事業單位人力資源管理與績效考核初探

摘要：伴隨改革的進程，事業單位的內外環境發生了很大的變化，因此必須建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發機制，現有的管理模式越來越不適應新的形勢的要求，建立起高績效的人力資源管理模式，以人為本、體現出人與知識的關系，借鑒國內外人力資源管理的理論和方法。本文就事業單位人力資源管理與績效考核進行了初步的分析和探索。

關鍵詞：人力資源管理 績效考核

“以人為本”是現今社會中最為首要的管理概念之一，作為對管理“人”的人力資源管理的研究，國內外的研究者都進行了不少的探討和實踐，也取得了許多成果。許多研究成果表明：事業單位能否保持經濟效益與社會效益可持續增長，靠的是高素質的人力資源，主要靠的是職員的知識，職員所掌握知識能力的發揮。但是，事業單位最為我國社會中的一個特殊群體，其人力資源的管理模式存在著許多具有中國特色的地方。因此，有必要對事業單位的人力資源及其主要的手段——績效考核進行一番探討。

1 事業單位人力資源管理與績效考核的內涵

通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，它可以為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現。依據法定的管理權限，按照一定原則和工作績效測量標準，事業單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，以此作為公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據。定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質、工作業務表現、行為能力、工作成果等方面，進行系統、綜合、全面的考察和評價。

2 當前事業單位人力資源管理存在問題

2.1 觀念和方法陳舊 由于長期習慣于在計劃經濟的思路和模式下開展工作，事業單位同社會上的各類企業相比，仍然保留著許多傳統的人事管理制度和管理方法，存在著對人力資源開發認識不足、重視不夠、力度不大等問題。另外，忽視人力資本投資，在人職匹配、功效掛鉤、提高員工工作生活質量等方面存在誤區，都會對現階段事業單位員工的積極性和創造性產生負面影響，造成發展后勁不足，很難適應當前事業單位改革的步伐，達不到預期的目的。

2.2 人才隊伍建設跟不上 目前大多數事業單位的員工配置都存在著一些迫切需要解決的問題，最為顯著的是想干事、能干事的人才明顯不足，不利于工作的開展和單位的進一步發展。主要表現為員工結構中的比例失調，管理和后勤人員的比例偏高，從事一線工作員工的數量相對較少。另一方面，在現有的人員隊伍內部，人員結構相對不合理的現象同樣存在。以科研院所為例，首先，高技能、高職稱、高學歷的專業技術人員數量較少，特別是對于某些時間較短但是專業性要求很強的專業（例如環境衛生科學），缺少中高級以上的專業技術人才、學科帶頭人或專業骨干等精兵強將，隊伍中水平結構相對不合理；其次，事業單位員工隊伍的年齡斷層十分嚴重，年輕員工不具備充足的工作實踐經驗，年齡較大的員工缺乏新的工作理念與技術，技能和年齡梯隊之間又缺乏互動鏈接，無法形成經驗和技能的有效傳接，隊伍年齡結構相對不合理也是目前影響事業單位工作質量的關鍵；第三，員工職業化水平較低，專業和工種分布不合理，一些基礎而艱苦的工作崗位往往無人干，只好聘用臨時工，而一些比較體面輕松工作崗位往往人滿為患，導致工作效率較低，工作模式難以優化。此外，由于當前事業單位待遇普遍不高，在不重視人力資源管理的背景下，高素質人才隊伍容易流失，難以形成穩定的員工團隊。

2.3 缺乏有效的激勵機制 激勵機制面對單位所有員工，實際考核評價結果不是很好，因為它缺乏針對不同層次人員的分類評價體系。事業單位激勵機制主要包括：社會保險管理、工資福利、員工獎懲、職務管理、考核評估等內容。

現有的工資福利和社會保險制度并沒有實現其應有的保障功能是在薪酬保障機制中最突出的問題；中低層次管理人員很難有效調動其積極性，在單純依靠行政職務晉升激勵中這是最突出的表現。目前，事業單位工作人員按照國家工資制度進行工資分配，它主要是根據員工的職稱和等級來確定收入水平，而聘用制員工則按合同協議由單位自籌資金解決，在這種情況下，工資往往不能反映員工業績和工作崗位差異，事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，工作積極性沒有充分調動起來，缺乏工作熱情。導致不能有效激勵員工的工作積極性，由于考核制度方面的缺陷，雖然實行了績效考核等激勵，也無法順利完成激勵工作。

2.4 績效考評流于形式，效果不佳 根據實際調查數據顯示，約有50%的職工不滿，意究其原因，首先是在不同層次和不同類型的人才評價標準上沒有加以詳細區分，沒有一個明確可以量化的業績指標來加以評價，造成實際操作中的困難，再加上在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統的評語，結果導致績效考評流于形式，效果不佳。

3 事業單位人力資源管理與績效考核的改革思路

3.1 加大對職工的培育力度，創建學習型機關 教育培訓是提高職工素質，開發職工潛在能力的重要手段，人的能力主要來自于后天的教育培訓，這就要求將教育培訓制度化，加大對教育培訓的投資力度，必須高度重視人力資源的培訓和開發，對老職工要加強知識更新培訓力度，對新招大學生和新調入的人員，實行業務崗位培訓，使他們不斷適應新形勢的需要，切實提高業務素質，開展政治理論、法律知識、職業能力的培訓，使他們盡快熟悉業務，成為合格的工作人員。在培訓中建立反饋制度，一方面要注意及時總結好的培訓經驗，鞏固培訓效果；另一方面要隨時發現培訓中存在的問題，予以糾正。最后，要大力開展建設學習型機關活動，探索組織培訓與個人自學相結合的方法。

3.2 構建人力資源管理的新模式 構建人力資源管理的新模式，探索適應事業單位人事管理的新途徑。真正轉變人事管理方式，把人事管理從行政性事務中解放出，更新人事管理的觀念，主要從以下幾方面著手：一是在人力資源配置上，逐步建立面向市場招聘人才的用人機制，同時它要接受上級指令性分配的部隊轉業干部；二是為充分發揮職工的積極性、自主性和創造性，重視人力資源的規劃、開發和利用，堅持以人為本；三是要牢固樹立“人才資源是第一資源”的思想，將人力資源開發及人事管理作為組織發展戰略的重要組成部分，把人當做事業發展中的戰略資源來做；四是為從源頭上把好進入關，從體制上進行改革，實行條條管理或條塊管理相結合。

3.3 實行量化考核和末位淘汰制 搞好量化考核必須做好以下幾項工作：一是對“德、能、勤、績”進行細化分解，并制訂考核標準；二是確定考核指標的等級分值，量化分數低于60分人員一律淘汰，實行待崗，對所有的考核指標賦予固定的分值，按崗位來根據領導、中層、一般干部、工人的不同，作出不同的考核指標；三是根據崗位說明書對考核指標“德能、勤、績”方面進行量化；四是針對工作職責、崗位任職條件、崗位的評價等內容，制作崗位說明書。這種考核方法，可以保證對每位職工進行客觀的業績評價。為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據，根據個人業績量化的評價結果，建立起“能進能出，能上能下.獎罰分明”的職工管理新機制。

3.4 深化薪酬制度改革，打破平均主義 通過改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激勵功能，有效的薪酬制度是提高辦事效率、促進人力資源開發的重要因素。將職工薪酬與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，杜絕平均主義，實行差別化的薪酬制度，合理拉開收入差距。在執行國家分配政策的基礎上，逐步建立起以崗位工資為主的內部分配制度，在不改變整體工資體制的情況下，貫徹按勞分配、生產要素參與原則。所謂崗位工資，就是運用崗位評價的科學方法，使職工的勞動報酬與崗位職責、實際貢獻和單位發展緊密結合，充分體現技術、知識、管理等要素參與分配，打破平均主義的模式。在工資總額的核定方面，真正行使事業單位享有的內部自主分配的權力，從指令性計劃管理向間接調控方式轉變，采取靈活多樣的，適當向高素質、高貢獻人員傾斜的政策。

長期困擾事業單位人力資源管理部門的難題是人力資源管理與績效考核中的各種問題。尤其是在當今這個知識經濟的時代，面對國內外社會經濟環境復雜多變，事業單位必須轉變觀念順應時代的發展變化，大力加強包括績效考核制度在各項人力資源管理制度，為社會進步、經濟發展、人民安居樂業發揮應有的作用。

參考文獻：

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