變革型領導理論研究綜述楊

摘要：近30年以來，變革型領導成為領導學研究的前沿領域和焦點，吸引了眾多研究者的理論探討和實踐研究。本文對變革型領導的概念、維度及測量進行了介紹，并將其與交易型領導進行對比，最后結合我國的經濟文化情境，簡要地探討了我國本土文化對變革型領導的影響。

關鍵詞：變革型領導 維度測量 中國本土化

自Burns（1978）首次提出變革型領導理論以來，掀起了國內外學者對該理論研究的熱潮，成為世界領導學研究的焦點。變革型領導在不同文化背景下，其作用機制不盡相同。目前國內學者對變革型領導理論的中國本土化研究相對較少。因此，本文擬從變革型領導的概念、結構、維度和測量等方面對其進行回顧和梳理，并結合我國的經濟文化情境，討論中國本土文化對變革型領導的影響。

1 變革型領導的源起及內涵

上世紀70年代初，Downton最早開始對變革型領導（Transformational Leadership）的研究，Burns在Downton研究的基礎上對變革型領導給予概念化，他認為變革型領導是領導者與成員相互提升道德及動機到較高層次的過程。在這一過程中，領導重視提升成員內在動機，給下屬提出更高的價值和理想，以喚起下屬的自覺，希望下屬超越原來的工作期望，將需求層次提升到更高的境界，進而協助下屬實現他們較高層次的內在需求，使下屬愿意超越個人利益來實現組織利益。

20世紀80年代以后，變革型領導成為西方領導理論研究的新范式。其中，以Bass等人最具代表性。Bass（1985）在Burns對變革型領導力定義的基礎上，正式提出變革型領導行為理論，他將領導與下屬的角色聯系在一起，試圖創造一種能提高雙方動力和品德水平的過程。他認為，強烈的內在價值觀是變革型領導的顯著特征，領導者通過讓下屬意識到自己所承擔任務的重要意義，以此激發下屬更高層次的需求，在員工間建立互相信任的良好氛圍，促使下屬以組織利益為重，最終取得超乎預期的績效。

此外，其他眾多外國學者也對變革型領導賦予了不同的定義，見下表1：

2 變革型領導與交易型領導的區別和聯系

Burns(1978)首次提出了政治領導力，并將其分為變革型領導力和交易型領導力兩類，他認為這兩種領導方式主要由不同的領導認知模式引起，二者基于兩種不同的認知假設，最終產生兩種不同的行為結果。一般認為，變革型領導是對交易型領導的拓展，對下屬有額外的影響效果，領導通過個人魅力影響下屬，注重提升下屬的需求層次、士氣和道德水準，激勵下屬追求更高的理想和目標，不斷挑戰和超越自我，最終實現超越個人利益的轉變，超水平完成預期的組織目標。相比而言，交易型領導是一種短期的交換結果，主要著眼于滿足下屬的即時自身利益，通過獎懲與下屬工作進行交換，與下屬進行純粹的交換，以此保證實現事先確定的績效水平。也就是說，變革型領導除了注重個人的轉變外，更注重組織變革，講求領導與下屬的互動。多數學者認為，變革型領導行為要優于交易型領導行為，但也有部分研究表明，不同的情境會對變革型領導的有效性產生很大影響。

3 變革型領導的維度與測量

3.1 變革型領導的維度 關于變革型領導的維度研究，主要分為三維度學說和四維度學說兩種。其中，早期Bass等認為變革型領導主要包括魅力-感召領導、智能激發和個性化關懷三個維度。之后，Avolio發展了Bass的三維度學說，認為“魅力-感召領導”應區分為領導魅力和感召力兩個維度來分開討論，即魅力或理想化影響、感召力、個性化關懷、智能激發，這就得到了變革型領導的四維結構。

變革型領導作為一種社會影響過程，它的內涵和結構可能會受文化因素的影響，所以在西方學者研究的基礎上，我國學者結合我國的特殊社會經濟文化背景，對變革型領導也進行了研究。如李超時、時勘總結出我國變革型領導由德行垂范、愿景規劃、個性化關懷和領導魅力這四維度所構成。其中，領導魅力和愿景規劃在內涵上與Bass所提出的魅力或理想化影響和感召力基本一致；但個性化關懷的內涵更廣，不僅強調關注員工的個人發展和工作，還強調關注員工的家庭和生活；而德行垂范則是李超時和時勘結合中國社會文化所提出的一個獨特的維度。

3.2 變革型領導的測量 變革型領導的測量主要是通過1990年Bass等人開發的“多因素領導行為問卷”（Multifactor Leadership Questionnaire， 簡稱為MLQ）問卷分析而得。該量表包括魅力領導、動機感召、智力激發和個性化關懷四個因素。1996年，Leithwood、Tomlinson、Maxine等人通過探討組織情境，歸納出了魅力、激發、愿景，目標共識，高度表現期望，個性化關懷，才智激發，示范，權變獎勵，建立結構和文化塑造九個維度來研究對變革型領導的作用，這些維度進一步細化了MLQ量表。此外，還有Podsakoff等編制的量表，Harris-Boundy量表等。但是，目前變革型領導實證研究中應用最廣泛的問卷是Bass開發的MLQ問卷。結合我國的經濟文化情境，國內學者對MLQ量表進行修訂，研究開發了中國本土化的量表用于實證研究，統計見下表2。

4 中國本土文化對變革型領導的影響

Hofstede認為，領導作為一種社會影響過程，這種現象存在于世界每一個國家，但是它的概念和構成卻可能因為國家文化的不同而產生差異。也就是說，領導行為是鑲嵌在文化背景下的一種特殊現象，與其賴以生存的組織、民族乃至國家文化緊密相關，領導行為及其有效性受文化的影響，我們不能脫離領導行為產生的背景來研究領導方式。中國歷史悠久，它的文化積淀深深地影響著人們的行為方式，自然，領導行為及領導與下屬的關系也不例外。

4.1 領導者需靠自身高的道德修養，來影響下屬的責任和義務 中國傳統文化重視弘揚人的德行品格和提升人的道德情操。“人”這一領導行為的主體和對象，深受所生活文化圈子的影響。因此，我們在對領導主體和對象的研究中，自然離不開人的道德選擇。在中國，變革型領導想要提高領導效能，就必須全面按照中國先哲思想所提倡的以身作則、身先士卒、率先垂范的思維方法。只有這樣，才能激發下屬的工作動機和潛能，鼓勵下屬發展。

4.2 注重制度導向 長期以來，中國社會法制觀念比較單薄，同時盛行集權意識，這就要求變革型領導在激發下屬的創新行為時必須關注制度的導向，在管理的過程中，以制度為標準來明晰員工在創新過程中的權利義務。只有如此，制度才能發揮出在個體創新能力與企業創造力的協同、整合、培育過程中的作用（引自譚忠真，鄒東濤，2001）。這主要是因為，員工的思想和價值理念共同驅動著員工的創新能力，變革型領導只有在企業內部建立起有利于組織創新的管理體系和制度，同時員工也認同這一管理制度，才能激發其的創新行為。而且，過去中國的集權意識，也容易導致員工因循守舊、一味服從、扼殺創新的情性，而制度具備協同人發揮自身創新能力和協調的環境條件的能力，可以整體培育和開發員工的創造潛能。例如，組織員工學習制度構建，創新人力資本和知識產權等制度。

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作者簡介：楊曉蓓（1985-），女，河南三門峽人，桂林電子科技大學碩士研究生，研究方向：人力資源管理；

唐貴伍（1954-），男，湖南東安人，桂林電子科技大學教授，主要從事區域經濟、人力資源管理研究；

郭盟（1986-），男，山東荷澤人，桂林電子科技大學碩士研究生，研究方向：人力資源管理。