集力公司供應商管理精益化模式探討

摘要：供應商管理是供應鏈管理的重要組成部分，在企業的發展中起著不可或缺的作用。通過對供應商管理概念、精益化管理概念的論述，新舊管理模式的比較，針對集力公司供應商管理現狀，探尋出一套適合集力公司自己的供應商管理模式。

關鍵詞：供應商；管理；供應鏈；集力公司；精益化

作者簡介：樓曙英（1970-），女，浙江寧波人，福建省電力有限公司廈門電業局，經濟師。（福建 廈門 361000）

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）24-0074-01一、現代供應商管理概念

現代供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制，是改善供需雙方關系的一種管理思想。它提倡在供應鏈環管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，是一種雙贏機制。[1]從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭，合作與競爭并存是未來與供應商關系發展的一個趨勢。

二、精益化管理定義及目標

精益化管理是一種理念，一種文化。它是社會分工的精細化，以及服務質量的精益化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。[2]供應商管理精益化致力于通過一系列的精細化的管理步驟，達到選擇更符合企業自身要求的少而優的供應商，并與之建立長期合作伙伴關系。

三、傳統的供應商管理模式與現代管理模式的比較

傳統的供應商管理模式是粗放式的，強調以滿足合同要求為目的，供應商的選擇隨機性強，需求方為達到利益最大化，不惜在價格上打壓，供需雙方基本以競爭關系的模式存在。而現代供應鏈管理思想的核心之一是供應商管理，它強調的是供需雙方共贏的戰略伙伴關系，也就是合作與競爭并存的關系。從供應方的角度來說，通過加強供需之間的聯系與合作，把需求方的JIT（準時化采購）思想擴展到供應商，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力；對需求方來說，通過與供應商建立合作關系，實施準時化采購，管理水平得到提高，產品質量得到有效控制，成本降低了。

四、集力公司供應商管理現狀

集力公司原來在政策的扶持下，擁有豐富的采購資源，采購的物資品種繁多，采購地位高高在上，供應商地位始終處于下游，與供應商的關系基本是“主仆”的態勢。供應商的選擇隨機性強，基本上采用客戶需求什么，臨時收集潛在供應商的模式，大量時間放在詢價和價格的談判上，造成潛在供應商數量眾多，供貨質量參差不齊，不合格產品只能事后驗收時才能把控得到，公司與供應商之間的信息缺乏共享，與客戶間的信息傳遞遲緩，導致對客戶的服務不及時，供應商管理基本處于粗放式的初級管理階段。面對日益激烈的市場競爭，集力公司同時也面臨采購優勢漸漸減弱的局面，在當前形勢下，公司應審時度勢，不僅要重新理順、重視與供應商的關系，而且需優化對供應商管理流程。對供應商的管理重點應該放在如何從粗放式管理走向專業化、精益化。

五、供應商精益管理模式

1.供應商的選擇

供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提。供應商開發的基本準則是“QCDS”原則，也就是質量（quality）、成本（cost）、交付（deposit）與服務（service）并重的原則。具體地講，選擇供應商要考慮的因素有：商品質量、價格、交貨時間、商業信譽、供應商業績、售后服務等一系列因素，確保選擇真正適合自己需要的供應商，建立相對穩定的供求關系確保企業利潤最大化。

（1）做好現有供應商的基礎信息檔案工作：借助信息軟件重新建立、整理健全的供應商資料庫。集力公司可根據現有供應商數量按照物資分類法進行供應商劃分，如：元器件供應商、設備供應商、材料供應商等，材料供應商可以細分為主材供應商和輔材供應商，并借助軟件錄入供應商信息檔案，信息內容包括：基礎信息的填寫（公司名稱、地址、聯系電話、傳真、主要負責人、聯系人、公司概況、生產能力、財務狀況、人力資源、主要經營范圍等）；公司特征：公司性質、發展潛力、企業規模、知名度、信譽度；歷年供應商評價指標得分情況（若沒有往年數據，可以逐步建立供應商評價體系）。之后可以根據供應商綜合得分情況逐步清理出達標的供應商數量，并且按優劣排序。供應商信息保持動態化，要經常更新資料，長期未發生業務往來的供應商經重新評估后優勝劣汰，不斷引進新供應商，為后期采購業務奠定基礎。

（2）拓寬選擇供應商的渠道：通過對市場的競爭分析，也可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業媒體廣告，互聯網搜索等方式。渠道拓寬，引入競爭對手，建立競爭機制，有利于企業的供應商整體質量水平的提高。

（3）供應商開發策略。

1）有選擇性地與重點供應商建立長期合作發展關系：通過對供應商的綜合評價，選擇有實力的優質供應商與之建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。合作內容包括：制定協議庫存、物資寄售、優先采購等模式，這些舉措不僅能保證物資供應準時化，還有利于改善集力公司庫存物資占用資金量大，資金流轉不通暢等問題。對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整合作策略。

2）對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比較，控制數量和擇優入圍的原則。重點物資，如元器件的采購，產品可以互相替代，有必要引入供應商競爭機制。選擇2-3個供應商，這樣可以促進他們之間的競爭，提高供貨質量，降低風險。

3）只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，如某些特殊產品：設備消缺用配件，就必須選擇那些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但保證了設備能長期正常運轉，就等于降低了長期成本。

4）非壟斷性貨源慢慢要改變以往只選擇行業老大的模式。依照集力公司目前的采購資源狀況，盡量選擇“門當戶對”的供應商，以避免因采購比例太小，而造成行業老大的供應商供貨不及時，服務不到位等被動局面。

5）對于零星雜項的五交類和部分零配件等輔助性材料，這類物資單價低，品種雜，單品數量小，采購金額的變化對公司整體采購成本影響不大，可以把這樣的物資采購定點集中于1-2家供應商作為長期合作伙伴，由他們提供全方位服務，如幫助尋找采購較偏門的物資和必要時的墊資等服務，這樣可以大大節省采購的隱性成本，提高采購效率。

2.建立對供應商的激勵與控制的機制

在供應商的整個使用過程中，要加強激勵和控制，既要鼓勵供應商積極主動地搞好物資供應工作，又要采用各種措施，約束防范供應商的不良行為給公司造成損失。控制的具體方法有：分階段一家與多家供貨相結合——先多家供應，再選擇最好的一家供應，再多家供應，再一家供應，交替使用。進行合理的選擇、比較和淘汰，從而為公司選擇最優秀的供應商；分主次同時與2-3個供應商建立合作關系——選擇一家好的供應商（主要供應商）采購大部分物資，同時從另外的供貨商（次要供貨商）采購小部分物資。根據供貨情況，主要供貨商可以轉變成次要供貨商，次要供貨商也可以變成主要供貨商。

激勵的具體方法：

（1）增加訂單。訂單激勵，這對于表現優秀的供應商來說是最樂于見到的，也是需方最為有效的對供應商進行激勵的手段。

（2）付款方式的激勵。通過提供更有誘惑力的付款方式來，如預付款、貨到即付等方式激勵優秀的供應商。

（3）開辟免檢通道，對所供應物品長期保持優異質量的供應商，需方給予免檢待遇，這對供應商具有長期、廣泛的外部影響，特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。

（4）每年評選優秀供應商，表彰先進，激發其他供應商。

3.建立有效的供應商管理評價體系

建立對供應商的績效考核流程，把績效考核管理全面納入信息系統，提高管理的及時性和準確度。供應商的考核可以按照季度或年度進行，考核目的是淘汰不合格供應商，維護和發展與優秀供應商良好的、長期穩定的合作關系。考核供應商評定指標包括：產品質量、價格、交貨周期、合同完成情況、信用度、配合度、售后服務等。除產品質量由產品使用部門評定外，其余指標均可以通過量化，同時給予一定的權重，以減少主觀干擾因素。

4.建立戰略合作伙伴關系需堅持的原則

長期發展原則：要擺脫傳統意義上短期供應交易行為，與重點供應商保持長期發展的戰略合作關系，分別強化各自的核心競爭優勢，形成優勢互補、形成共同發展的供應價值鏈，減低供應商的市場轉換成本。

信息共享原則：項目部門需求信息、年度經營計劃、年度協議庫存等信息可與供應商達成信息適度共享；產品技術標準、質量標準、供應服務標準可與供應商全面共享，提供信息透明度，達到實時信息共享，實現準時化供應的目的。

六、結語

通過對供應商的精益化管理，最終不僅能優選出適合自己企業的供應商，促成實現采購效率的提高和總成本的降低，進一步提升企業競爭力，同時也真正達成供需雙方共贏的局面。

參考文獻：

[1]于淼.供應商管理[M].北京:清華大學出版社，2006.

[2]孫懷念.精細化管理III[M].北京:新華出版社，2011.

（責任編輯：劉麗娜）