提升中職校執行力水平的探索與實踐

摘要：加強中等職業學校內部運行機制的研究，提升執行力水平，已成為推進中等職業教育內涵發展的重要課題。文章在分析打造良好執行力重要意義的基礎上，以江蘇省淮陰商業學校為例，提出提升中職校執行力依賴于提高決策水平，創新組織結構管理體系，建立以目標為載體的績效考核體系，建設校園執行文化以及提高隊伍整體素質等諸多要素。

關鍵詞：中職校；執行力；對策

近年來，職業教育在服務經濟發展方式轉變、推動產業結構調整升級中的地位和作用越來越凸顯，處于發展的重要戰略機遇期。面對新形勢，有些學校解放思想，尊重規律，在主動適應經濟社會發展需求的過程中不斷推進各項改革，強化各項管理，辦學質量顯著提升；而有些學校思想不夠解放，改革的意識不夠強，內部管理松散，學校發展始終難見成效。造成這種現象的原因很多，但我們認為學校執行力的差異是關鍵因素。本文主要就如何鍛造、提升中職校良好執行力談談本校的一些思路和做法，以供探討和研究。

提高決策水平，繪就科學可行的執行藍圖

正確的決策是有效執行的基礎和前提，在職業學校辦學走向現代化、市場化的進程中，管理者決策面臨的問題日益復雜，既有事關學校發展全局的宏觀戰略發展決策，又有對帶有局部性的某一具體專門領域問題的決策。因此，掌握和遵循事物發展客觀規律，汲取各方面的智慧，因地制宜地進行決策部署才能提高決策成功的可能性。

1.提升學校領導干部駕馭發展全局的科學決策水平

學校領導干部是決策制定的帶頭人、中堅力量，需要具備經營意識和經營頭腦，應該不斷解放思想、拓寬視野，把握大局，放眼全局，使決策更具有科學性、前瞻性和組織性。一要“吃透上情、熟知內情、體察外情”。即深刻領會各項教育方針政策出臺的背景、條件，結合學校歷史和現實情況，認真借鑒其它學校的經驗教訓，找準自身的優勢和差距，把握好上級指示精神在學校貫徹執行的重點、難點和結合點。二要具備長遠眼光。“不謀全局者，不足謀一域”。職業教育與經濟社會發展聯系緊密，“嗅覺”要敏銳，但同時切忌急功近利，短期行為，要有“先知先覺”的意識，能高瞻遠矚。在為教育教學改革實施決策時，學校更注重著眼于未來，統籌謀劃，做精做強辦學優勢，致力使學生、教師、學校能可持續發展。

要實現以上兩點，我們認為關鍵是要抓好調查研究?？茖W的決策來自于對事情的正確判斷和對客觀事物的深刻把握，科學的決策需要深入調查研究。沒有調查就沒有發言權，更沒有決策權。日常工作中，我們要求學校所有領導干部要經常深入教育教學一線，積極開展與行業、企業的交流、對話，了解實際情況，獲取第一手材料，掌握更加準確而全面的信息，在此基礎上進行歸納、整理、比較、論證，形成符合實際、體現師生意愿的正確決策。

2.積極推進民主決策

現代教育管理學認為，學校決策從開始制定時就需要各執行要素的充分配合，得到執行人的理解和支持，制定決策者應爭取更多人的參與，進行良好的溝通，最后取得對學校各項決策的認同和支持。因此，制定決策既要提高領導干部的科學決策水平，更要積極推進民主決策。目前，學校已形成較為完善的教職工民主參與決策機制，并已成為學校日常管理決策中的重要一環。一是堅持校務公開。學校把校務公開作為推進學校民主管理、科學決策、進一步調動廣大教職工依法行使民主權利的重要切入點，制定實施了《關于推行“校務公開、民主管理”的實施意見》，進一步明確了校務公開的機制和內容，完善了公開的措施、方式，充分保障教職工的知情權、參與權，使校務公開和民主決策融為一體。二是堅持并完善職代會制度。學校每年都召開職代會，向教職工代表匯報工作，聽取意見和建議，會議期間，校領導除了分組參與討論、審議一系列涉及學校發展和教職工切身利益的重要文件和報告外，還聽取代表對學校日常工作的建議和意見，這些建議和意見中所蘊含的重要信息和智力成果已經成為學校民主決策的重要參考，對學校相關制度的制定和完善起到了助推作用。2012年，學校還按照教育部頒布的《學校教職工代表大會規定》，在職代會職權、代表工作、組織規則、工作機構等方面做了進一步細化完善。三是暢通“上情下達、下情上傳”的渠道。學校廣開言路，教育引導廣大教職員工發揚主人翁精神，樹立“校興我榮，校衰我恥”的觀念，積極圍繞學校建設與改革發展建言獻策，提出合理化建議。同時利用校長信箱、民主接待日和年度總結會等形式，加強校領導和教職工的溝通。經常召開教師代表、女職工代表、民主黨派人士和離退休老同志座談會，將各方面意見收集、整理成會議紀要，并及時反饋給校領導和有關部門。組織教職工參與學校職工考核辦法、權利內控基本規范和辦事程序等制度的修訂，為學校的建設和發展出謀劃策。

創新管理組織結構體系，提高執行效能

科學合理的管理組織結構體系，對于提升學校執行力至關重要。然而，隨著職業教育發展規模的擴大，傳統的“金字塔式”層級組織管理模式（校長——副校長——行政部門——系——教研組——教師）已經不能適應現代中職校管理的需要，職業學校的管理也遇到了在類似企業管理中出現的信息傳遞速度慢、政令難以快速暢通等問題，教職工特別是二級系的教職工對學校管理參與度不高，各系的自主管理職能沒有得到充分發揮。此外，部門職責不明、部門間職能交叉也導致了推諉扯皮現象的發生。針對現狀，學校從提升決策執行力，提高教育教學質量的實際需要出發，積極進行管理組織體系的改革，以精簡行政管理機構、推行二級管理體系為契機，探索實施扁平化管理的新模式，有效地促進了教育教學質量的全面提高。

1.實現組織結構的扁平化

積極探索建立“橫橄欖型”的管理結構，“橫橄欖型”的管理結構（相對于“金字塔式”提出來的）是扁平化管理模式的重要特征，它強調縮減組織層次，減少中間環節。學校組織結構經過調整后分為決策、管理、執行三級，決策層主要由校長和副校長組成，管理層由副校長、中層職能處室和各系組成，執行層由中層職能處室、各系和班主任、教師組成。這種“橫橄欖型”的管理結構只有三級，且三個級層中人員交叉，副校長交叉參與決策與管理，中層處室和各系在管理層與執行層中也實行交叉，并強化各系在管理執行中的地位作用。這不僅可減少管理層次，而且有利于信息快速傳遞，減少信息傳遞扭曲和執行失誤。同時，學校還對原有行政后勤部門進行精簡、調整，強化其統籌、協調、服務功能。成立校級督導室，由黨委副書記直接擔任督導室主任，統籌全校教育教學全過程、全方位的監督、檢查和指導等工作，以避免重復執行、多頭執行。

2.實現體制特征的扁平化

下放更多權限、增加基層管理幅度是扁平化管理的重要內容。為了充分發揮各二級系的自主管理職能，給予各二級系更多管理自主權，學校在精簡行政管理機構的基礎上，對行政部門和各系的權力、職責重新進行了調整：行政部門除保留宏觀層面的管理權限外，更多的是做好內外協調和服務保障工作，重點抓好發展規劃以及政策、措施的制定與組織實施，抓好重大項目的組織實施，強化服務與監督功能，保障各二級系擁有解決教學和學生管理等方面的各種資源；學校將教育教學管理權限更多地下放到各二級系，各系在用人管理、經費使用、物資管理、學生教育管理以及社會服務等方面擁有更大支配權，進一步使責、權、利相結合。

在實施扁平化管理的過程中，作為校長，堅持抓“大”放“小”，賦予每個管理者充分的權力和責任，真正做到“權力下放，責任上移”。各行政處室與各系之間既有分工又有合作，既有競爭又有協作，達到了“關系理順、步調一致”的預期設計目標，決策執行的各個環節均實現了無縫銜接。

建立以目標為載體的績效考核體系，

調動執行積極性

學校工作千頭萬緒，需要做出大量決策并在工作中加以落實，如何更好地把握工作的重點、難點和節奏，調動全體教職工的工作積極性，推進各項計劃有序有效執行，一直是學校管理者孜孜不倦的追求。學校在創新管理組織體系的同時，積極探索建立以目標為載體的績效考核體系，實施目標管理，推行績效考核，取得較好效果。

1.建立以目標為載體的績效考核體系的背景和思考

學校于2008年開始實施二級管理，由于權力下放、各系自主管理職能得到較大發揮，實施初期取得較好效果，學生管理、教學質量、教科研都取得一定突破。但一段時期之后，學校發現各系工作進展不一，有的系常規工作嚴格規范，有的系管理較為粗放；有的系在較好完成常規工作之外，還能頻頻閃現亮點和創新，在校內外產生積極影響，有的系滿足于現狀，內動力不足，競爭意識不強，總是強調客觀，工作缺乏開創性。另外，有的行政管理部門在工作中向下服務的意識不強，管理思想落后，工作的方式仍然傾向于傳統的行政命令式，服務的效果不理想，影響了學校的全盤工作。

目標管理是美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的概念，是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。德魯克還在他的學說中進一步提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為，目標管理控制的是人的行為動機，而不是行為本身，他主張用“自我控制的管理”來代替“壓制性的管理”。同時，目標管理也是現代績效考核的重要方法，它將組織目標分解到各個部門和相應職位，以目標的完成情況作為評價部門和員工的依據。從目標管理的這些理論出發，在完善扁平化管理模式的基礎上推行目標管理將更有助于改進組織結構的職責分工，更有利于調動部門和職工工作的主動性、積極性、創造性。為此，學校在出臺《關于進一步加強學校二級管理的實施意見》的基礎上，結合我市事業單位績效工資實施辦法的精神，進一步出臺了《江蘇省淮陰商業學校目標管理實施意見（試行）》，通過在校內建立科學合理的目標管理體系、績效考評制度，使學校各部門工作目標更明確，任務更具體，責任更清晰，在校內營造了積極進取、奮發向上的良好工作環境，使部門工作效能和學校管理水平得到了進一步提高。

2.科學設計目標是建立績效考核體系的重中之重

如何設計可以量化、可以衡量的部門目標，一直是企事業單位實施績效考核中遇到的難點，也是本文論述的重點內容。學校主要通過4個標尺、3個步驟設計目標，使部門目標的量化變得比較容易。

4個標尺。設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如技能、創新等各類大賽獲獎數，招生人數，學生雙證率和就業率等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如各系對行政管理部門服務的滿意程度，可以通過服務及時性、人員投訴率等來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。

3個步驟。設計目標時的3個步驟：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。能量化的盡量量化。首先要檢查各部門哪些工作可以量化，很多部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如社會培訓和技能鑒定工作，可以用培訓鑒定的時間、次數、人數來衡量。難的是那些比較籠統，很難量化的工作，如教師、班主任的工作，針對這些工作的特點，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是4個標尺，如對教師重點考核其參與各級各類教（科）研活動的次數和成果，所教課程學生通過率等，對班主任重點考核學生違紀、流失、公物損壞、各類活動參與率，后進生轉化率以及衛生保潔情況等。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。不能量化的盡量細化。對一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式，首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化。職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化都無法準確衡量其價值，如打字員，其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就按照這些標準進行打分評估。

在此基礎上，學校構建了多層面、全員參與的教職工考核評價體系，實現師生互評、部門內互評、部門間互評，使考核結果更加符合客觀實際，更加真實全面地反映部門和職工的工作情況。

3.注重目標跟蹤管理和考核結果運用。一是注重考核與過程控制相結合。學校目標考核辦公室在實施目標管理的過程中，除做好服務、指導工作外，更加注重加強過程管理，定期開展調研和視導，召開目標完成情況過堂會、推進會，找差距、找不足、勤督促，要求各部門切實加強考核目標的規劃、落實工作，把目標管理貫穿于學校各項工作始終，使各項重點目標任務得以按時保質完成。二是堅持客觀公正、注重實效、群眾公認。為了使年度目標考核工作真正達到激勵作用，目標考核工作必須堅持公平、公正、公開的原則，按照程序精心組織、規范運作、周密實施，對在考核過程中弄虛作假、營私舞弊的部門和個人，學校按照有關規定追究相關責任。三是重視考核結果的運用。學校堅持多勞多得、優績優酬的原則，績效工資以崗位績效考核結果作為分配的主要依據，同時在分配中注意向一線教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜，對于考核基本合格和不合格的人員除按規定進行談話教育、扣發績效工資外，還要根據具體情況實行待崗學習甚至辭退，真正實現干多干少、干好干壞不一樣。這樣，能充分調動教職工工作積極性，促進學校目標管理的有效實施。

弘揚執行文化，營造執行氛圍

“文化”是軟實力，一個組織的文化決定一個組織的管理作風和工作作風及氛圍。文化是在執行實踐中產生的，人的執行精神孕育了執行文化，執行力文化將有效塑造出符合執行力組織形態的執行力行為。建設組織的執行力文化，就是最大限度地凝聚人心，鼓勵創造，發揮人的潛力。

1.強化執行力價值觀念和行為規范的宣傳和教育

通過樹立正面典型，開展執行力主題文化活動，形成各種有利于執行的理念和氛圍，促進工作效率的提高和工作作風的轉變，最終形成良好的執行習慣。

2.著力增強制度執行力

制度是執行的依據和保障，學校不僅加強制度制定和制度創新，不斷健全制度體系，更注重嚴格執行出臺的各項規章制度，將完善運行機制的各項措施和要求落到實處。學校堅決制止在小事、細節上打制度執行的“擦邊球”，堅決杜絕執行中“睜一只眼、閉一只眼、得過且過、心中有數”的現象。對突出問題堅持常抓不懈，抓反復，反復抓。采取定期與不定期的方式，對制度落實情況進行檢查、評比、通報，對執行不力的實行責任追究，以有力的制度執行力營造良好的執行氛圍。

3.學校執行力文化建設的重要精神內涵

執行力文化具有無形的滲透力和感染力，從觀念和信仰層次調動教職員工積極的執行態度和執行表現，是提升執行力的內在動力。學校執行力文化建設重點滲透以下精神內涵：

責任。教書育人責任重于泰山。執行者只有具備強烈的責任意識和進取精神，才能做到甘為人梯，敬業奉獻，才能最終將個人利益與學校集體利益融合起來，胸懷大志，處事大氣，滿懷感情地為學生服務，使執行變成一種養成行為和自覺行動。

務實。樹立實干作風是提高執行力的保證。少說空話、不做表面文章、不搞花架子、不搞形式主義，使全校上下真正靜下心來，把大事分解，小事做細，細節做精，一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝。

效率。強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。抓緊時機、加快節奏、提高效率。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

真誠。調查表明，許多單位內部存在的問題大多是由于溝通不力造成的，而這些問題大多也可以由溝通得到解決。學校倡導所有領導干部要與教職工建立坦誠的溝通方式和習慣，教職員工要多看別人長處，接納、幫助他人不足。要有團隊精神，放眼大局看問題，各司其職，分工合作，坦誠溝通。

態度。堅持在學校管理中培養良好的執行態度，倡導“知道是前提，做到是關鍵”、“結果第一、理由第二”的執行理念并規范執行程序，同時努力做到善想辦法，丟掉借口，拒絕抱怨。

提高隊伍整體素質，增強執行能力

“執行力”來源于企業管理，是指人們貫徹戰略意圖完成預定目標的操作能力，在這里“操作能力”實際是指團隊的整體素質。就學校而言，各項工作能否圓滿完成，關鍵在學校全體教職工隊伍的執行能力。

1.提高校長的執行能力

在學校管理中，校長的執行力決定著學校教育教學改革的成敗。校長要率先示范，就要求校長做善于學習創新、善于協作的校長，做教師表率的校長。作為校長只有具有教育教學理論知識、學校管理理論知識和實踐經驗，才能根據學?，F狀制定決策并及時調整，以求執行的高效。同時作為校長還要在執行中及時跟蹤、反饋、調整，形成良好的互動關系，這樣決策才能得到有效執行。

2.提高中層干部的執行能力

學校中層干部的執行能力，決定著學校計劃執行的效果，也影響著他們在教師中的威信，這是個人魅力的折射。全體中層干部必須嚴于律已，對工作精益求精。學校要建立健全干部學習激勵約束長效機制，通過素質培訓、理論學習、技能培訓等課程的學習，構筑干部隊伍科學合理的能力知識結構。著力強化對基層干部、年輕干部的執行力素質培訓，對于在執行力等方面存在突出問題，不符合崗位所需的素質、能力要求，不能適應或勝任現任崗位職責的領導干部，通過組織考察、綜合分析、集體討論等程序進行調整，同時充分體現以實績用干部的用人導向，把執行力強的干部提拔到合適的領導崗位。

4.提高教職工的執行能力

對于教育教學一線的教職工，個人思想和業務素質是執行力的核心要素。學校一是突出抓好師德建設。加強職業理想和職業道德教育，建立健全師德考評制度，將師德表現作為教師考核、聘任（聘用）和評價的首要內容。二是努力提升教師教書育人水平。建立健全教師業務培訓的各項規章制度，推進隊伍培訓科學化、常態化、規范化，認真落實好上級部門教師培訓計劃。大力倡導校本研究。堅持問題入手、科研先行、指導實踐，以前沿理論指導解決教育教學中的實際問題，提升教師隊伍的教研能力等。

執行力思想植根于最先進、最活躍的企業文化，職業學校提升執行力的過程是從舊有的思想體系、文化體系、管理體系中突圍破繭的艱難過程，只要我們堅持按規律辦事，堅持以人為本，不斷探索研究提升執行力的有效途徑，就一定能夠提高學校執行力水平，正如海爾集團首席執行官張瑞敏所說：“只要找到路，就不怕路遠”。