範敏:低調總裁掀動蝴蝶效應

攜程旅行網的CEO范敏經常被外界評價為紳士老板。他西裝革履，彬彬有禮，說話經常引經據典，愛微笑。媒體總是宣傳他如何如何從善如流，比如每次都對端茶送水的服務生說謝謝，比如一看見同事打噴嚏就把空調關掉，但在采訪過程中，我卻發現了范敏身上的另一種特質。姜文的《讓子彈飛》捧紅了一個詞，霸氣外露。范敏則是霸氣內藏。

同訪的優酷記者一直想問他一個問題：聽說攜程最近股價跌了，你怎么看？他害怕這個問題會戳痛范敏，遲遲不敢問。最后小心翼翼地繞圈子，范敏聽明白后，很從容地笑笑：“我覺得，不以股價論英雄。”

從青蔥歲月到不惑之年，從交大高材生到上市公司總裁，范敏坐在沙發上娓娓道來。說到艱難他說真是蠻難的，說到未來他說不封頂。問他如果重來，會對攜程做什么調整，他很快回答：“沒什么調整。”然后想想又說：“其實那段該燒錢的日子，我們燒的太少，那時候還是太保守了。”

工作從發傳真開始

范敏是個地地道道的高材生。他在上海交通大學念完本科后，因為當時學校有一個“十里挑一，百里挑一”的工程，范敏作為校長特批的“千里挑一”的二位品學兼優的優異生之一，免試直升碩士研究生。那時范敏的理想不是從商，而是從政。身邊圍繞著80年代一批熱血青年，唱的歌詞都是20年后再相聚，振興中華等等，范敏也不可避免地被這種熱情氛圍感染，想施展一番自己的才干。

范敏是個活躍分子，在學校里曾任交大管理學院學生會主席、校團委組織部長，學生時代就參與過上市公司的工作。那家公司叫昂立學生科技開發中心，是交大學生自辦的科技創新企業。那時他們的目標是把中心辦成最強的學生自辦科技企業。范敏在這家中心擔任副總經理，“官還蠻大的”。這就是后來為人熟知的交大昂立公司的雛形。

畢業以后，范敏并沒有進入政壇，而是出乎所有人的意料，到上海新亞國際旅行社工作。范敏碩士學的是工商管理，畢業后從事旅游，除了因為有同學“引薦”，還有就是旅游這一朝陽產業對他很有吸引力。他說，那個時候倒也不是懷抱多么崇高的理想，就是想扎扎實實地潛入到一個領域，去看看到底能做些什么，有什么機會。

到了新單位，范敏開頭的工作就是雞毛蒜皮的事情，例如發傳真和寫旅行單子。他跟了個師傅，打打下手；人手忙的時候，還兼職導游，“正兒八經的導游證也考了”。當時的總經理對范敏說，你雖然是高材生，而且我們單位里研究生加上你才兩個，但你還是要在基層鍛煉，廣闊基層鍛煉了以后你才能有所作為。范敏的心態也平和，他想是金子總會發光，做小事也ok。就這樣，他在旅游領域一扎10多年。

申請800電話“驚遇”熱臉

1996年，年僅31歲的范敏被任命為上海新亞(集團)酒店管理公司副總經理。此后，他的兩項壯舉為他在業界樹立了名氣。一是出中國首例酒店集團統一品牌，統一預訂并含消費額度的“新亞卡”（也是后來酒店預訂卡的雛形）；另一個就是首開了上海服務行業800免費預訂電話先例。

說起800電話，范敏還頗為自豪。他說，在90年代中后期，整個中國市場幾乎都沒有800電話的概念，上海市的800電話用戶不超過100個。而范敏卻看到了800電話的價值，因為在國外，幾乎沒有一家稍微成型的企業沒有800電話，因為市場普遍重視售后服務。但在中國卻不是這樣。范敏記得當時申請800電話的時候，電話局服務小姐的態度出乎意料的熱情。這讓他大吃一驚，因為電話局配號碼是出了名的僧多粥少，服務態度高傲人人知道。沒想到800電話沒人要，他們正愁無法完成指標，卻撞上范敏這個“冤大頭”——怪不得要笑臉相迎了。

數年后，范敏創立攜程網。他上任后的第一件事還是申請免費的800電話，800-820-666這個電話到今天已經成為攜程網的招牌。一打這個電話，馬上會有一個甜甜的聲音在聽筒里傳出，第二次打，還能報出你的尊姓大名。不為如此，800電話如今也是遍地開花，甚至還不夠用，400電話也派上用場。在今天看來司空見慣的事，在當年卻是一個十足的創新。范敏說，真正的成功應該是微小的成功，小小的改變能引發業界的蝴蝶效應，茶杯里能掀起風暴，“這才是社會的中流砥柱。”

瑞士學習被批“不專業”

在新亞酒店管理公司任職期間，范敏學到的另一樣本領就是細膩的思維方式。1995年，他被上海旅游局選拔出來，成為上海酒店業第一批公費赴瑞士洛桑酒店管理學校學習的培訓生。在那里，范敏不僅學到了純西方式“Fine Living”的優雅體貼，而且還遇到一件小事，對他日后的創業的影響很大。

在瑞士進修的時候，他和另一個同事留在學校里實習。學校老師委派他們的任務是給招生信封封口，然后送到郵局去。范敏做好后，老師卻評價說“做的不專業”。范敏不服氣，問他為什么。老師說，每封信收件人的方向要對齊，而且要整整齊齊摞好。這樣送到郵局去，郵局的工作人員可以輕松的蓋章，你現在這樣送去，信是“半成品”，他還要一封封整理，增加了他的麻煩。這番話給范敏的印象很深，做服務的最高境界就是“盡量不要給別人產生多余的麻煩”。

創立攜程網后，范敏借鑒了那個外國老師的這番話，提出“盡量不讓客戶做多余的事情”。他提出三個一，“一應俱全，一絲不茍，一諾千金”。這就是攜程的顧客宣言。這幾個字說起來容易，做起來麻煩。比如就前文提到的電話一事，為了確定讓顧客最滿意的預訂電話服務，范敏和其他高管把接線員的對話錄下來，一遍遍地聽，一字一字斟酌，最后才形成了目前的標準。范敏說，雖然只有短短的幾分鐘，但幾分鐘卻能帶來信任，或是徹底的離棄。

在攜程上海總部辦公室里貼著這樣一個口號：100-1=0。范敏這樣解釋，對于顧客而言，盡管前面做了一百件好事，但有一件事情做壞了就等于零，基本上就把牌子砸了。攜程的理念正在于此。2006年，香港迪斯尼樂園運作出了點問題，拒絕游客入園，大量游客在攜程網訂的門票作廢。攜程為了彌補，不僅全額退款，還免費贈送景點旅游一次。后來媒體宣傳此事，給攜程樹立了良好的口碑。甚至有同行問范敏這是不是一次精心安排。范敏苦笑：“能安排我還真想多安排幾次呢。”

鷺鷺餐廳“攜程四劍客”

就在范敏事業做的如火如荼的時候，一場互聯網的風暴在中國悄悄掀動。1999年夏天，大洋彼岸的美國開始風行Internet，網絡上的淘金熱刮遍全球；在中國，也有不少敏感的年輕人嗅到這場風暴的甜頭。上海的四個年輕人也按捺不住青春的躁動，決定聯手創業。他們就是后來被稱為“攜程四劍客”的沈南鵬、梁建章、季琦和范敏。當時，沈南鵬是德意志銀行亞太區總裁，梁建章是甲骨文中國區咨詢總監，季琦創辦過上海協成科技公司。范敏是最后一個加入的，季琦通過一個朋友找到他，邀請他創辦一個以旅游酒店為主業的公司。范敏一聽就心動了，在那樣一個爭相下海的年代，不干一番大事業，也就對不起自己了。

那段初創業時期的艱苦讓范敏一直記憶猶新。他和另外三人經常相聚在上海的鷺鷺餐廳“共謀大事”。一開始，他們連做什么業務都爭論不休。有的說做網上書店，有的說做建材超市，有的說建立網上機票酒店服務。幾番爭吵下來，這四個人都喜歡旅游，所以選擇了最后一種方案。范敏說真是“不可思議”，如果當時做了建材超市或是書店，還會有現在的攜程嗎？或者說，還會有另一撥劍客嗎？“事情有偶然有必然，真是這樣。”

瞄準旅游業的攜程網于當年10月正式上線，梁建章任首席執行官，季琦任總裁，沈南鵬任首席財務官，范敏為執行副總裁。這個團隊被范敏稱為理想團隊，有急性子有慢性子，有陽春白雪有“雞鳴狗盜”。范敏幽默地說：“中國人打麻將也要四個人嘛。”創業的開頭，范敏還沒有從上一份工作完全辭職，早上正常上班，晚上到新公司碰頭商量業務。平時在外面拋頭露面的沈南鵬和季琦，梁建章和范敏是“地下黨”。說起那時候的艱苦，范敏津津有味。“我和梁建章連辦公室也沒有，季琦的辦公室最大，有20來平米，開會都在他的辦公室開。而且我們這群人‘分配不均勻’，沈南鵬和梁建章一分錢也不拿。我和季琦窮，每月工資就拿3000塊，說實在的，其實根本沒有人計較這些。”

然而就是這樣一支夢之隊，僅僅三個月后，攜程便被IDG看上，估價被提到200萬美元，IDG決定投入第一筆風險資金50萬美元；2000年3月，攜程吸引以軟銀集團為首的450萬美元的第二輪融資；2000年11月引來美國凱雷集團1100萬美元的第三筆投資；2001年10月，攜程首次宣布盈利后便開始了納斯達克之旅，兩年后攜程成功登陸納斯達克，并成為了中國最大的在線旅游服務商。

如今，這支夢幻團隊只剩范敏一個人留守。沈南鵬創立了紅杉中國；梁建章保留著董事會主席身份，常年游學海外；季琦先后創辦了如家快捷和漢庭兩家經濟連鎖酒店。范敏一直被認作是四人中最低調的，現在卻“被迫”經常拋頭露面。

初入攜程被認作騙子

攜程剛成立時，整個公司只有30多人。當時范敏對公司全員的一段講話讓許多人終生難忘。他說：“人一輩子要做與眾不同的事情，有類似的機會千萬不要放棄。我不能承諾你們跟著我將來會發財，會享受榮華富貴，但我可以承諾你們可以和我一起把攜程做成全國最大的旅游網站。一個人真的可以做成這么一件事的話，你的人生將從此與眾不同。”

在攜程剛成立的時候，范敏等人也走過一段盲目不知所措的道路。做旅游，做機票，做資訊，總之什么都做，但成效卻不大。后來范敏發現，做一個信息服務的平臺，要靠做廣告把企業做大是沒可能，一定要做具體的實實在在的產品。當時有將近300家旅游網站，但是很少有旅游網站真正走到產品為導向服務的這樣一條路，攜程是最先轉型的，就是從單純信息服務的提供，變成產品服務提供為主。

從信息服務到產品服務，短短這幾十個字，其實是要在市場上創建從未存在的消費模式。就拿“先服務后支付”這個模式來說，現在這個模式已經成了定式，當時卻還是未啃的螃蟹。有一次范敏和合作伙伴談這件事情，他說，我們攜程給你提供顧客，他來了以后吃完飯再付錢。那個酒店一聽，表面上還點頭同意，暗中竟然悄悄報警，說來了兩個騙子，挑唆客人來不付錢就走，弄得范敏哭笑不得。難道先吃飯再付錢就是騙子嗎？因為那時還沒有這個觀念，推行起來就難免鬧出類似的笑話。

還有一次，攜程為一家酒店介紹了一批客人。事后那些酒店卻不肯給攜程提成。范敏很無奈，說我們不是慈善企業，給你們帶來了客源就理應有一定的收益。沒想到那些酒店負責人說范敏是受賄行賄。“而且還不是一家，而是N家。你今天看到中國的旅游商旅模式遍地開花，應有盡有。旅游出差的人常常覺得‘無處不踩雷’，他們沒想到每一個雷在埋下的時候都是流著汗水的。”

就這樣，攜程用了大約3年時間，把這樣一個商業運作扭過來了。范敏感慨，今天的年輕人去吃一碗面，絕不會想到一定要先付錢，20年前這就是一個潛規則。改變這樣的游戲規則，是攜程的成就，也為攜程帶來了機遇。

事實證明，這次的戰略轉向成為了攜程坐上在線旅游行業“一哥”寶座的關鍵一步。短短一年時間，攜程就首先通過整體并購北京商之行，建立起了酒店談判和銷售隊伍，并開始建立呼叫中心，隨后收購了當時最大的呼叫中心——現代運通。這兩步棋鞏固了攜程酒店分銷商老大的地位，而且市場份額得到進一步擴大。

2002年4月，攜程通過收購華北地區五大機票代理之一的北京海岸機票代理公司進入機票代理業務領域。到2009年，攜程全年機票預訂營業收入達到8.66億元人民幣，約1.27億美元，占攜程整體營收的42%；來自酒店預訂的收入達到了9.56億元人民幣，約1.4億美元，占其全年營收的45%。

不過，在范敏看來，即使攜程將訂房、訂票這些服務做得規模非常大，但這些服務實際上不是自主品牌，而建立自主品牌的任務就落在了機票預訂、酒店預訂、旅游度假、商旅管理這四大板塊中的后兩項中了。“我們通過10多年的努力，攜程已經形成了非常好的口碑，也形成了自己非常強的品牌凝聚力，”范敏打算用過優質的服務，進一步擴大攜程在消費者心中的影響力，一步步開花結果，“這才是我們最重要的財富。”

納市敲鐘展望未來

2003年12月，攜程旅行網成功登陸美國納斯達克，是繼新浪、搜狐之后第二批海外上市的第一家中國公司。3年后，因為攜程在納市的優秀表現，范敏被邀請到納市敲開市鐘。

由于美國當地節假日需要閉市的緣故，納斯達克股市實際上每年只有250多個“敲鐘”機會，其中很多都是安排給各類政界人士或者當天上市表現良好企業，已在納斯達克股市上市企業中，只有近期深受華爾街分析師看好的才有機會受邀。

這并非攜程高管第一次在納市“敲鐘”，2003年12月9日攜程在納市上市當天，其前CFO沈南鵬就曾敲過開市鐘。此前中國僅有百度、分眾傳媒、中星微、搜狐四家公司高層在納斯達克市場敲過開市鐘。敲鐘是攜程歷史上難得的榮譽，卻不是最后一次。2008年，攜程旅行網CFO孫潔再次應邀在美國納斯達克股市敲響開市鐘。

目前，攜程已經成為《福布斯》雜志“2010中國品牌價值排行榜”上惟一入選該榜單的旅游企業。談到一路走來的艱辛和收獲，展望未來，范敏依然雄心壯志不減。他說世界旅游組織預測中國在2020年將成為世界第一旅游大國。“那么我們可能就會有一個理想，是不是在那個時候，在中國應該有一個世界一流，甚至是第一位的旅游企業。我不知道。但是我想，如果說有一批有激情，有斗志的人能夠向這個目標去努力的話，我想中國早晚應該出一個世界第一位，或者第一流的旅游企業。”2

對話范敏

面對這么多競爭企業，攜程有什么應對的辦法？我認為有很多好朋友出來，是好的現象，說明攜程有好的模式。我認為在中國的市場上，旅游是非常傳統的行業，五千年文明史，是因為旅行發展起來的。并不是說幾個新的概念新的模式就能把企業做大，關鍵要看能不能深耕你的行業。

明年攜程是否會開發新的產品？

明年我們會做很多給顧客的多元化選擇，這個月我們會上線一個新的產品，明年會有若干的圍繞核心業務的創新。我相信明年我們能提供更多多元化、更有信價比，更有品牌性的產品。

在線預訂網站是否要依附于航空公司或者酒店的經營情況還有其他一些網站的競爭？

這是一個商業的生態。攜程和很多酒店、航空公司是有相互依存的生態環境。如何為上下游做更好的利益共鳴的對接是我們要研究的課題。因為有攜程的存在，整個旅游服務行業的效率極大地提高了，成本極大地降低了。從運作和市場的前景來說，我們是去推進一個更和諧的商業社會，和諧社會最和諧的基礎是有個和諧的商業生態。攜程做了12年，我們為這個行業做的最大的貢獻是，低碳的、高效的，能把上下游的東西串聯起來給消費者提供最佳服務的商業生態，這是我們的生態價值。

攜程在平衡下一個職業利益平衡點的時候，做了怎樣的準備？

我給你舉個例子，全中國去夏威夷的人數總共不到十萬人次，我們今年8月份和東航聯手推去夏威夷的直航，攜程花了非常多的營銷功夫在里面，我們在不到一年的時間里共輸送一萬多人去夏威夷，這個需求是造出來的。對東航來說新開了國際航線，但是如果沒有像攜程這樣的運作公司來幫忙推動的話，可能市場需求釋放不出來。問題就是需求是否被制造出來。我們這樣的行業需求是可以被制造出來的。我認為有再多的競爭都是好的，光靠我們一家是不夠的，最后客人還是會回到服務和品質最好的經營商這里來。因為你有更多的人來幫你做市場的教育，教育消費者來推動行業資源的整合。

你以前說過，決定一個企業的方向，需要三個因素：改變消費者的模式、整合資源的行業格局、創新，你覺得攜程在這三點上做的怎樣？

我覺得攜程做的可圈可點。改變消費模式，現在即使你不到攜程來訂票你也不會滿大街去找票務公司。我們更需要做的是如何去更有效的創新。更高的境界是，客戶潛意識里的東西，你替他去做到。如何在原有的產品運作模式上更多的提供給客戶更多增值的服務。我認為最好的創新是圍繞你的主業去做更多的挖掘，這是我們攜程認認真真在做的。

現在攜程有沒有面臨過最大的競爭對手？

國內像我們這樣一站式服務的網站很少。這些年來，我們的每一步都是試錯試出來的。

我們在01、02年時就在做商旅管理，但是失敗了。敗在當時的市場不成熟，當時是中國自由經濟市場發達的時候，人們的興奮點都在如何圈地如何掙錢。最近幾年，興奮點不同了。當時我們商旅管理推了一年后就關掉了，后來在合適的時候再重新推出來。

我們總結出來訂一張機票或者酒店，會有211個錯誤的缺陷可能，這些缺陷是要在經歷過才會知道。如果你沒有經歷過這些缺陷，你就無法體會。為什么攜程能做到完美無缺，是因為我們用放大鏡放大了這些錯誤，用體系化的運作去改觀。

未來哪方面是比較有挑戰的？

兩個方向我們正在深入去做。一個是更多的休閑需求，我們能滿足它，之前十來年我們一直在做商旅服務，最近幾年我們針對休閑客戶。另一個方面我們加強了力度，個性化、多元化的需求怎么去把它承接下來。我們攜程內部有三個一：一應俱全、一諾千金、一絲不茍。最后發現，還有一個一要做就是一網打盡。這樣才會有更高更大的市場。

對于商旅服務我有個理論，分幾個層次。第一個大規模標準化；第二個菜單式群分化，以前都是套餐，現在給你菜單選擇，這個就是在大規模的基礎上相對提升。我們現在處于第二個階段，這個階段我們已經做得很成熟了。這點是互聯網能提供我們最好的幫助。

我們這樣的企業，歸根結底是你有沒有能力用更高明的技術來做、更高的網速來做，你對服務究竟有多深的研究，才能決定你的企業能走多遠。

明年攜程對營運目標有什么要求和規劃嗎？

明年應該是個挑戰的年份，今年從整個市場來說，整個需求被壓抑和消磨了，明年應該會有個釋放的過程。

平時你是如何管理時間的？

我爭取不加班，但是偶爾還是會加。最理想的工作模式是讓體系去健康運轉。攜程到了今天，實際上已經到了一個守城的階段。不過有突破的地方，我們還是會不遺余力。