EVA：評價方法·管理模式·激勵機制

一、引言

EVA，英文全稱為Economic Value Added，中文稱為經濟增加值，自20世紀80年代由美國思騰（Stern Stewart）公司提出的一種業績評價指標體系。它是借鑒了經濟學中的機會成本概念，在剩余收益（RI）的基礎上發展得來的。根據思騰公司的觀點，EVA被明確定義為稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的余額，其計算公式可以表示為：

EVA=稅后凈經營業利潤-總資本×加權資本成本率

EVA考慮了權益資本成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調整，克服了傳統指標的一些缺陷，從而更準確地反映公司的價值創造能力和經濟效率。EVA是發達市場經濟國家公認效果最好的評價體系。EVA在我國的運用較晚，我國國資委自2007年起，開始鼓勵央企試點實施EVA，可以說，不僅是鼓勵其實施新的業績評價方法，也是鼓勵其引入新的機制。

二、EVA的運用：方法與機制

自從EVA誕生以來，無論是國外還是國內，對其研究從未止步。目前在中國，關于這方面的研究，引入的時間較晚，始于上個世紀90年代，國內學者從理論和實踐上對EVA進行了研究，主要集中于EVA是一種業績評價方法、價值管理的機制及激勵的機制這樣三個方面。

（一）EVA是業績評價方法

EVA從最基本的意義上說，是衡量公司業績的有效指標。EVA為西方許多國家帶來了一場業績評價的風暴。甚至在中國，思騰（Stern Stewart）公司也與《財經》雜志合作，發表了《中國上市公司財富創造與毀滅排行榜》，對中國會計的理論界與實務界產生了一場不小的震撼。國資委近年來逐步推進試行經濟增加值（EVA）考核，并決定從2010年開始，在央企全面實行經濟增加值（EVA）考核。

馬麗娟，權聰娜（2007）在《上市公司 EVA實證分析——來自滬市制造業》中以2001年滬市制造業93家上市公司的財務與交易數據為依據，采用相關分析和回歸分析的方法，對EVA、傳統會計指標與公司市場價值間的相關性進行了分析。結果表明：滬市制造業上市公司的EVA與MVA（即Market Value

Added的縮寫，中文譯為市場增加值）存在正向相關，且對MVA具有一定的解釋能力，但其解釋能力并不優于傳統指標。現階段EVA對MVA具有增量解釋能力，但并不能替代傳統指標。周衛英，肖曼霞（2011）在《解讀EVA評價法》中全新地解析了“用 EVA 指標取代凈資產收益率指標的動因、EVA評價法與央企一、二任期評價法和中證百強公司評價法的聯系和區別推出EVA考評方案的理論依據和現實背景”，對于央企各級管理者更加全面的認識EVA業績考評法有較強的指導意義。王鴻斌（2012）在《關于國有企業建立經濟增加值（EVA）評價體系的建議》中認為經濟增加值（EVA）是一種能夠客觀考慮資本成本的財務業績評價方法，分析了經濟增加值（EVA）方法的優勢和劣勢，給出了國有企業在運用該方法時應掌握的原則和運用中應注意的問題。從國內學者現有研究不難看出，作為一種先進的業績評價方法，EVA理應在我國得到全面運用，但實際來看，EVA的運用并不廣泛。

（二）EVA是價值管理模式

所謂價值管理，簡而言之，即以價值評估為基礎、以價值增長為目的的一種綜合管理模式。EVA的應用可以幫助管理者做出正確的決策進行價值的創造，并引導企業所有的員工向著價值創造的目標努力，以實現企業價值的增長。

孔微（2010）在《我國國有企業EVA價值管理的模式構建》中對我國國有企業進行EVA價值管理的模式的構建進行了研究，在國有企業價值管理中包括兩個“鏈”：一個是“價值鏈”；另一個是“制度鏈”，提出了國有企業EVA價值管理的模式包括戰略規劃管控及制定綜合的籌資和融資策略。梁杰，蔣德啟（2011）在《論EVA價值管理與傳統利潤預算模式的融合原則》中認為EVA價值管理與傳統潤預算模式具有互補性，可以融合成為以EVA為導向的利潤預算模式，并提出融合原則，以期為中央企業進行管理改革提供參考。楊志鵬，陳妍（2012）等在《電網企業EVA價值管理與評價體系構建探析》中分析電網企業輸變電運維業務及其考核指標，提出構建以EVA為價值導向、以作業成本法及平衡計分卡為載體的價值管理驅動與評價體系。在我國，構建EVA價值管理的模式還處于探索之中。

（三）EVA是激勵制度

如果僅有EVA的考核制度，而無激勵的措施，實施效果將會打折扣，所以推行EVA的激勵制度顯得尤為重要。

陳之榮，趙定濤（2009）在《EVA激勵的委托與代理研究》中從委托——代理理論出發，分析了早期與現代版EVA激勵方案的優缺點，分析EVA技術對管理決策的影響，并對EVA激勵的運用提出建議。畢曉松，高世淼等（2011）在《對實施EVA激勵機制的探討》中認為建立EVA激勵機制具有必要性，探討了實施EVA激勵機制的方法步驟，以及考核操作必須調整的關鍵因素，并以戰略思維提出提高EVA的有效途徑，提高企業經營效率和資本使用效率。張璇（2012）在《淺談EVA的激勵機制》中提出EVA是一種有效的管理層激勵方法，建立EVA激勵機制具有必要性，基于EVA的激勵機制能夠引導高管人員為股東創造更多的財富，同時提出幾種有效的基于EVA的激勵機制，并探討應用中應該注意的一些事項。

三、EVA研究的啟示

總體而言，目前在國內，對于EVA的研究都還有些尚待關注的問題。

（一）EVA績效評價的適用性問題

EVA考核在國外已有20多年的歷史，但在中國沒有推廣。早在2004年，國資委曾指出在國企業績考核的第三階段將以資本價值（EVA）最大化為導向，建立起科學合理的業績考核體系，但是推行的過程卻花了6年。

EVA的創立者SternStewart確信EVA在任何情況下都是最優的業績評價系統，實證的研究并未給予有力的支持。這也說明，并不是任何企業在采用EVA后都能獲得預期的效果。國內現有的研究來看，很少有學者對EVA的適用性做研究，從少量的研究來看，也是從理論上來分析，認為EVA的使用應考慮行業因素和戰略因素，但缺乏實證數據來說明EVA的適用性。從實際情況來看，國內企業（包括民營和上市公司）沒有真正意義上成功應用EVA的。

國資委從2010年在央企開始推行EVA績效考核，考核的結果如何，短短二三年時間難以見端倪。可能需要近10年時間來驗證。如果EVA考核確實在國企取得了良好的效果。在將來的時間，可通過搜集提取數據來進一步分析EVA考核在其他行業和部門的適用性。

（二）EVA價值管理模式構建問題

EVA作為一種價值管理模式，也是國內學者比較關注的一塊。對于企業如何構建EVA的價值管理模式或體系，仁者見仁，智者見智。毫無疑問，EVA作為一種先進的價值管理模式，其體系的構成內涵是較為豐富的，融入了評價指標、激勵制度和管理理念于一體的評價體系。從2001年至今，國內的一些大型企業如中遠集團、華潤集團、寶鋼集團和青島啤酒等，也開始逐步理解并接受了 EVA 價值管理體系，并在企業內部高層管理者中開展相關內容的培訓，雖然還沒有一家企業已經成功的構建EVA價值管理模式，也是一個良好的開端。在信息化時代，全球經濟一體化的背景下，應結合我國特有的文化與制度，構建和諧社會下的EVA價值管理體系。