對科技領軍人才不應苛求對科技領軍人才不應苛求

我國著名人才學家王通訊在《關于人才發展的新觀察》（《人事天地》2010年第20期）中談到，對于誰更適合擔當科技領軍人才，對領軍人才素質應該怎樣要求，有兩種觀點：一些人認為非科技人才不能領軍，一些人認為非領導人才不能領軍。實際上這是個素質條件問題。科技領軍者的本質規定性在“科技才識”上，這種人如果同時具有領導才能更好，如不具備則需要組織為之配備這樣的人。科技領域的創新具有特殊的規律，領軍者具備“細聽蟬翼寂，遙感雁來聲”的天分，因此對科技人才要充分尊重。需要配備領導人才的，應遵循“君甘臣酸”、“君淡臣咸”原則，使之產生互補效應。這其中，心理相容是非常重要的。科技人才重在為社會發展、人類進步作貢獻。實際上，越是才能突出的人，缺點越突出。所謂高山之下必有深谷。國外的研究表明科技領軍者往往有“專斷”、“自大”、“孤僻”、“自我中心”、“更具反叛性”、“敵對性”等特點。媒體常登載的傳記是只講優點不講缺點，造成了人們認識上的片面性。毛主席說過，要求梅蘭芳讀馬列，他就成不了梅蘭芳了。對人才素質、人才標準的研究涉及到人才選拔。在這個問題上存在認識論的正確與否。比如宣傳報導優秀人才，經常把好人講的沒有缺點。這就是形而上學。評價人才有不同方法：哪壺水開提哪壺，哪壺水不開提哪壺，既提開的也提不開的。于是就有了三種狀態：好的沒有缺點；壞的一無是處；以及優點為主，缺點也有的好人。做到客觀公正已屬不易，對科技領軍人才不應苛求。主張看人看大節，看其屬于哪種類型、哪個層次的人才。不能對所有人才都是一個標準、一個要求。宋徽宗治國是庸才，從藝是天才。現代人力資源管理中要加強對心理危機干預的應用

張艷瓊等在《自我效能感在人力資源管理中的應用》（《經濟導刊》2010年第1期）中指出，隨著工作時間在個體活動時間中所占比例越來越大，個體在工作時間所發生的意外事件也越來越多，例如突發事件、急性病癥、自殺等。當員工受到危機事件的沖擊，處于心理危機的狀態時，如果沒有及時進行心理危機干預，與危機事件相關的人員乃至其周圍的人所受到的心理創傷就得不到很好的處理，其心理創傷可能持續相當長的一段時間，甚至引發創傷后壓力癥候群。這勢必會對員工滿意度、組織承諾、組織公平感受、團隊士氣、組織效益等帶來負面的影響。因此，心理危機干預是人力資源管理中不可或缺的一部分。適當的心理危機干預可以幫助員工對經歷的危機事件進行重新認識，并學會如何應付未來可能遇到的危機。目前，心理危機干預已經發展成為包括應激性反應和長期預防在內的綜合概念，因而可以分為3個階段，包括危機前的預干預、危機中的現場干預和危機后的預后干預。具體到人力資源管理中的危機干預而言，在出現心理危機前，企事業組織可以事先策劃一些項目和活動預防某些危機的發生，在組織中營造一種氛圍，提高員工的抗危機能力。危機的現場干預非常注重及時性，及時處理應激事件，防止心理危機狀況迅速惡化。在員工處于心理危機中時，人力資源管理人員要著重關注危機事件相關員工的情緒狀態和工作效率，以及是否有異常情況，并及時與專業人員溝通，以減少危機事件帶來的影響，預防各種心理障礙的發生。危機后的預后干預很容易被忽略。由于心理危機的彌散性和隱蔽性，在很多時候，心理危機的負面影響不一定會馬上表現出來，特別是當事人內心與行動嚴重不一致時，其隱性的負面影響也就開始形成。因此，預后干預應該得到充分的重視。首先，建立信賴關系，給予支持。其次，保證求助者安全。第三，確定問題。從求助者角度，確定和理解求助者本人所認識的問題。第四，提出并驗證變通的應對方式。第五，制定計劃。危機干預者要與求助者共同制定行動步驟來矯正求助者情緒的失衡狀態。第六，得到承諾。讓求助者復述所制定的計劃，并從求助者那里得到將會明確按照計劃行事的保證。在干預的過程中，人力資源管理人員需要注意的是：對求助者共感理解，用真誠平等的心去理解求助者；對求助者有一定的包容性，接納求助者正常的情緒變化；保持覺察力。人力資源管理人員需要關注明顯的異常反應（如過于強烈、持續時間過長）和跡象等，及時采取心理危機干預措施。發現電力企業核心人才有方法

馮格《論電力企業如何進行人力資源管理留住人才》（《廣西輕工業》2010年第1期）說，長期以來，作為壟斷行業的電力企業對人才的選拔采用任命制多于科學的選拔制，但是人才不斷市場化和競爭格局的出現，導致電力企業需要及時調整人才管理觀念以及理念，采用科學的人才管理方法與工具，實現企業人才科學發展與使用。那么電力企業如何提煉與發現核心人才？有兩種主要的方法：一種是人才貢獻率與稀缺性量化標準衡量法，另一種是業績、責任衡量法。核心人才主要具備兩個突出特征：一是人才具有核心能力、對企業價值貢獻相對較大，二是人才在市場中比較稀缺。有的電力公司屬于電力工程建設，那工程項目管理能力可能就是企業的核心能力，有的電力企業屬于電力設計單位，那設計專業整合能力可能就是企業的核心能力，核心能力的不同，導致企業對人才貢獻的看法存在差異，例如同樣的司機崗，在有些電力設計企業中，就是普通的輔助人才，但是如果在公交公司，司機師傅可能就成為核心人才，因此不同的電力企業要細分自己所擁有的核心能力，及時找到具備核心能力的核心人才，這樣才能將“有限的物質資源，資金資源，工資成本資源”向核心人才傾斜。按照業績高低來確定核心人力資源是每個企業的常見想法。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被認為是核心人力資源，業績一般的人則被認為是一般人力資源。用這種辦法操作人力資源的關鍵在于甄別員工的業績差別，好處是比較能夠說服人，但要清晰地區分員工業績是一件困難的事情，同時這種方法對員工成長性以及戰略因素考慮不夠。此外，對于通過責任高低來衡量企業核心人力資源的方法來說，可以從以下三個角度來思考：職位高低、決策風險大小、對客戶滿意度和組織效率的影響程度。企業要視企業的具體情況來決定用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好。培養復合型人才要有保障機制

孟慶研在《高校復合型人才培養的思考》（《長春理工大學學報（高教版）》2010年第1期 ）中指出，復合型人才就是基礎扎實、知識面寬、知識運用能力強、有科學創新精神、通曉國際慣例、具有腳踏實地的工作作風和良好的語言文化交流能力的人，即一專多能的人。復合型人才培養的保障機制：（1）建設高素質師資隊伍。高素質的師資隊伍建設是培養復合型人才的前提，師資隊伍的狀況直接關系到培養學生的質量。教師是教學的組織者和領導者，教學改革離不開教師的設計、組織、實施和調控。因此，應著眼于創新型教師的培養，只有教師自身具有創新能力和進取精神，才能為培養復合型人才創造有利條件。構建一流的師資隊伍，提高教師的綜合素質，使教師在愛崗敬業、為人師表、創新意識等方面不斷完善，才能更好地擔負起培養復合型人才的重任。（2）建立人才培養質量監控體系。有良好的愿望、計劃、制度，并不一定能取得好的效果，關鍵是執行過程是否徹底，是否按客觀規律辦事。在復合型人才培養過程中，必須建立相應的質量監控體系。一方面，在人才培養過程中，對培養計劃的落實情況、教師的教學情況、學生的學習狀況（包括學習能力、學習負擔等）以及管理人員工作情況等要進行經常性的檢查，發現問題及時解決；另一方面，在畢業生就業后，還應分別對畢業生和用人單位進行調查，收集各種反饋意見，并作出相應的評估、調整或改進。只有這樣，才能保證復合型人才真正脫穎而出，為國家和社會的發展作出貢獻。

四措施加強供電企業全員績效管理

郭小銳等《供電企業全員績效管理問題分析》（《人力資源管理》2012年第6期）中提到，加強供電企業全員績效管理有四種措施：（1）構建績效管理體系，對企業的戰略目標層層分解與落實。在設計績效管理體系時應當將各個專業管理與激勵有關的各項制度有效整合，建立一套真正適合于企業戰略目標的績效管理體系。所選擇的績效管理有關工具，必須簡單實用，確保企業自身需要以及管理改進能夠滿足績效管理的流程以及相應標準，并且可以使得績效管理、薪酬管理、培訓、干部選拔、員工配置等各項人力資源管理制度有機結合，從而更好地發揮績效管理的效果。供電企業實施全員績效管理必須以供電企業戰略為導向，構建并且持續改進企業的管理控制體系，從而促進企業實現其戰略目標。企業在完成各項生產任務與指標的同時，必須充分考慮企業健康運行以及可持續發展的關鍵要素，制定并對供電企業自身發展戰略進行有效分解。（2）確定科學的績效指標權重，激發員工工作積極主動性。設計績效指標的時候，必須科學確定各項指標的權重，從而使得各部門關注各自的重點工作，集中部門的力量和資源以全面實現部門的績效指標。績效管理只有科學、客觀地體現部門工作績效，及時平衡差異，客觀公正的評價，才可以提高員工的績效，調動員工的潛能及其工作熱情。（3）構建順暢的溝通機制，重視員工績效過程。實施績效管理的時候，良好的溝通能夠有效解決員工工作過程中遇到的各種困難。順暢的溝通機制能夠扭轉自上而下強迫式的管理模式，使得部門負責人客觀公正地評價員工的表現，并且給予員工正確指導和大力支持，從而增加上下級的相互了解和信任，創造良好的工作氣氛。建立有效的溝通機制，有助于部門負責人密切關注員工的工作態度以及完成任務的情況，及時發現并解決問題，實現績效管理的最佳效果。（4）有序推進績效管理，持續改進企業績效管理體系。企業必須真正意識到績效管理的重要意義，創新管理理念，不斷提升企業的整體績效目標。確定績效目標、績效考核的方式，企業必須經過反復研究與論證，持續改進。與員工自身利益密切相關的制度，必須經過職工代表的嚴格審查，確保系統建設的合理性。要重視企業核心團隊的建設

袁廣盛在《如何進行企業核心團隊的建設》（《人力資源管理》2012年第6期）中說，核心團隊在企業發展中的重要性是不言而喻的，大部分企業目前應做的就是重視團隊的建設與培養，將企業核心團隊的建設做成體系、落到實處。具體可從以下幾個方面來執行：（1）慎重選擇核心團隊的成員。選擇成員是核心團隊建設的第一步，成員是核心團隊的組成部分與表現形式，也是團隊運作的因素，因此對成員的選擇至關重要。選擇團隊的成員要注意兩個方面，一是基本成員的選擇，二是領導者的選擇。首先，為團隊選擇的基本成員必須是具備扎實的理論基礎知識、良好的造作能力、創新精神等多方面的綜合素質，此外還需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，為團隊選擇的領導除了要具備一般成員所具備的基本素質外，還必須具備良好的管理能力、先進的管理理念，從而保證團隊的質量與先進性。（2）建立完善的管理制度和獎懲機制。建立完善的管理制度主要是為了把團隊建設的各項工作落到實處，在對團隊進行有效管理的同時對團隊成員起到一定的約束作用；建立獎懲機制的主要目的是為了調動團隊成員的工作積極性，提高成員的工作效率，增強成員對團隊的奉獻精神。完善的管理制度主要包括明確的紀律制度、科學合理的責權制度等。在獎懲機制的建立上應該注重公平、公開等原則，既不能讓成員降低工作的積極性，也不能讓成員對團隊工作失去信心。只有把這些方面的工作做好了，才能使團隊管理走向合理化，促進團隊的建設與發展。（3）注重后期的教育與學習。現在我們所處的時代是信息時代，社會瞬息萬變，作為企業發展前沿的核心團隊應該隨時關注市場中的最新信息，不能墨守成規。因此，在團隊建設完成之后，還要注重團隊成員后期的教育與學習，定期為團隊成員創造最新市場信息的交流平臺，讓成員掌握最新的發展理念與專業知識。只有這樣才能走在時代的前沿，才有資格作為企業發展的先頭部隊，為企業的發展提供更大的競爭力。