不必恐懼:富人財富早晚是大家的

中國民營企業(yè)發(fā)展到今天，存活下來的好公司長的有30年，短的將近10年。我經(jīng)常接觸到一些富二代，在交流中我看到他們眼里有希望、信心，也有惶惑、躊躇甚至恐懼。幾十億元財產(chǎn)和事業(yè)突然降臨在二十幾歲的年輕人身上，會讓他們感覺不安。

從各方面看，企業(yè)的傳承、財富的傳承、精神的傳承在今天的民營企業(yè)里已經(jīng)變成了第一代創(chuàng)業(yè)者不得不面對的問題。

不必仇富

今天在中國要把財產(chǎn)傳下去，我個人認為是不大可能的。

從中國歷史看，中國民營企業(yè)發(fā)展的黃金時期是1927-1937年，但那代民營企業(yè)的財富都沒有傳承下來，在1945年以后的戰(zhàn)亂中民營企業(yè)損失很大，再加上1956年進行社會主義改造，民族資本家被迫把財產(chǎn)都裸捐了。所以在中國歷史上，財富很少有傳承成功的。

到了我們這代，經(jīng)過改革開放，民營企業(yè)進入第二個黃金時期。從以往的制度、基因、文化來看，在中國沒有傳承財產(chǎn)的智慧和條件。那么接下來能不能傳下去呢？我認為不確定，八成也傳不下去。

先來看看稅收。假定你有一套房子價值100萬元，如果要賣掉，需要交增值稅、所得稅等，一大半所得都交掉了。如果你不賣，死的時候得交遺產(chǎn)稅(這個稅在不遠的將來就會征收)，遺產(chǎn)稅至少交50%。如果遺產(chǎn)是房子，就得先變賣房產(chǎn)，換得現(xiàn)金，這一過程完成后，可能只能剩下70萬、80萬，再交遺產(chǎn)稅，所剩不過20萬、30萬元。若遺產(chǎn)是現(xiàn)金，也一樣要交稅，只不過損耗少一點，但也得交一半多。股權或其他財產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓也要交稅。

除了稅收，財富繼承人也是個很大的問題。現(xiàn)在民營企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)就是孩子少，如果孩子再沒教育好，那傳承百分之百有風險。

在這種情況下，我覺得使用信托的方法比較好，把財產(chǎn)做個信托，通過專業(yè)團隊來管理，使子女變成受益人。這樣就可以把家族財產(chǎn)交給專業(yè)人士來管，掙的錢專業(yè)人士拿一部分管理費；受益人拿一部分，這樣可防止辛苦創(chuàng)下的家業(yè)被不爭氣的孩子糟蹋掉，從而規(guī)避風險。通過信托，比如可將受益人分成三份，孩子拿一份，公益基金拿一份，另外一份給家族其他人。這種方式在西方很流行，最后子女餓不死但也富不了。

如果都是這種制度，富人掙再多的錢，窮人也無所謂，反正你最后信托給公益基金，你的后代也就拿著比我工資略高一點的收入。

富人在臨死之前總得琢磨這事情，他一琢磨，發(fā)現(xiàn)可用的就這套制度，也沒別的可選。比如巴菲特，我不認為他在道德上會比我們更高尚，如果將財富全留給后代，他要交遺產(chǎn)稅，那他所持的股票就要全部賣掉，公司立即不值錢。他只有將財富交給比爾·蓋茨，這樣他死后第一省了稅，第二公司股價不會往下跌，財產(chǎn)不會縮水。這是制度安排，不是道德安排。

希望中國未來也這樣，把制度設計好，那些有錢人老了快死的時候，他自然會采用這套制度。

這樣的話，富人的財富等于是社會財富，富只是證明了你能干。

再來看公司治理。財產(chǎn)從第一代往第二代傳時，公司治理不像上市公司那么透明，多數(shù)比較傳統(tǒng)，大部分決策模型、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和決策環(huán)境都偏向大比例私人股權、集權或家長制。這對公司財產(chǎn)的安全性不好，它和透明、有制約、相對分權的治理模型在決策上成功的概率是不同的。假定你的治理結(jié)構(gòu)完全私人化，私人占50%以上的股份，屬于集權決策模型，如果正確的決策按100分滿分算的話，那他經(jīng)常會作出從負90分到正90分的決策，正確的概率不高。

婚姻中的女人對財產(chǎn)的傳遞也是重要的制約因素。何鴻燊的故事曾引起了很大反響。最典型的還有香港的\"二李\"，梁洛施為李澤楷生了三個孩子，他們都有繼承財產(chǎn)的平等權利，但他們的媽媽(梁洛施)分不走一文。如果香港的做法傳到內(nèi)地，那么跟有錢人生孩子的會越來越多，跟有錢人結(jié)婚的可能性則越來越小。

以上講的便是財產(chǎn)傳承中要面臨的三個巨大挑戰(zhàn)：稅務問題、治理結(jié)構(gòu)問題、婚姻家庭問題。

現(xiàn)在香港有很多富豪在設計這樣一種制度，但生前處理資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移問題，在內(nèi)地還不是很普遍。一個社會要想讓多數(shù)富人不去做這種投機取巧的事情，那就必須給財富創(chuàng)造者以安全感、榮譽感，掙錢的過程中要尊重他、鼓勵他，這才可能讓他感恩，做更多善事，不躲避遺產(chǎn)稅。

西方有遺產(chǎn)稅，所以富人生前捐款越來越多，因為他們死后財產(chǎn)一大半會因為交遺產(chǎn)稅變成政府的財產(chǎn)，不如在活著的時候就捐給公益基金，這個基金以后還可以按他生前的設計去運行，他說了算。因此中國應該鼓勵私人的公益(慈善)基金會成立，因為人們覺得捐給基金會至少不會被不適當?shù)娜藖y搞。

只要給時間，讓所有人看到財富創(chuàng)造者的財富最終會流向社會、惠及民眾，這樣真正的和諧社會就有可能建立。如果社會試圖用革命的方法剝奪富人財產(chǎn)，那就會亂套，最后誰也不去掙錢，導致社會動亂和倒退。這樣的事\"文革\"做過，朝鮮做過，柬埔寨做過，越南也做過，都曾引發(fā)過經(jīng)濟崩潰，于是后來又都不得不改革，開放私人經(jīng)濟，鼓勵致富。總之，用法律和制度確保大家安心創(chuàng)造財富、行善，這才是財富傳承方面積極和正面的信號。

永遠不可能復制自己

人總想復制跟自己一樣的人，兒子最好模樣跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一樣，就能把自己的事業(yè)一代代傳承并發(fā)揚下去。但我們看到的永遠是遺憾和不滿意，因為不可能拷貝出同樣的人。

今天這一代成長的環(huán)境變了，歷史故事仍然有人在講，但已經(jīng)無法讓人產(chǎn)生崇高感了。比如貂蟬在歷史上是辦大事的，在電視劇里卻被整成一坐臺小姐。網(wǎng)游里所有歷史上崇高的東西都被碎片化。

時代環(huán)境變化導致你永遠不可能復制一個自己，所以人和人的傳承是沒有辦法做到完全滿意的。現(xiàn)代家庭中孩子數(shù)量比較少，于是傳承風險也加大了。所以，我希望民營企業(yè)的選人體制能夠逐步改變成讓制度來選人，讓業(yè)績來證明人，讓價值觀來凝聚人，讓事業(yè)來激勵人。在事業(yè)傳承上，企業(yè)家面對的不應是具體的某個人，而應是所有人。

奧巴馬在競選前也就相當于中國的科級干部，通過一年半的全美演講，競選成了大哥。這個過程就是制度選人。制度選人就是根據(jù)第三方規(guī)則在透明環(huán)境下進行公平競爭，每個人都有進入的機會，對最后勝出者大家才是服氣的。

從公司治理來說，一定要避免把創(chuàng)辦者、大股東變成集權制度下的神，避免放縱他想怎么干就怎么干、大家執(zhí)行的時候東倒西歪、最后自嘗苦果的悲劇。我們應該建立一種好的治理結(jié)構(gòu)，將決策的成本適當提高，有效執(zhí)行，即使有毛病在此過程中也會被大家提出來。小錯不斷，大錯不犯，系統(tǒng)有效，積小勝為大勝。

制度傳承與系統(tǒng)有效

制度傳承的目標應該是打造一種財產(chǎn)安全、系統(tǒng)有效、合理激勵的公司治理制度。它有以下幾個特征：

股權設置上避免一股獨大，適度加強公司資本的社會化構(gòu)成。一個人占51%以上股份就是一股獨大，不管是民營、國企、外資，風險都很高，這意味著整個決策機制都寄希望于一個人，而人不是神，不可能永遠正確。

一個好公司的股權設置，大股東應該在30%—40%之間，另外還有其他股東、小股東和散戶，這樣比較容易作出接近80分的決策。合理的股權結(jié)構(gòu)應該避免兩極化，建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、適度社會化的治理結(jié)構(gòu)，保證公司有一個好的決策環(huán)境。

公司要建立一整套透明的制度。一個是對內(nèi)透明，公司沒有什么需要隱瞞大家的事。如果把互不相識的兩個男人放在黑屋子里，他們就都可能會想著先下手為強，很容易會打起來。對外也要透明，這樣外部對你也會有信任，別人看你才不會往壞里想。公司對外的透明度還可以有效地促進內(nèi)部約束力的加強，包括人的制度約束、道德約束、行為約束等，保證更好地執(zhí)行制度和傳承。

公司作為一個組織除了營利功能以外，還要滿足別的功能，比如企業(yè)社會責任的功能。

民營企業(yè)如果把自己的事業(yè)分成營利事業(yè)、私人公司、公益事業(yè)這樣三部分，組織功能就比較完善了，系統(tǒng)之間才會有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律規(guī)范，私人有私人的游戲規(guī)則，上市公司有公眾公司的規(guī)則，這樣可以做更多的事情。

終結(jié)者還是開啟者

價值觀的傳承最可參考的是宗教。不管什么宗教，都有自己的價值觀。價值觀的傳承有點像養(yǎng)孩子，也有點像腌咸菜。所謂養(yǎng)孩子，孩子小時候都是光著屁股出來的，看不出什么差別，十年之后，你會發(fā)現(xiàn)這家孩子跟那家孩子就不一樣，氣質(zhì)不同，這是由味道、狀態(tài)、相貌、語言等綜合起來的肉體以外的品牌特征，是靠一天天的時間養(yǎng)成的。價值觀最大的挑戰(zhàn)就是時間。這也像腌咸菜，放進去是白菜，弄了點鹵，拿個石頭壓著，蓋上蓋子，一個月后拿出來就成了泡菜，比白菜好吃。

這個過程就要在特定環(huán)境下，加特定的外部力量，封閉起來、重復訓練。企業(yè)精神價值傳承最重要的方法就是編好自己內(nèi)部的故事，同時把這些啟示錄貼墻上、擱桌子上，到處都是，每天提醒大家。

另外要有場所。比如腌咸菜的泡菜壇子，就是一個外部環(huán)境，企業(yè)的泡菜壇子就是學校，要建立自己的培訓機構(gòu)，進來的新員工是白菜幫子，擱進去三個月以后是泡菜，有它的作息時間、整套程序、游戲規(guī)則。

創(chuàng)辦人是最好的布道者，因為公司是你創(chuàng)辦的，可以將歷史和現(xiàn)狀連接上。儀式性的活動也有利于價值觀的內(nèi)化。中國古代講幼童發(fā)蒙時要背書，要背到變成用肌肉讀，不用嘴讀。像讀\"人之初、性本善\"一句話最后要變成肌肉的活動，要深化到骨髓里，升華為終身的信仰。我覺得這個方法是對的，你開始重復的時候會有抗拒，因為內(nèi)心有你以前裝進去的東西，現(xiàn)在要塞進去另一個東西，那就得使點勁，把舊東西逐漸壓轉(zhuǎn)，與塞進去的東西融合，變成新東西，最后經(jīng)過反復咀嚼，逐漸理解、升華。

所以，精神價值的傳承要靠經(jīng)典，要有場所、傳道者和活動、儀式。隨著公司發(fā)展的時間越來越長，民營企業(yè)需要考慮這四個方面的工作。對于創(chuàng)辦人最大的挑戰(zhàn)，就是個人的定位：你要做終結(jié)者還是開啟者。

（根據(jù)馮侖演講原文編輯刪減）