淺析選煤廠EPC總承包中分包商選擇與采購(gòu)管理

摘要：EPC工程總承包運(yùn)用在選煤廠的設(shè)計(jì)施工上，就是運(yùn)用總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源和有效監(jiān)控等手段，以達(dá)到項(xiàng)目效益最大化的目的。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；分包商選擇；管理模式

1 引言

在項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質(zhì)量在工程實(shí)施中是非常關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量記錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施，能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。在煤場(chǎng)建設(shè)中，總承包模式雖然一直有所運(yùn)用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包模式必將成為煤場(chǎng)建設(shè)的重要模式。

2 選擇分包商的考慮因素

建設(shè)工程總承包的EPC模式是把項(xiàng)目實(shí)施過程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試驗(yàn)收四個(gè)階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè)，實(shí)施統(tǒng)籌管理。這家企業(yè)作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對(duì)其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項(xiàng)分包工作的質(zhì)量、工期、造價(jià)等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé)，就分包而言，分包商僅對(duì)其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé)，而不直接面向業(yè)主。因此，EPC總承包商對(duì)分包商的選擇是一項(xiàng)極為重要的工作。

選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性。總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，總包商的管理協(xié)調(diào)和分包商的專業(yè)能力可以相互補(bǔ)充。其次要看分包商以往的業(yè)績(jī)，即一個(gè)分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營(yíng)狀況、在分包市場(chǎng)上的信譽(yù)和聲望等。分包公司的運(yùn)營(yíng)情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項(xiàng)目的正常進(jìn)行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強(qiáng)交流，才能提供更多的戰(zhàn)略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準(zhǔn)確的處理工程中遇到的問題。

3 選擇分包商的時(shí)機(jī)

3.1 標(biāo)前選擇分包商

一般這種情況是，總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有特殊專業(yè)或特殊技能的分項(xiàng)工程（如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨(dú)立完成或者自己?jiǎn)为?dú)完成的施工成本很高。這樣總包在投標(biāo)時(shí)，聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強(qiáng)自己的競(jìng)標(biāo)能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價(jià)而降低報(bào)價(jià)，從而增加中標(biāo)的概率。

通過詢價(jià)，可以對(duì)幾家分包商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，從而在投標(biāo)前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價(jià)格，簽訂排他性合作意向書或協(xié)議，分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函，一旦主合同中標(biāo)，雙方的合作關(guān)系自動(dòng)成立，雙方不再做任何變動(dòng)。總包商應(yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。

事先選擇分包商并詢問價(jià)格，但是不確定總分包關(guān)系。總包商就同一個(gè)工作，同時(shí)請(qǐng)幾家合適的分包商報(bào)價(jià)甚至可以商談好分包條件和分包價(jià)格，并要求分包商對(duì)其報(bào)價(jià)有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對(duì)分包商做任何承諾，保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)力。在這種情況下，分包價(jià)格具有可調(diào)整性，而調(diào)整的依據(jù)是項(xiàng)目的合同價(jià)格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。

3.2 中標(biāo)后選擇分包商

當(dāng)總包商中標(biāo)后，全部?jī)r(jià)格和合同條件已經(jīng)明確，在這個(gè)前提下可以十分詳細(xì)地與分包商逐項(xiàng)進(jìn)行商務(wù)談判，理論上可以將利潤(rùn)相對(duì)豐厚的工程項(xiàng)目留給自己施工，有意識(shí)的轉(zhuǎn)移一些利潤(rùn)偏低風(fēng)險(xiǎn)偏大的項(xiàng)目分給分包商。但實(shí)際上由于主合同已經(jīng)簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機(jī)要挾總包商的機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)在很短的時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資信報(bào)價(jià)理想的分包商是十分困難的。

4 分包商采購(gòu)管理模式

選煤主要機(jī)械（如篩分、破碎、分選、脫水、運(yùn)輸?shù)葯C(jī)械）的選擇，根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項(xiàng)目經(jīng)理部也可以將分包商采購(gòu)的管理模式分為三種方式：公司集權(quán)式采購(gòu)模式、項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)模式和公司與項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。

4.1 公司集權(quán)采購(gòu)模式

由公司總部管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，分包合同簽訂后交由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項(xiàng)目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購(gòu)管理有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。公司集中管理采購(gòu)，能夠在更大的市場(chǎng)中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的控制。這種模式的不足是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對(duì)分包商的管理中，存在對(duì)分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長(zhǎng)，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況，追究責(zé)任容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。

4.2 項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)模式

項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)模式是指公司派到建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實(shí)際，管理效率高，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項(xiàng)目經(jīng)理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對(duì)成本控制不利，因?yàn)槭且皇乱蛔h無法獲得批量采購(gòu)的優(yōu)惠，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇或培養(yǎng)方面是不利的。

4.3 混合采購(gòu)模式

公司與項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購(gòu)模式的選用需要在企業(yè)整體利益觀下進(jìn)行，根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，以有優(yōu)勢(shì)的一方為主導(dǎo)設(shè)計(jì)分包商的采購(gòu)方式。一般而言，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)工程由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的項(xiàng)目采用自行選擇分包商，并向公司報(bào)批的方式。從價(jià)格上來說集中采購(gòu)才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠，從保證供應(yīng)時(shí)效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供貨變更時(shí)尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數(shù)據(jù)庫(kù)）并不斷進(jìn)行更新和維護(hù)，這是儲(chǔ)備社會(huì)資源的一項(xiàng)十分重要的具體措施。集中采購(gòu)分包商的模式的運(yùn)行過程，應(yīng)該注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商管理的積極性，應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)和控制措施，及時(shí)地對(duì)分包商的能力、服務(wù)配合意識(shí)做出評(píng)判和記錄。

5 結(jié)語

隨著近年來我國(guó)選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應(yīng)用，同時(shí)也需要工程人員認(rèn)真分析實(shí)際情況，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，共享資源的優(yōu)化配置，大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制才能使項(xiàng)目效益最大化，為項(xiàng)目增值從而獲取更加豐厚的利潤(rùn)。

參考文獻(xiàn)

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