工作分析與素質模型在實際工作的應用

摘要：提出現代人力資源管理與傳統人力資源管理的不同之處，闡述工作分析在現代人力資源管理中應用的重要性，結合本公司特點，對工作崗位分析的應用提出一些建議。

關鍵詞：人力資源管理 職位分析

人力資源管理是指為實現企業目標，對企業獲取、配置和開發人力資源所進行的計劃、組織、領導和控制等管理的過程。與傳統的人事管理相比較、人力資源管理強調其戰略性、資本性、系統性，在地位、性質、業務內容和管理體制等方面體現出不同的特征。傳統人事管理在具體事務上擁有一定的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、考核結果、人員去留等。現代人力資源管理是要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權力，更多地扮演戰略管控、參謀與伙伴的角色。傳統的管理更重視物力、財力因素而忽視人力因素的存在，現代管理更注意的是人的潛力的發掘，以人為中心。人力資源專業管理角色的改變，對人力資源專業人員的宏觀戰略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業的影響力，依賴的是自身的專業能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。工作分析(職位分析)是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提，只有做好了職位分析和設計工作，才能夠有效地完成以下具體的人力資源管理工作：①制定企業人力資源規劃；②核定人力資源成本，并提出相關的決策；③讓企業所有員工明確知道自己的工作職責和范圍；④組織招聘、選拔、使用所需的人員；⑤制定合理的員工培訓和發展規劃；⑥制定考核標準及方案，科學展開績效考核工作；⑦設計出公平合理的薪酬福利制度和獎懲辦法；⑧為員工提供職業生涯發展規劃建議；⑨設計制定高效發展的企業組織結構；⑩提供人力資源管理自我診斷的科學依據。目前在企業人力資源實務中，都在強調“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都是以職位分析為基礎的。

我們是一個建筑設計企業，主要的產品就是為客戶提供滿意的作品－圖紙，圍繞著這一組織目的，需要從人力資源的各個方面激勵員工的績效。職位分析是所有人力資源管理的基礎，具體可以應用在人力資源的各個方面：

1 在人力規劃方面

人力規劃的主要內容包括短程計劃與長程計劃；短程計劃是根據組織的目前需求測定人力需求，并進一步估計目前管理資源能力及需求，從而訂定計劃以彌補能力與需求間的差距；至于長程計劃，則是以未來的組織需求為起點并參考短期計劃的需求，以測定未來的人力需求。

然而，我們企業對于人力需求并無完善的計劃，目前以業務需要及人力資源部人員經驗為主要衡量準則，見有職缺即進行遞補，并無人力需求之規劃。依此作法，在短期或許能找到遞補人員，但是，對于公司在長期的發展上卻是無益的。主要原因是缺乏對各個崗位的具體的分析，沒有崗位說明書來作為藍本。

2 在招聘與甄選方面

我們企業在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出人員需求后，由人力資源部門對外進行招募活動，并主觀初步篩選應征者進行面試。面試后，以文憑高低，畢業學校優劣定下所需名額，并分派至各部門。因此，在任用上，常會發生人才并無適才適所的問題，非但員工無法適應，在工作上無法有所表現，部門亦因派任之工作無法完成而延誤進度。

3 在薪酬福利管理方面

薪酬管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度。我們企業現行之薪酬制度采用結構薪制，員工個人薪資是依職務工資、工齡、職稱、崗級來定，雖然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是崗位之間的區別很小。制度的另一項缺點為同工不同酬。例如，同為一級設計師，有的能力很強，有的人只是因為資歷和職稱成為一級設計師，并不具備這一職位所需要具備的物質。在企業中，若有擁有相同條件，能力相同的員工，所領的薪資卻不同時，會使得員工產生不滿的情緒，讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。另外，也會因薪資分配的不公平，降低員工的工作意愿。所以在向員工解釋薪酬制度時，客觀的工作描述也是有用的。工作描述可以幫助人力資源專家處理員工在報酬和福利問題上的報怨、糾纏和咨詢。否則，公司面臨的不只是組織績效下降，員工因不滿造成的離職事件，將使得人事成本增加，徒增企業負擔。

4 在績效考核方面

績效考核制度之考核項目并未針對工作內容、職責做評核，即考核項目無法真正測出員工工作表現，再者，因為沒有一套科學完整的崗位分析作為基礎，對各個崗位的考核指標缺乏量化，都是些模糊的指標，沒有針對性，主管評核有集中趨勢，員工的評等皆差不多，并無法有效區分出績效好與績效差的員工。

5 在晉升與提拔方面

一般而言，企業組織晉升員工基于提拔優秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運用人力及激勵員工發揮潛力等。就我們企業目前的制度來看，員工并不清楚本身在公司的發展方向，及晉升路徑，除了產值績效表現之外，對各職位所需的知識、技能、所需訓練等皆無正式的規范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當的優秀人才。

在一般員工晉升上，需具備有服務年資限制的資格，方能參加晉升考試。但是在這中間會發現當真正工作表現佳的人因無法通過考試而一直無晉升機會；如此一來，使得員工的工作意愿低，工作表現不佳，也造成了公司的績效不佳。

在管理職位的晉升上，皆從技術骨干中提拔，無明確的知識、才能、及個人特質的規范，以致于在升任后發生了無法執行管理工作的問題。技術過硬不等于能夠勝任管理工作，管理工作需要這個崗位必須具備的一些素質。我院專業技術人員（主要是一線的設計人員）的主要工作是按照顧客的需要設計出他們滿意的產品，雖然看似只是和圖紙數據在打交道，而非人際關系的過程與問題，但優秀的設計師的勝任特征相當一部分都屬于人際與管理類的特征，因為設計工作不是一個人能完成的，需要各個專業的人配合完成，所以一個優秀的設計人員也需使用人際關系的技巧與團隊精神來完成技術性的任務。所以我們企業在提拔技術干部的時候不能只看到他的專業技術能力，可以參照技術人員的通用勝任模型來選拔，如其中要求的幾項：成就欲、影響力、分析性思維、主動性、自信、人際洞察力、信息搜集、技術專長、團隊協作、客戶服務意識等。

6 在培訓與開發方面

我們企業在培訓方面因為基于產值的考慮，十分重視一線設計人員的訓練，但也僅限于國家規定的各種必須的規范學習，針對各個崗位的學習沒有規劃，對于各職位所需之知識與能力尚無正式的說明，造成教育訓練供給與需求有所差距，進而影響員工的受訓意愿與發展。

從以上各個管理層面可以發現我們企業不管在晉升、調任、訓練、績效考核上都欠缺較客觀的標準依據，而薪資的給付也欠缺公平的衡量準則。所以，為了改善各項制度，企業對職位的職責必須清楚劃分，并規范勝任各職位所需的知識及才能。而當務之急應著手進行工作分析，重視企業中各個崗位的工作內容與規范，并建立一套正式、完整的職位說明書，以作為企業后續改善的基礎。

目前就我們企業來說，建立一整套的人員素質模型還很困難，一是需要領導的支持，員工的理解和配合、還有需要有專業的人員來做。當然也可以請咨詢公司來做，但是咨詢公司做出的東西缺乏實用性，留下的一堆資料和企業的現實情形脫離，基本用不上。但是現在人力資源管理慢慢得到重視，許多工作都需要運用到素質模型，所以我覺得我們企業一些主要崗位的素質模型還是可以嘗試做。