企業接班人的幾種選定模式

今年以來，已經有多家企業進行了換帥。在國內家電行業，今年年初，志高空調進行了換帥，由技術出身的鄭祖義，接替李興浩，擔任公司董事長職務。而近期，格力內部也傳出原董事長朱江洪退休，職位由董明珠來擔任的消息。

企業領導接班人的素質將直接決定企業未來的命運。那么企業在選定領導接班人時有哪些模式呢？企業在選定接班人后，又該注意哪些事項呢？

“慢火煲湯”模式

經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。GE在100多年的歷史里共經歷了7任主要領導，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，杰克·韋爾奇總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最后的3位，這3位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人 。

“分槽喂馬”模式

與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是香港的李嘉誠和聯想的柳傳志。

李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數碼沾“聯想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大；以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規則下跑出高下，目的在于培養一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內著名的兩大創新型公司海爾和華為。

在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對危險”、“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領導下臺時才產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內部競爭與優化，創造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養出華為的優秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎。

當然，在接班的過程中，一定要做好鋪墊工作。比如適時讓接班人代表企業領導人出席一定的場合。同時接班人的選定也不能太晚，不能讓讓人感覺企業接班后繼無人。