解開M公司的人力資源之惑

其實，企業人力資源問題所呈現的都是表象。本質原因不外乎是戰略和治理結構兩個方面的原因，歸結起來就是一個問題——財富分配的問題。

M公司是一家民營企業，經過七八年的打拼，已經完成了原始積累，企業正面臨著如何做大做強和持續經營的難題。尤其是人力資源現狀和公司的發展戰略很不匹配，企業急需一批能夠在各個崗位獨當一面的人才，而企業老板W先生為此事愁得吃不下飯、睡不著覺。

一天，獵頭公司向W推薦一名來是自世界500強的某一產品線的品牌經理H先生，W求賢若渴，親自面試了候選人。兩人一見如故、相見恨晚，W覺得他就是自己要找的CMO。可W要讓H做公司CMO的決定遭到公司高層的一片反對：首先是人力資源總監反對，然后是幾乎所有高管的反對。他們的理由是雖然來自500強，但層級差別太大，從品牌經理到首席市場官，H難以勝任這么高級別的崗位。在W看來這幫人是要和自己作對：這企業到底是誰的，我說行就行，W強行用高薪（高得讓下面一幫總監眼睛發綠的程度）把人給挖了過來。這下可捅了馬蜂窩，老板與高管的矛盾集中爆發了：高管集體消極對抗，整個公司陰云密布，一片“山雨欲來風滿樓”的氣象。

W走投無路的情況下，請我們為企業做診斷，我們從M公司的人力資源現狀、問題成因、對策等方面進行了深入的分析和研究，并給出了相應的解決方案。

M公司人力資源管理現狀

一、人才招聘老板說了算：M公司的人力資源部形同虛設——W老板對人力資源招聘和管理一竿子插到底，只要看誰不順眼就把人趕走，不管合不合理或合不合法，很多老員工都是帶著恨離開企業；老板覺得誰好就要把人挖進來，不管多大的代價。W認為人力資源就是幫老板擺平員工的工具，結果很多人力資源的員工受不了W先生折磨，紛紛離職；其他各部門領導根據自己的需要，對自己的“一畝三分地”設置崗位；人才的選、用、育、留等人力資源職能全是該部門領導的事，“領導封頂”是M公司的重要發展瓶頸。

二、企業薪酬體系復雜到員工看不懂：M企業的薪酬制度設置得極其復雜， W以為利用這種不透明的薪酬制度可以有效地管理員工。但員工對每月進入荷包的“真金白銀”是十分清楚的，采用這種“愚民政策”糊弄員工的代價是人才的大量流失，員工不和你玩了。

三、企業缺乏人才戰略，沒有后備人才隊伍：企業的高速發展一定和人才梯隊的快速提升是同步的，但M企業的人力資源跟不上企業的發展，W在人力資源上急功近利，不愿花時間和精力培養自己的員工，甚至覺得自己企業的員工不堪造就，認為“外來的和尚會念經”，認為“重賞之下，必有勇夫”，結果出大價錢請來的“勇夫”卻不是企業想要的人才。其實，人才就像栽樹，樹的成長需要土壤、水、溫度、肥等各種條件才能成長成才，而不是僅靠施肥就能長成參天大樹。

M企業人力資源管理問題及原因

一、缺乏人力資源戰略規劃：M公司在制定戰略時比較隨意，W閉門造車，下面高管隨聲附和，制定戰略目標就是簡單的數字累加，沒有考慮企業自身的人力資源是否有能力支持企業發展的戰略，造成人力資源與企業戰略的不匹配。企業需要專業的人力資源隊伍支撐或者協助才能解決企業發展的根本問題，M公司沒有從戰略人力資源的角度思考企業的未來，而是停留在“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的表面現象治理，使企業一直做有效率沒效果、緊急而不是重要的事情。

二、M公司沒有解決人才激勵機制的問題，卻希望用管理代替機制：M公司也認識到人才的重要性，并以較高薪酬從大公司挖人才，并進行一系列的改革，但由于缺乏與之配套的體系，從大公司請來的“高端高薪人才”到M公司不過是曇花一現，很快又恢復到原來的“官僚體系”。改革不斷失敗，企業陷入惡性循環的怪圈。在訪談過程中，一個在企業服務了七年的中層員工說了一句讓我們當場所有人震驚的一句話：“M公司做1000億元和我有什么關系？”

這足以看出，M公司過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。其實，如果沒有解決公司治理結構的根本問題，其他的工作都是舍本逐末。

M公司缺乏健康的企業文化，W過分強調“忠誠”和對企業的控制，把M公司當成自己的王國，聽不進任何不同的聲音。致使內部管理混亂，工作效率低下，員工缺乏安全感和歸屬感，人員流失率很大。老板為了控制局面，把自己的親戚放進隊伍的核心崗位，但這些人卻沒有能力勝任，結果整個公司人際關系極其復雜，很多事情除非老板親自拍板，否則難以執行，越是如此，W越認為自己重要。W發現所有的員工都不靠譜，每一個人都需要提防。W成了企業最辛苦的“員工”，被折磨得苦不堪言，雖日進斗金，生活品質和幸福指數卻很低。

M公司走出人力資源管理困境的對策

我們從四個方面幫助M公司從混亂走向規范：

一、制定戰略人力資源規劃，用機制調整企業的治理結構：戰略決定組織，組織決定人事，根據企業的組織架構確定崗位職責，根據各崗位的職責確定管理制度，通過企業正向文化帶動企業的發展。其實很多問題根本上就是利益分配的問題，解決了員工利益分配的機制，也就解決了大部分的問題。M公司最需要調整的是企業的治理結構，使企業內部的核心員工持股。

美的董事長何享健先生說過：“寧可放棄賺100萬元利潤的生意，也不放棄一個對美的有用的人才。”這種“以人為本”的戰略思想使他成為中國“機制派”的領軍人物，美的公司的高級經理人都有相應的持股，干起來當然起勁。另外，美的每年都要招聘大量畢業生作為后備力量。美的給各級管理人員充分放權，通過責、權、利三者的統一和對等，使經理人和企業成為利益共同體，“千億美的”就是美的經理人機制的完美答卷。

二、對人才進行盤點和分類，有針對性地進行管理和激勵：企業一般可以把人才分為四大類：核心人才、關鍵人才、管理人才、通用人才，并且，針對不同類型的人才，企業有不同的管理和激勵方式。企業的治理結構對企業的意義十分重大，一定要把員工之間的定位差別分清楚，因崗設人、因人設崗，在合適的崗位上任命合適的人選，把合適的人放在合適的崗位上，這是企業發展的第一要務。

三、關鍵人才的積累不能靠空降，而要靠內部培養：對此，我們為M公司設定了理想的人才結構：三分之一企業內部培養，三分之一外部空降，三分之一績效選拔。內部培養的人才是忠誠度的基石，他們是經過大浪淘沙而留下的金子（我們重新為企業設定了管培生的培養計劃，為后續發展打好基礎）；外部空降是企業活力的源泉，他們是企業的鯰魚，能夠激發企業內部的原動力（我們為企業設定了清晰的崗位職責，為空降兵的生存建立了良好環境）；績效選拔是從基層實戰中挑選出的優秀代表，他們是企業內部優秀的基因，能夠促使員工成為卓越的團隊（為基層員工設定了晉升通道，為優秀基層員工提供發展平臺），只有結構化的隊伍，才能成就企業的未來。

企業的核心人才一定是自己培養的，如果空降的人才得到了核心的崗位和激勵，而內部的人才沒有得到應有的激勵，這對干勁十足的員工是一種打擊，甚至產生怨氣，在遇到合適的機會就會跳槽。而空降的人才在遇到困難的時候很難與企業同甘共苦，只有企業自己歷練和培養的隊伍才具有可持續性和穩定性。

柳傳志在把帥印再次交給楊元慶的大會上動情地說：自己和楊元慶“不是父子勝是父子，彼此都成為對方生命的一部分”，感慨培養一員大將不容易。而格力朱江洪的退休就顯得有些尷尬和悲涼，大股東珠江國資委指派周少強做朱江洪接班人，卻沒有提前與之溝通，結果是周少強被股東聯手抵制出局。與美的、聯想、華為等企業相比，格力“后繼無人”是不爭的事實。

所以，企業的核心人才一定是企業自身培養起來的，這樣才會有企業的優秀基因和內部體系的持續性，很多企業的毀滅都源于核心人才的變動。

四、建立富有凝聚力的企業文化，讓企業擁有牽引人才的基礎：企業文化不是掛在墻上的口號，而是在員工心目中共同的愿景和認可的行為準則。我們幫M企業重新梳理了企業文化的使命愿景和行為規范，使員工短期有利益、長遠有發展，為企業的長遠發展確定了戰略方向。未來企業之間的競爭不僅是人才競爭，也是文化的競爭，人才戰略和文化戰略是企業創造差異、打造優勢的制勝之道。看不到這一點，企業要走的路還很漫長。

楚漢相爭，劉邦敗項羽而得天下，正是發揮眾人的力量，M公司的未來發展不能單靠W一人之力，而要充分發揮眾人之智。眾志成城不是靠老板超群的智力，而是他所創造的機制和環境，對企業的財富按照不同崗位給予相應的分享，加上老板發自內心的對人性的尊重，才能凝聚眾人的力量，把企業做大做強。有什么樣的機制就有什么樣的人才，用什么樣的人才成就什么樣的事業。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com