創業版首富梁允超

創業板三周年，誕生了735位億萬富豪，湯臣倍健董事長梁允超以74億元摘得首富寶座。

這看起來合乎情理。細品又出人意料。三年前，創業板剛剛推出之際，有一個很明顯的目的是為高科技企業提供融資渠道。而三年過去，實現了高成長、維持了高股價的領軍企業卻不是當年被寄予厚望的一眾高科技企業，光環落到了湯臣倍健身上。

高增長背后

創業板第一并沒有在湯臣倍健公司內部引起太大反響，員工們更樂于討論的是不久之前舉辦的17周年慶祝活動。這是一個簡單的游樂會，員工們聚集在一起吃東西，玩游戲，贏了還可以領獎品。

而對43歲的梁允超來說，這個數字意味著他帶領一家公司走過了17年，經歷過行業的混亂，初創的坎坷，到成為備受矚目的企業。

湯臣倍健在膳食營養補充劑非直銷領域已然是龍頭，而在“膳食營養補充劑”這一舶來概念的行業中，在中國更為人熟知的則是安利紐崔萊，但是安利紐崔萊的銷售方式是直銷。梁允超最大的愿望是在一長串定語中去掉“非直銷”三個字，成為中國膳食營養補充劑行業的領軍企業。

今年3月3日這一天，湯臣倍健的辦公地點搬遷至廣州科學城。這里是剛開發出來的新區，路邊的小樹伸出零落枝椏。搬遷這一天，每個員工領了一個小樂高積木，走進辦公室的時候，每人插一塊，組成了湯臣倍健的大LOGO。

湯臣倍健上市的時間是2010年12月15日，當天的發行價格是110元，發行市盈率超過百倍。當時市場火爆程度遠非眼下的A股市場所能比。2010年四季度，陸續多只市盈率超過百倍的股票登陸創業板，湯臣倍健并不是最高的一個。

然而，當時間褪去，真相才會逐漸顯露。根據湯臣倍健的招股說明書顯示，2006年時，湯臣倍健的營業收入是6685萬元，2009年時則是2.05億元，三年的平均增長率為78.46％。

上市以后，湯臣倍健的業績更為漂亮。根據湯臣倍健2011年年報顯示，全年公司營業收入達到6.58億元，比上年同期增長102.34％。作為創業板公司，湯臣倍健的高成長性毋庸置疑。2012年的半年報顯示，湯臣倍健實現營業收入5.28億元，同比增長88.1％。而三季報顯示營業收入同比增長69.82％。

品牌與渠道一直是湯臣倍健用來解釋靚麗業績的重點。

去年年底，湯臣倍健公開表示將在2012年實現30000個銷售終端，截至2012年6月30日。湯臣倍健將共計有銷售終端28000個。銷售終端包括經銷商、公司自營店又名營養中心以及超市連鎖藥店的直接供貨。

湯臣倍健的代理商多以省級或者直轄市為單位。截至2012年6月30日，湯臣倍健直營的連鎖營養中心共計約490家。與湯臣倍健合租的連鎖藥店有89家，超市則有25家。

自發展以來，湯臣倍健一直是一個渠道性品牌。梁允超在渠道建設上的投入遠遠超過品牌建設。直到2006年，湯臣倍健簽下劉璇，才開始向大眾性品牌轉型。

出身于傳統保健品行業的梁允超完全背離了這個行業以品牌、營銷打天下的傳統做法。他從渠道起步，再轉向渠道與品牌的雙核驅動。

多年以來，梁允超都不再管公司的具體業務。公司成立了一個總經理辦公會，任伺方案經過辦公會就形成了最終定案。梁允超管的只有三方面，新人、新項目以及公司戰略。

中高層的員工進公司之后，梁允超會花時間與員工溝通，協助新的中高層員工盡快進入角色。他不一定找人去辦公室談話，而是在公司組織的集體活動或者旅行時溝通想法。

湯臣倍健內部互不稱某總。他們稱副董事長梁水生為“水哥”，稱梁允超為“領導”。從外形上看，梁允超并不像廣東人，因為身材高大。他希望公司的氛圍是活潑的，快樂的，還自己寫了一句口號“尊重每個人，享受每一天”。

湯臣倍健辦公樓的二樓設成了休息室，有健身房，也有閱覽室。有時候，梁允超會跟其他高管一起在下午的時候來這里鍛煉。湯臣倍健的高管大多喜歡打高爾夫，只有梁允超打得比餃少。他也低調，甚少出席公開場合。他喜歡運動，之前經常慢走，堅持了一年多，現在改成了游泳。

試錯式創業

梁允超踏入保健品行業充滿戲劇性。

1991年梁允超從中南財經大學畢業，他被分配到廣東的一家國營企業。可是沒待多久，這塊南國土地上的創業熱情就將他的目光吸引到了另一個地方。

那時恰是中國保健品行業第一個高速發展時期。當時的廣東太陽神集團公司不僅是保健品領域的龍頭，更是全國最耀眼的明星民營企業之一。于是，梁允超成為1000多名公開招聘報名者中的一個，并成功應聘。

梁允超回憶說，當時家人極力反對，但他還是決定去試試。

他經歷了太陽神的黃金歲月。1993年時，太陽神的營業收入達到13億元，這是現在的湯臣倍健都尚未企及的數字。1994年，太陽神的一則充滿了人文色彩的廣告驚艷了整個中國。“雄獅睡醒，太陽光照大地”，伴隨著滿懷理想主義的廣告詞，太陽神攀上巔峰。

然而，即使是經歷過太陽神如此高超品牌營銷的公司，梁允超在創辦湯臣倍健的前幾年，卻摒棄了通過鋪天蓋地的宣傳廣告來攻城略地的做法。

1995年，梁允超離開了太陽神，轉去構筑自己的夢想，他拉上四位同事和朋友開創自己的公司。

梁允超的創業之路并不平坦。在他和他往日的同僚們離開之后，太陽神的問題逐漸暴露，這個企業也開始走下神壇。新的保健品企業開始崛起，并且倒下。

創業初期，為了避免與老東家競爭，梁允超推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但是市場效果并不理想，他又回歸到蜂王漿這類的傳統保健品。盡管幾經嘗試，他的創業卻始終未見起色。

這并不是梁允超一個人所要面對的問題。懷漢新也不得不面對這個行業性的問題，他的太陽神難以為繼，而整個保健品行業因為信用崩塌都陷入凋零之中。

1998年，梁允超的公司到了最艱難的時刻，梁允超帶領的創業團隊，懷揣幾千塊錢，到廣州與一大客戶談判。因對方一再拖延時間，他們身上所剩無幾，“幾乎快撐不住了。”時隔多年，梁允超回憶說。盡管在最后時刻拿到了合同，維持了接下來公司的運轉，但整個項目還是無法避免失敗的命運。

正如梁事后總結，“整個競爭定位、選項都是錯的，沒有競爭優勢，怎么努力都不行，因為方向是錯誤的。我們的企業發展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里。”

接二連三的失敗讓整個團隊備受打擊，但并未擊垮梁允超，他準備重整旗鼓，卷土重來。只是必須換種打法。

機會出現在2002年。彼時，梁到美國陪太太讀書。利用這段時間，他走訪了很多美國相關企業。在中國保健品行業亂局之外，梁允超看到了一個新的世界。

當時，盡管國內保健品市場已經復興，但“廣告+功能”的傳統保健品經營模式難以為繼，以致出現廣告投放量降低，銷售量下滑的困境。

在美國轉了一圈的梁允超發現，從長遠來看，這種具備中國特色的發展模式不：具備可持續性。他說，“從國內到國外，沒有一家大品牌是靠廣告砸出來的。”這也決定了倍健(湯臣倍健原名)直到成立5年后的2007年才大量投放廣告。營銷模式的大逆轉背后是梁允超對保健品的重新定位，由單一功能模式回歸到營養基礎模式，即意味著不再強調產品的治療功效，而專注做中國膳食營養補充劑。

顯然，這種新模式在當時宣稱保健品可以治病的國內市場顯得格格不入。梁允超回憶，甚至團隊內部也有人寫了一封長信反對轉型，稱這是沒前途的事情。但他不為所動，像當年兩次決絕的辭職一般，義無反顧地投入新的戰斗。

熟悉梁允超的人，都知道他是非常自信和執著的人，決定了的事情就要按部就班的執行。這種性格在少年時期就已凸顯，當時成績優秀的梁允超曾因小升初成績不理想進入一所普通初中，但這并不影響他的學習，有一次放榜，除了英語成績排名第二之外了，其他全部第一。“優秀塑造了自信的性格。”多年后，梁允超把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。“不安分”在于他不斷顛覆著傳統的經營模式，“執著”在于他一旦確定從不動搖。

不一樣的全球化

在中國膳食營養補充劑非直銷領域，湯臣倍健已占據龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是，上百家同業競爭對手中，無一是湯臣倍健培養出來的。1995年跟著他辭職創業的四位“元老”，除了一位不再擔任公司管理職務外，其余三位均身居要位，總經理湯暉，副董事長、副總經理兼董秘梁水生，董事、副總經理陳宏。

縱覽國內的民營企業，一旦公司規模擴大，創始人之間出現裂痕甚至反目屢見不鮮，更不用說其中一人獨占鰲頭。但湯臣倍健是個例外，梁允超將其歸因于三個方面：激發每個人善的一面；尊重每個人的需求；“誠信比聰明更重要”。“并且一個人出了問題，大家都有責任。”

“早期的股權結構意義已經不大，目前的股權結構是上市之前，為匹配公司戰略而調整的。”梁允超認為，公司需要一個靈魂人物，如果股權分散，發展就可能偏離軌道，而目前的股權設計可以保證公司戰略得以持續貫徹。

作為最大股東，梁允超并不“霸道”，除了分管的戰略與人力外，其他業務概不插手，因此出現了他七八年不在公司文件上簽字，幾乎不參加商務談判的獨特現象。

在他的描繪里，未來的湯臣倍健是國際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復合體。在湯臣倍健目前的業務格局中，主營業務參照BNTY模式，子公司佰健經營的營養中心參照GNC連鎖店模式，而運營單品牌健力多的子公司佰嘉則相當于惠氏營養品(善存、鈣爾奇)。

上市時，外界曾斷言這家公司缺乏核心技術，模仿多于創新。而梁允超表示，“模仿也是一種創新。”他認為，目前公司的核心競爭力還在于品牌和渠道。

對品牌的重視從請姚明代言可見一斑。2010年，姚明的商業體量遠非湯臣倍健可比，但受喬丹代言耐克大獲成功的啟發，梁允超的態度堅定，湯臣倍健接下來的品牌宣傳必須由姚明代言。

盡管梁允超已經很少再管公司的具體業務，可是姚明的代言，他從頭跟到了尾。“當時我覺得這件事比公司上市還要重要。”梁允超笑稱。

前期他與姚明的團隊談了兩個多月，直觀感受就是姚明的團隊在挑選代言時異常謹慎。而梁允超又認為姚明負責、健康、誠信、國際化的形象與湯臣倍健想要傳達的理念太過契合，以至于他不能放棄。

公司開始派人到上海與姚明方面接觸，期間，久經沙場的梁允超還是感覺到了壓力，他不知道結果會如何，未來怎樣調配資源匹配這位巨星。正式簽約之前，雙方商談了8個多月。姚之隊還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產地考察了一番，最終才簽訂合同。梁允超不止一次表示，湯臣倍健是姚明代言過的體量最小的公司。

在渠道上，梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰略。和很多跨國公司“中國的原料、外國的品牌、外國的市場”截然相反，他提出“全球的原料、中國的品牌、中國市場”。他希望湯臣倍健用全球的資源、中國的品牌，來服務于中國的市場。

對于當時體量遠不如今日的湯臣倍健，“全球的原料”的戰略落地極具挑戰。但梁允超堅持了下來，截至2011年年底，其原料進口比例升至73.35％。至今，數十種主要原料和輔料進口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國、法國、德國、日本、澳大利亞、泰國等十數個國家和地區。截至2011年底，公司原料進口比例達到73.35％，未來這個比例還在不斷擴大中。同時，湯臣倍健與全球20多個國家、100多個頂尖的原料供應商建立了良好的合作關系。

梁允超和他的團隊終于找到了正確的項目，確定了正確的競爭定位，沿著這個方向，至今，湯臣倍健已經走了10年。“第一步：全球原料采購；第二步，建立全球專屬原料基地；第三步：建立全球有機農場。”這種全球原料三步走的差異化產品戰略贏得了未來。他說，“我們看著自己當初的夢想在一步一步實現。”

目前，原料基地只有一個，位于巴西。基地生產出來的原料專供給湯臣倍健一家。這個基地就是梁水生一次次跑出來的。他去巴西選擇供應商，談判，讓梁允超的戰略一步步得以實現。

今年6月，湯臣倍健正式與巴西DuasRodas公司簽署針葉櫻桃原料專供基地協議，這是湯臣倍健的首個全球原料專供基地。同一時間還與巴西APIS FLORA公司簽署巴西綠蜂膠獨家采購協議。按照湯臣倍健的第一個五年經營規劃，公司還將陸續在新西蘭、美國等地構建原料基地。業內人士透露，未來，湯臣倍健將考慮在全球范圍內建立自有的有機農場。

除了全球原料戰略，湯臣倍健還按照與企業能力相匹配的原則，通過并購，逐步將全球同業相關知名品牌納入自身，既彌補品牌厚度的不足，又承接先進國際研發與技術，尋求發揮更大的協同效應。

“盡管湯臣倍健的產品線與傳統的保健品企業有所區別，但湯臣倍健仍是一家保健品企業，從沒有營造產品可以治病的形象，”梁允超表示，“我常說膳食營養補充劑不能替代正常的飲食，更不能治病，但它可以給有需要的人群提供額外的營養素補充。消費者哪一天能理性客觀地看待這些產品，哪一天市場就成熟了。”

經歷過飛速發展又陷入黯淡的保健品行業，在中國可謂是毀譽參半的高危行業。在上個世紀，這個行業里誕生過中國當時最為耀眼的企業，又都——走向沉寂。湯臣倍健在創業板的獨占鰲頭也許從另一個角度證明了保健品行業的魅力。

(本刊編輯綜合整理)