原則。[4]所謂“532”項目工資，即是將單位項目核算單價按照5：3：2的比例，并且嚴格與項目數量、質量和效益掛鉤，分為產量（項目數量）工資、質量工資和成本工資三部分。

將工時核算單價中的50%與員工的一次性試驗項目合格率項目成本等考核指標直接掛鉤，項目工資涉及項目（產品）數量、質量與效益三個因素。

5.4.1 員工月度項目工資=項目完成數量×核算單價。

5.4.2 核算單價=項目數量核算單價×（技能加權系數+崗位調節系數-1）+成本核算單價+質量核算單價。

其中，項目數量核算單價為5，質量核算單價均為3，成本核算單價為2。

5.4.3 質量工資=項目完成數量×質量核算單價×產品（項目）交付合格率系數。

5.4.4 成本工資=項目完成數量×成本核算單價×H%。其中H為權重，根據不同項目和A的比值進行確定。其中，A=每月超定額項目成本/計劃項目總成本×100%。

“532”項目工資制的實施，改變了以往只單純追求勞動量的分配導向，利用從勞動量向價值量轉變的薪酬分配導向作用，切實增強全體員工的質量、成本意識，使其實現“要我抓質量”向“我要抓質量”思維的根本性轉變。使“項目質量，我有責”、“降低成本，增效益”等觀念深入人心，真正做到質量標準化建設和產品成本的有效控制，讓全體員工在關注產量的同時，更加注重項目的質量和成本，促進檢測機構產量、質量和效益建設的良性循環發展。

5.5 逐步完善內部二次分配體系 為體現公平性的原則，檢測機構在崗位分析的基礎上，結合各項經營指標，確定各崗位的工作關鍵點，制訂出各崗位的關鍵績效管理辦法，加強績效結果在二次分配中的運用力度，實行技能操作型員工的月度項目考核工資與個人月度績效考核結果掛鉤，年度項目獎金與年度績效結果相掛鉤。

5.5.1 月度項目考核工資=個人月度績效考核分值率×單位理論項目工資總額×單位理論項目工資實現系數。

5.5.2 個人月度績效考核分值率=個人月度績效分值/全體員工月度績效分值之和。

5.5.3 年度項目獎金=年度項目獎金發放基數×個人年度項目獎金分配系數（取決于個人年度綜合考核結果）。

5.5.4 年度項目獎金發放基數=（員工項目獎金分配總額/員工總數）×平均考核結果。

績效結果在內部二次分配上的有力運用，真正體現員工勞動價值的有效性，使員工的收入與個人業績緊密結合，激發員工工作積極性。

靈活的、動態的薪酬激勵優化機制徹底改變了科研所以往過于固化的薪酬分配模式，最大限度地激發員工提高自身技能水平的積極性，員工之間產生良性的比技能、比產出價值的競爭氛圍，員工所得隨著技能水平、工作業績、績效考核的變化而變化，科研所的對外核心競爭力得到大幅度提升。

參考文獻：

[1]謝欣.人力資源開發與管理[J].人力資源，2012（9）：48.

[2]孟祥林.人力資源管理：理論與案例[J].人力資源，2012，（1）：50.

[3]孟祥林.人力資源管理案例分析[J].人力資源，2012，（1）：8-9.

[4]李亞慧.人力資源管理體系設計全案[J].人力資源，2012，（1）：45.