設計助力

話題背景：什么造就設計價值?很多人會說，設計者的主觀愿望和孜孜以求的努力是造就設計價值的內因。但設計絕非只是主觀愿望、需求和意識的產物，它更是設計師把計劃、規劃、設想通過設計語言傳達出來的活動過程，是有目標、有計劃地進行藝術性的創作活動。換言之，設計價值的生成，除了依托設計師本身的知識積淀、視野拓寬及通力經營等內因外，更需剝有其他因素來促成它的開花、結果、茁壯成長。

Dobin Group公司的總裁Larry Keeley提出了現代產品開發設計的“技術可能性、商業可行性、設計期待性”的三品質模型，將“設計”有意識地引入到影響產品成功的因素之中。這個模式的探討在室內設計領域同樣適用，只有解決技術性難關，很好地融合設計價值與商業價值，才能直抵設計的核心層面，將客戶、合作伙伴、企業文化、媒介推廣、行業力量等一系列設計外因納入討論的范疇中。

本期我們將邀請大木明威社建筑設計有限公司設計總監謝智明先生、CDD(尺道)設計師事務所總設計師楊銘斌先生、香港瑞坤機構總設計師徐慶良先生、佛山市諾思設計有限公司董事、總監林諾鎧先生、大木明威社建筑設計有限公司項目設計總監霍律鳴先生參與論壇討論，分析在整個設計內環境下，設計如何因循內在訴求，處理好設計內外因之間的關系?并從自身的設計經驗出發，來談談設計助力對設計價值生成的影響。

謝智明

依照過往的經驗，我在客戶身上學到的，大都是他們用多年經營摸索出來的解決方案和經驗。我將這些融入到設計當中，將大大增加設計的綜合能力。但是，不能盲目地把這點強調出來，“客戶引導論”有用，但不是主導作用，好的設計師會有一個好的掌控狀態。

助力遠遠大于困難

謝智明：與過去五年相比，我覺得助力要遠遠大于所面臨的困難。簡單歸納有以下幾點原因：一，設計費提升了；二，過去的五到十年內，甲方經歷過出國、游歷、經營，基本上與整個世界的潮流接軌，世界觀和眼界都開闊了，對設計的意識更加強烈；三，現在做生意不像八九十年代那樣，只要有沖勁猛打猛撞就有機會。譬如陶瓷、建筑、房產等與設計相關的上下游產業，市場競爭也異常激烈，更需要有設計產業的介入，這對設計師來說機會只會更大；四，行業規范比以前相對更加完善。很多甲方已經明白設計與工程是兩個不同的產業。

面對的困難最大的還出在內因上。困難一，早期設計行業的發展，大部分設計師都是從工作室發展出來的，再慢慢演變成私人企業。由于肇始于工作室，中國又沒有完整的管理模式版本，即沒有細化的公司管理的發展方向和標準，這也是很多設計企業在發展過程中所遇到的最大瓶頸；困難二，隨著整個社會對設計訴求的關注越高，設計師的專業水平也需不斷提高，而相應地人力方面包括專業人員的素質，人力的培養，見識的提升等等綜合性問題卻是個亟待解決的難題。

徐慶良：從事這個行業助力主要還是外在的，而不是專業層面的。信息資訊的發達，讓我們可以了解到任何資訊，這對我們從事這個行業而言是有所提升。整個設計內環境內，客戶群體更加國際化，設計訴求也在不斷發生變化；國內開始學習國外，更加注重對生活化的關注。我們也注意到，整個設計行業的跨界交流非常頻繁，以前可能只做建筑或室內，現在設計師能接觸到很多跨界的東西，譬如品牌推廣、品牌設計、產品設計的合作等等，這對推動室內行業的發展是有很大幫助的，也是助力的一部分。

當然，在面對助力的同時，我們也面臨很多困難，團隊建設是較難突破的瓶頸。公司從兩三個人，到七八個人，到十幾個人，每個時期面臨的困難不同，人員架構越來越細分，維護好團隊建設是非常重要的。另外一個困難是品牌推廣，做室內設計與其他企業不同，一般設計師在品牌推廣方面比較欠缺，但又必須去做，而且要跟著時代的發展腳步去走。至于業務各方面，每個公司各有各的定位及客戶群體，我倒認為不存在什么大問題。

林諾鎧：在我看來，助力主要有四點：一，市場競爭的白熱化導致很多企業都謀求更高的產品附加價值，這需要設計師的介入，在一定程度上擴大了我們的市場份額；二，現在順德也在搞創意產業園區，政府的土地都比較稀缺，卻在土地上附加上金融、文化、創意等高附加值，也可見政府對設計行業的重視；三，傳媒的助力；四，行業的自信在逐漸加強。

至于目前所面臨的困難：一，市場份額與高端設計人員不成配比；二，行業規范尚未形成，比如收費、流程等無具體的規范可因循；三，設計公司管理經驗的總結不足。在這點上，佛山地區還需要和外界多一些交流。

霍律鳴：宏觀上，這五年來上游產業鏈的樓市對室內設計影響最大。從更長的一個階段來看，樓價五年內是翻了幾番。樓價一漲，業主想找設計師來設計裝修得更好一些，相應地設計收費增加了，設計師的個人價值也能得到體現。這就相當于行業內的大洗牌，對設計師而言，要站穩腳跟，提高附加值，增強競爭力是非常有必要的。

我們要引導客戶，就必須跑在市場的前面，去引領潮流。我覺得現在最大的困難是如何爭取多跑在前面，如何把自身的價值、能力、素質提高?，F在網絡很發達，資訊也很多，如果你對這些東西完全零接觸，或者搭不上，就會有很大的壓力。

楊銘斌：隨著資源多元化、信息的廣泛傳播、人們視野的開闊，這個行業內的設計師也漸漸得到社會的關注。設計師通過為甲方設計，不斷解決室內設計的空間問題，并加入其他元素，譬如為這個空間添加附加值、商業價值等等，從而產生一定的影響力。至于面臨的困難，我覺得設計師本身的綜合能力有待提升，不單單踏踏實實地去把控好室內設計、解決空間難題等相對傳統的做法，更應當注重去思考“為什么這樣做”。

楊銘斌

我認為最主要的是兩者間的溝通與合作。設計師這一方對客戶的要求要能理解，因為理解的對錯完全可以影響最終的結果。設計師肯定要有一定的專業高度，才能對不同客戶所提出的要求進行篩選、理解，然后再通過我們的專業語言表現出來。

徐慶良

關于外因，如果要排序，總得來說：第一資源，第二品牌，第三團隊，第四理念。我認為資源是最重要的，包括人力資源、社會資源、客戶資源、整合資源，有了這些資源才能談到在客戶面前的強勢程度。從品牌到團隊，最后才是理念，要靠理念打動客戶。

林諾鎧

在我看來，市場敗敗是驗證設計是否成功的標準之一，比如我們設計一個銷售空間，如果沒有帶來銷售目的，也不見得是完全成功的設計。我們是否可以設一個獎項，比如“最成功項目設計獎”，考察的是這個項目是否對市場有所推動，而非純粹從美學角度進行衡量。

賽事參與的“回報率”

現：很多設計師都希望在一年內出一兩個精品拿去賽事參評。對此，大家是怎么看待賽事的作用?

謝智明：從協會及賽事中受益最多的是能得到更多的平臺，并借此進行交流、宣傳。從參賽到比賽，我覺得前期獲取的推動力對自己內心的沖擊是最大的。有點像打高爾夫，跟自己比，其實在不同的狀態下，如何突破自己是最難的。我現在的自我感覺就是在這個行業中獲獎也好，出名也好主要是突破自己的問題，反而不是特別在意它能帶來多少業務。

徐慶良：我們在行業里所參與的活動，對我們的影響肯定是有的，只不過對每個人的影響程度不一。獲獎和參與行業宣傳對設計業務的開拓有一定推動力，但不是絕對因素。我們會通過行業協會進行交流，吸取人家的成功經驗，包括其他的理論總結、方向引導等等，再拿來借鑒和引導自己去探索設計之路。

林諾鎧：我自己對行業的理論總結與領導把控方面，相對關注得較少，就談談它在交流平臺方面所取的作用。我認為協會讓我有更多機會接觸其他公司的設計師，使我能就設計上、生活上的態度、公司的管理等諸多問題跟大家一起交流。至于參賽，我認為無論是得到業務的反饋還是獲獎經歷的感受，兩方面都有。在公司的初創期，著重的肯定是業務的影響，是基于物質層面的。起碼我現在的狀態還沒有達到追求精神層面，所以獲獎的目的性很強，就是想通過這個獎項能帶來業務、行業方面的影響。

霍律鳴：協會帶給我們的是一個很好的平臺。它是非盈利性的組織，為什么不盈利還有那么多設計師加入，關鍵就是看重這個平臺所能帶來的東西。至于很多會議、沙龍，我們也是有選擇性地參與，避開一些商業性的，著重去參加一些業內大師的設計觀點分享會，它對自身理論及理念的提升是比較快的。

參賽是行業的盛會，通過參賽可以衡量自己。如果失敗了，可以了解到原來對手那么強，通過分析比較可以找到自己的不足。如果獲獎了，有光環的同時也要清醒。我自己做每一個項目的時候，都會尊重客戶的訴求，只有擁有這樣的心態，在設計時才會更加關注原創性。

楊銘斌：協會越來越多參與到創辦雜志、書刊上來，不單單刊登室內設計圖片及簡單的項目說明，更多的是展現一些理論知識和與室內設計相關的連接，使我們有更好的素材去提升自身的綜合能力，這是受益最多的。參賽方面。經歷很深刻，它對業務是有很大的影響，最主要表現在客戶看到你被肯定，被認可的時候，對你的設計越來越尊重，越來越愿意聽從你的思想去幫他解決問題。

林諾鎧：關于設計作品，我是以市場為主導的，在我看來，市場成敗是驗證設計是否成功的標準之一，比如我們設計一個銷售空間，如果沒有帶來銷售目的，也不見得是完全成功的設計。我們是否可以設一個獎項，比如“最成功項目設計獎”，考察的是這個項目是否對市場有所推動，而非純粹從美學角度進行衡量。我身邊的很多設計師是以獲獎為目的的，在這樣的目的驅動下往往忽略客戶。我用四個字來概括一一“獲獎的誤區”。 “ 客戶引導論”要把握好度

現：隨著近年來甲方在設計理念、修養、品質上的提升，他們在設計中對項目的影響力也越來越大，大家對“客戶引導論”的重要性怎么看待?

謝智明：這主要要看站在什么層面上，如果在商業設計中，我比較看重客戶與設計師在商業經營上的互動。依照過往的經驗，我在客戶身上學到的，大都是他們用多年經營摸索出來的解決方案和經驗。我將這些融入到設計當中，將大大增加設計的綜合能力。但是，不能盲目地把這點強調出來，“客戶引導論”有用，但不是主導作用，好的設計師會有一個好的掌控狀態。

徐慶良：成功的設計應該有兩方面，一是商業上的成功，二是設計上的成功。我一直做商業項目，我認為“客戶引導論”非常重要，打個通俗的比喻，就像我們開著車在路上飛馳，它起的是路牌的作用，沒有好的引導沒有辦法走。至于怎么去，開車還是走路是我們自由發揮的問題。另一方面，在處理客戶引導的問題上，不要抱著“客戶牽著我們鼻子走”的觀念，應該轉換成我們要成為客戶的拍檔。他既然要投資一個項目，肯定有商業頭腦，而我們最欠缺這方面的東西一一如何通過設計以商業的計算方法增值。我們從設計方面幫他提升，然后讓他獲取利益，這點很重要。

林諾鎧：在我的理念里不存在“客戶引導論”。我認為每個作品都是設計師和客戶共同創作的，在我的心態里，客戶也是我們設計團隊里的一個專家。

霍律鳴：從我的角度來看，我比較重視“客戶引導論”。我覺得客戶找到你，設計師必然要豎起自己的權威性，給人予信賴感，這樣才能引導客戶。其實很多客戶也不是說他的方式就一定是對的，是需要我們去引導。

就我理解的設計“六感”論分別是看、聽、嗅覺、觸覺、味覺、情感。只要有參與、有互動，這個空間就成立了。商業不是沒有情感，它有它的氣質、經營情況、商業目標。住宅則更要注重情感的表達和細膩的觀照。比如我會詢問客戶的小孩是男孩還是女孩，他們的生活習慣是怎樣等等，客戶也會更加信任你，放開手讓你設計。

楊銘斌：我認為最主要的是兩者間的溝通與合作。設計師這一方對客戶的要求要能理解，因為理解的對錯完全可以影響最終的結果。設計師肯定要有一定專業的高度，才能對不同客戶所提出的要求進行篩選、理解，然后再通過我們的專業語言表現出來。謝智明：要懂得挖掘。要過濾，這是肯定的。不要說商業設計，無論哪個類型的設計，客戶的引導對于項目的發展是比較重要的，但是要懂得過濾、挖掘、互動、合作。我把客戶分成三種，第一種客戶什么不懂，這個項目可以做得好；第二種這個客戶很懂，這個項目也可以做得好；第三種是半桶水的客戶，懂一點，這個項目不會做得好。

合作模式：1+1=2?

現：合作伙伴的加入，讓做大做強變成可能，但面對不同的個性，不同的經營理念，合作對你們而言，是助力抑或是阻力?徐慶良：對我來說合作伙伴肯定是助力的，對我有很大幫助，第一，有了合作伙伴，可以集思廣益。當然要學會聆聽，不要相互抗拒；第二，設計作品風格不再單一，更加多元化。對于發展到一定階段的公司應該更加多元化，才能慢慢找尋到合適的方向；第三，分工更加清晰，注意力更加集中，這樣就能夠各司其職，把各個環節做得更好。

楊銘斌：首先，方向一致，目標一致，理念相同。因為大家都是手牽著手跑的；第二，可以互補。我的不足，我的拍檔可以補上。最終出品的東西接近我們想要的效果，達到客戶的要求。相應地，最終產品出來的利益，總比一個人做出來的要高很多；第三，相互合作，少不了包容性。很多設計師都是有思想的，相對比較主觀，但最終目標是為了做好作品。

謝智明：單看這個問題，共性一定是助力的。我站在經營管理的角度，肯定是贊成合作，但是站在設計層面，是有主次的。設計有一定的唯心性，在設計運作的項目中是有主次之分。這里所說的“一個好漢三個幫”，我覺得是“一將功成萬骨枯”，在這個行業里是很現實，很殘酷的。在做項目的過程中，肯定需要有后面的團隊支撐，但是往往成功的時候，光環一般只會定格在主創人身上。

分工和合作方式沒有明確，利益分配不合理往往容易導致“分手”。最好的模式應該是分清角色扮演，如果是一定層次的設計機構，我個人建議是好的管理者，再加上N個設計師，再加上大的團隊做支撐。如果兩個合伙人，兩個都是設計師，大家都不是經營者，很容易一個沖動就達不成共識了。

林諾鎧：關于這部分的理解，我用一個字表達一一“相”。關于合伙人，我認為理念上、價值觀上是相近的，目標是相同的，專業是相關的、水平是相當的，學術上能夠相促，角色的分配上也

相對獨立。我說專業相關，但不是相同，我是搞園林規劃的，你是搞建筑的，我們可以互補，就像一個團隊我是海軍、你是空軍，你是陸軍，這樣整合在一起打得更響亮，如果大家都是騎兵，沒有人做攻城兵也不行。

霍律鳴：從經營者的角度來看，我認為合作伙伴是隸屬于一個團隊，我很注重團隊建設。在我們公司，“1+1+1不等于3”，我認為每個人發揮的力量不單只是簡單相加，大家互補應該發揮更大的作用。不同崗位的同事提出的觀點、出發點、高度不一樣，但是不要抹煞他們的創意和機會。無論從靈感、理論還是實用上來看，碰撞所產生的效果可能是無法想象的。

任何階段都需介入品牌推廣

現：企業文化，品牌推廣等價值體認，是設計企業發展的終極目標，目前你們是如何來運作這一塊的?

謝智明：企業文化推廣等價值體認，還有設計企業發展的終極目標，隸屬于企業運作的戰略性觀點。從十個人的工作室發展到四十幾個人的公司，不同階段有不同的戰略目標，需要內外相結合進行定位?！巴狻敝感麄鳎鶕髽I的狀態和社會發展的程度進行定位。我希望希望企業設計的作品，經濟狀態，員工生活狀態能夠達到平衡。作為企業戰略的領軍人物，我并不是盲目地以人數擴張為途徑。我希望我的設計公司有一個良好的晉升平臺，從畢業到做組長，到做主控中心的設計總監，再到合伙人，能形成一套模式。當然，每個人都有目標，不一定做設計的最終都能做到合伙人，在這個行業也不是每個人都能做得很舒適。

外因方面，我認為首先要把公司的企業文化、包裝、運作模式、報價狀態進行系統的模式化處理，五年前我也在做這塊的工作，它對公司的發展起到了良性的作用。公司必須有規矩，有規矩客戶才會尊重你，才會和你處在一個同等的平臺上。退一步說，不行就不做這個項目，雙方必須建立在平等、互信的基礎上。

內外因都做好了，再根據企業的狀態做相應的投入，包括參賽。我的目標是將來會在一些行業以外的媒體做一些投入和推廣。另外，我覺得公司發展過程中運作最關鍵的一塊還有客服。我一直在堅持一個宗旨，對每一位客戶要負責任，只要單子簽了，無論設計費大小與否。譬如我有一個客戶從他的第一處住宅到現在移民辦企業，相關的項目都會找我，所以，做好一個客戶是你生意的最大來源，比你投入宣傳更重要。

楊銘斌：謝總說得很對，我們公司現在最主要的是品牌的推廣，價值的體現。服務行業最主要的是服務，設計也有售后服務，指的就是對完成項目的跟進，比如針對客戶對項目完成后的評論、意見反饋，我們會做一個總結?？头@個部分真的非常重要，它是公司品牌的體現。對設計而言，無論是作品還是公司的操作，細節的表現非常重要。做好這一整套，無形中會增加公司品牌推廣的價值。

徐慶良：現在，我們公司在企業文化和品牌推廣這塊，專門成立一個部門，人不多只有兩個人在執行，一人專職，一人兼職。從2010年起我們開始做純設計，2010、2011兩年我們處在適應期，不太明確自己的主打方向，現在比較清晰了，從2011年底制定了公司品牌發展的三年規劃：2012年是品牌起步年，2013年是品牌鞏固年，2014年是品牌發展年。

針對這三年的規劃，我們分兩步走，先是對“內”上，公司主要做客戶自身營銷，包括公司、企業、房地產商，做完設計項目后會有其他部門譬如策劃部介入，跟甲方溝通，幫甲方宣傳、推廣我們的品牌。我們也會以顧問的形式與甲方合作，顧及客戶內在的營銷角度，再慢慢延伸到向外的推廣。今年開始已經踏出了第一步，在客戶營銷方面慢慢產生了化學作用，一些酒店聘請我們做顧問，參與酒店的運營、發展、開拓，幫忙解決一些小問題，這種有針對性的方式我覺得非常好。

林諾鎧：我想做一個跨界的設計策劃顧問團隊，主要提供項目的整體服務。我現在也投資一些旅游度假項目，希望得到市場投資回報以外，也體驗了一回甲方的感覺。在我看來，從項目前期的規劃、買地，到后期的建筑、室內、空間、園林，VI、音樂設備等都需有整體的服務。說到品牌的推廣，我們公司還沒有到這個階段，我認為針對品牌推廣，具體運作應當包括三點，一是謀求一些合作伙伴，二是和伙伴籌備資金，三是做拓展，我現在還處在第一點。

謝智明：任何階段都需要做品牌推廣，其實你已經在做了。林諾鎧：我指的是沒有達到我想做品牌的點。現在在做的只是有一個番號，還沒有到終極目標的品牌運營，何時從現階段變成“正規軍”還在摸索中。

謝智明：站在佛山的層面來看，佛山的設計師已經很清晰地意識到運營公司和品牌的價值所在，無形當中已經在做這方面，只不過每家公司運作的狀態和狀況不同而已。我也會跨界，不是說跨其他行業，而是跨其他地區。我現在在深圳已經有辦公室，有10幾個人在運作，但是還沒有做很強大的宣傳。我努力地跨到一線城市，去增加公司的品牌影響力，當然前提是我在佛山地區的公司要發展得更強一些。

對佛山這類二線城市的運營，應當與一線城市北上廣的運營是有所不同的，不能把一線城市的模式完全照搬到佛山地區。我們佛山沒有像某些大城市做那么兇的宣傳廣告，這是我們有別于別人的宣傳模式。在本土企業里，特別是民營企業，口碑非常關鍵。公司運營得好，才能遇到很多好的機會。

徐慶良：我們在做品牌推廣，無論是做網站，還是做平面宣傳，或者是做專項推廣，都以團隊形式談判。比如做網站，以前就是大家看過后，意見統一拍板就行，現在則是以提案的方式，我們更像是甲方，讓公司的每個主要骨干都參與提案過程，即便在整個會議中可能說不上一句話，提不了建設性的意見，但是我們極力營造這種氣氛，幫助以后在實質的合作過程中能增加默契。主人翁的態度，也是我們打造團隊、做品牌推廣最核心的部分。

內因是主導

徐慶良：關于外因，如果要排序，總得來說：第一資源，第二品牌，第三團隊，第四理念。我認為資源是最重要的，包括人力資源、社會資源、客戶資源、整合資源，有了這些資源才能談到在客戶面前的強勢程度。從品牌到團隊，最后才是理念，要靠理念打動客戶，我認為這四點的排序決定了設計的外因方面。

林諾鎧：設計這個市場份額隨時都有，關鍵是要積極練好內功。關于內因和外因，我的理解是個體和客觀的關系，關于一個設計品牌或設計團隊成功與否，還是要回到內因上來。比如我們公司的狀況，公司的經營理念、定位還不夠清晰，這是很致命性的，想要什么不知道，目標定得可能過于宏大。我們自己的內功還沒有修好，實力還不夠，所以外在的東西不是主導，主導的是內因。

謝智明：這是天時地利人和的問題。內因和外因方面，我認為內外因相輔相成，我們這個行業是由內而外的，如果你的團隊不強，產品不夠好，哪有人買你的東西，這是最實在的，是前提。如果按照次序排外因的重要性，我認為首先是團隊的戰斗力，其次是公司運營的方式，第三是品牌運營，第四是大氣候，像房地產無論多強，若大環境不好，業績肯定下降。

霍律鳴：很多外因的問題，內因是起直接影響作用的。我覺得兩個很重要，一是品牌，一是資源。首先要自強，你的修養、企業制度、管理、公司的出品都包含在這里頭，才會有品牌；第二，資源。資源整合非常重要。建材商、渠道都是你的資源，做好了，他們就是你的手和腳，能夠為設計增加助力和動力。