新晉中層管理方法淺探

摘要：新晉升的中層管理者，由于自身角色的改變，不僅需要轉變既有的思路，而且亟需準備應對隨之而來的種種困難，不僅是中層管理者普遍面對的問題，而且有晉升后特有的現象，本文提出基本的解決方案，以供參考。

關鍵詞：晉升管理業(yè)績人才團隊變革

對通過晉升方式進入中層的管理者，開展工作的難度比較大：除普遍存在的獎懲權不足，威信不夠等中層管理者普遍面對的困難之外，還要解決以下兩個問題：首先自己要快速完成角色轉變，適應新的崗位需要；其次與以前的同事、上級之間的工作關系轉變后，需要互相適應。越是歷史悠久的企業(yè)，調整工作關系需要投入的時間、精力越多。因此有必要探討新晉升的管理者，該如何開展工作。

在探討管理方法之前，首先需要一個假設條件：晉升者受到企業(yè)的信任，可以實現充分的上行溝通。管理即溝通。中層管理者如果得不到充分的支持，那么在具體的業(yè)務開展方面，將受到極大的制約，難以按照自己的構想，來建設團隊。而只能努力來實現已有的業(yè)務分工，立足于按各項規(guī)章、程序執(zhí)行，即，正確的做事。而在可以實現充分上行溝通的基礎上，個人的構想，將成為企業(yè)部門戰(zhàn)略的一部分。只要個人的思路與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，具體實施就會減少阻力，并將獲得全面的支持，起到事半功倍的效果。

其次需要界定中層管理者的任務。企業(yè)的基本的要求一致，完成年度的任務計劃（生產、銷售、維修、研發(fā)等）。但企業(yè)的規(guī)模、類型、業(yè)務的不同，以及企業(yè)使命、戰(zhàn)略的不同，對管理者的具體要求也不同。這里參考平衡記分卡方法，將管理者付以①完成業(yè)績指標；②建立團隊文化；③培養(yǎng)人才；④建立團隊之間支持的關系四項基本任務。

1 業(yè)績管理

無論公司采取什么樣的戰(zhàn)略，中層管理者首先需要達成團隊的業(yè)績，這是管理方式千變萬化的大前提，無法完成業(yè)績，其他的構想都將失去被認可的基礎。完成業(yè)績需要團隊的協(xié)作，因而團隊中個人作用的發(fā)揮，是目標能夠實現與否的關鍵。

團隊中員工情況一般可以分成三類：優(yōu)秀的、勝任的和能力較弱的。不同的個人有不同的需求，按馬斯洛五層次論，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類追求。特別優(yōu)秀的員工著重于尊重和自我實現，如業(yè)績的承認，升職加薪；勝任的側重于尊重和社交，能力較弱的傾向于生理需求和安全需求。

中層管理者不能選擇員工，一般團隊中三種類型員工同時存在。在日常的溝通、指導、工作安排等活動時中，需要根據員工個人情況，采取有針對性的方法進行管理，來有效激勵員工，提高團隊的工作業(yè)績。例如以前的平級同事，容易因失落而消極工作，因為熟悉等而容易放縱。

前者作為曾經的競爭對手，能力又比較強，需要在尊重之外，通過適當的上行溝通，反映其努力或成績，通過上級的直接反饋，予以自我實現需求的滿足。

后者需要明確界限：工作之外是朋友，工作時間是上下級關系。需要這樣做，但是非常容易彼此疏遠，因此注意私下里溝通，并在間隔一段時間后，尋找一定的題目共同商討解決，來保持已有的深厚關系。管理的目標是人，距離感越明顯，距離越遠，管理的效果越不好。

2 團隊文化

中層管理者應樹立部門努力的大方向。對于一個中層管理者，如果奔波于完成各項任務，而沒有去規(guī)劃整體努力的方向，那么就將在機械人模式下，不斷重復同樣的工作，進展緩慢，缺乏變化，難以建立有競爭力的隊伍。因此在完成任務的基礎上，需要根據企業(yè)使命，以及團隊現狀，確定與之相匹配的戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略實現的過程中，建立起特有的團隊文化。

團隊戰(zhàn)略必須與企業(yè)使命方向一致。企業(yè)使命是指管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。

企業(yè)的使命引領企業(yè)前進的方向：是追求盈利，還是追求市場占有率，或是客戶忠誠度等等，直接影響到企業(yè)對具體到每一名員工的行為準則的要求。團隊的管理不能和企業(yè)使命相悖，否則雖然可能會業(yè)績好，但負作用的影響更為深遠。

例如有悠久歷史的中石化，致力于提高市場占有率，在這樣的企業(yè)背景下，業(yè)務層最適合通過差異化戰(zhàn)略，實現組織價值。追求低成本或集中化戰(zhàn)略，在大方向的選擇上，就偏離了公司的總體目標。

與此對應，韓資背景的青島麗東化工有限公司，以利益最大化為目標，具體運營就體現在隨時根據市場變化，調整生產方向和負荷，體現出了快速、靈活的經營特點。在這樣的企業(yè)背景下，集中公司資源，保持穩(wěn)定的核心產品成為核心競爭力，而試圖通過差異化不斷發(fā)展獨有的特色，在實際的操作中就事倍功半，很難得到高層的支持以及資源配置。

團隊文化是選擇度最高的，可以設定為如嚴謹、活潑、創(chuàng)新、寬松等。例如采用了低成本戰(zhàn)略，適合以嚴謹作為團隊文化，其他也可行，只要不與公司使命相悖的“寬松”即可。團隊文化是長期的建設，需要保持穩(wěn)定、明確，最終將體現在員工價值觀、具體業(yè)務的態(tài)度上等。

作為中層管理者，所帶領的團隊，也受到更高級別管理者的影響。而且由于職級的差異，職級越高，表現出的政策、姿態(tài)等導向性的影響越大。所以中層管理者首先得做好上級的工作，在團隊建設的方向性上保持高度一致。這樣在遇到具體問題的時候，才容易統(tǒng)一口徑的解決，在員工中樹立起不可動搖的信念。

例如麗東化工有限公司生產運營部，對于出現的事故，標準的處理方法是：①解決問題；②查找原因；③拿出預防再次發(fā)生的措施并實施。顯然這是與事故4不放過相悖的，不對責任人予以處罰，強調的是預防為主的理念。這樣的背景下，部以下團隊，適合采用抓思想認識，提高安全意識的文化；而不適合推行追究責任，獎懲嚴明的文化。

3 培養(yǎng)梯隊人才

人才的培養(yǎng)不僅是企業(yè)、團隊的需要，也是管理者的需要。通過有針對性的人才的培養(yǎng)，管理者將樹立起在團隊內部的統(tǒng)御權和專長權，因此人才培養(yǎng)是樹立個人威信的有效途徑。不同的團隊狀態(tài)，需要采取不同的側重點，來進行人才的培養(yǎng)。團隊狀態(tài)可以分為：初創(chuàng)、成長、穩(wěn)定三種。

初創(chuàng)的特點是員工良莠不齊，制度也不完善，企業(yè)員工的成就感主要來自于業(yè)務順利達成。這一階段以業(yè)績?yōu)橹行模虼颂貏e需要建立起業(yè)務流程，保證精干力量熟練掌握業(yè)務，來保持工作的順利開展。這一階段的培養(yǎng)，需要選好骨干，重點培養(yǎng)，以點帶面，保證業(yè)務正常進行。

成長階段的特點是業(yè)務已經上了軌道，但部分環(huán)節(jié)有較大的提高余地，員工的滿足感主要來自于業(yè)務能力的提升。這一階段以流程改善為中心，適于精銳力量完善流程，全員訓練，掌握業(yè)務細節(jié)。

比較難于管理的是穩(wěn)定階段。穩(wěn)定階段重新回到業(yè)績?yōu)橹行模珕T工能力、業(yè)務流程已經基本定型，團隊保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)。但這樣的穩(wěn)定潛伏著突出的矛盾：如果不能促進員工的成長和發(fā)展，將會出現離職率升高或工作積極性下降等突出問題。這一階段需要采用變革的方法，推進團隊的建設。

推薦2種方法：①崗位輪換。通過更換崗位，不僅提高員工知識面、技能水平，為后續(xù)個人發(fā)展創(chuàng)造條件，而且可以消除因工作內容單調而產生的大意、怠慢等消極情緒。②項目開發(fā)。任何崗位的工作內容都有進一步挖掘的余地，這一點是日本公司強大的一個重要原因。通過樹立更高的目標，或選擇適宜的課題，將引領員工登上更高層次的領域。

變革的阻力比較大，主要體現在以下方面：①現有的成果是上級領導參與或主持取得的，不希望被變動。因此具體的操作之前，必須與上級充分溝通，取得認可、支持，否則難以實施；②原有的程序根深蒂固。這種情況在“老資格”員工身上體現的特別嚴重，既有的方法、程序等一直使用，成為習慣，對即將進行的改變不予認可。這需要管理者做好、做足前期的準備工作：通過分析指出現在存在的隱患，強調必須得變；通過樣板的前后對比，用事實等說明變革的好處。③變革難于獲得外界的支持。由于已有的體系運行已久，而變革需要付出大量的人力、物力等資源，對于團隊以外的其他部門，容易有非議，較難獲得支持。

其中原料脫水是一典型案例：由于倒班主任都是中石油、中石化出身，習慣于原料在輸送給生產部門前脫水，因此在開工初期，脫水操作執(zhí)行的很好。但隨著工廠不斷的運行，管理者發(fā)現原料中只有很少量的水（<0.1%），因此每次脫水，都有一定數量的油品伴隨損失，進而提出流程的改善：檢測，并確定一定數量的水，才執(zhí)行脫水操作。新規(guī)定在主任方面遇到一定的阻力，擔心影響生產，并對團隊的形象，造成不利的影響。在經過1年的強制執(zhí)行后，各方面表現出正面的反饋信息后（年度對比少脫水122KL，節(jié)約成本300，000元），才逐步獲得支持。

青島麗東化工2004年開始建設，2006年開始投入生產運行，2006-2009屬于初創(chuàng)階段，公司著重于實現穩(wěn)定運行；2010年起因業(yè)務已經基本穩(wěn)定，開始側重于流程的更新、優(yōu)化。

4 建立團隊之間合作關系

團隊之間不可避免有沖突，其中既有利益、權利方面的因素，也有因為分工造成的立場不同的原因。如銷售希望生產滿足客戶的所有要求，而生產希望最低成本完成產品的生產等。

企業(yè)作為一個自負盈虧的經濟體，是由若干價值連接而成。價值鏈的各個環(huán)節(jié)，有的增值明顯，有的增值微弱甚至是負值。然而缺少了任何一條，企業(yè)都難以維持運行。具體到每個團隊，在增值價值鏈的，容易因自己的團隊重要而輕視配合的其他團隊，而增值能力較差的團隊，容易因配角的角色欠缺積極主動性。

對確定的一個團隊，需要正確認識到：①企業(yè)的成功是所有團隊的努力方向；②單獨一個團隊，不能給企業(yè)帶來價值，團隊之間的合作是企業(yè)成功的動力。在這樣的前提下，有以下推論：①只有團隊合作的好，企業(yè)運轉的效率才高；②出現的問題，從企業(yè)的利益角度考慮、解決，團隊之間沒有沖突，只有分工；③團隊之間互相是推動力，彼此促進提高、成長。合作的越好，互相受益越大。

在這樣的認識下，團隊之間只有更加緊密合作的需要，沒有不可調和的沖突。

綜上，新晉升的中層管理者，把握好業(yè)績、團隊文化、人才培養(yǎng)、團隊關系建設4條主線，充分進行上行溝通，將比較容易的開展團隊的建設。

參考文獻：

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作者簡介：任廣濤，1996年畢業(yè)于西南石油學院，1996-2002年任吐哈油田鄯善采油廠技術員，2002年-2006年任中原油田天然氣處理廠工藝工程師，2006至今任青島麗東化工生產運營部運營科經理。