ERP—中國企業管理的革命之路

【中圖分類號】C36 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672—5158（2012）08—0291-01

從上世紀八十年代ERP進入中國，轉眼已經二十多年了，從初識之神秘、到熟悉、到運用再到深入探討，得出的最多的結論是：“中國企業不上ERP等死，上了ERP找死”。二十多年摸索出這樣的結論，著實讓很多人感到無奈。

進入新世紀，在經過反復論證之后，作為世界500強的中石油，經于2007年走上ERP之路。煉化企業首行在蘭州石化和錦州石化開展試點工作，經過一年多的努力，2008年完成了上線運行。按照中石油信息化的進程，試點后進行推廣，哈石化有幸成為煉化板塊的首批推廣的單位。

筆者作為關鍵用戶，經歷歷時八個月的ERP前期設計工作，完成了ERP的上線，并親歷其三年的運行情況。可以說是見證ERP在哈石化歷史的人。也許現在反思還不足以對未來有何指導意義。但有一點認識對我來說一直是十分明確的：那就是ERP對中國企業來說，就是一場管理上的革命。革誰的命？我認為是革低效的命、革職責不清的命、革人治人的命。而且所有這些革命必然觸及到人的利益，所以對ERP的否定之聲總是不絕于耳，同時也注定ERP實施過程的艱難。

要來終究會來的，正如歷史上諸多革命一樣，這場管理上的革命也是必然趨勢。其實大多數人并不認同這樣的觀點，正如當年很多人認為共產黨的革命不會成功一樣。那么為什么這一場管理上的革命是一種必然趨勢呢？筆者認為主要有以下幾方面的原因。

第一，資源的稀缺與升值，需要我們更加重視資源的利用

改革開放三十年，中國取得了世人矚目成績。但不可否認，這樣快速度發展是以犧牲環境、犧牲資源為代價的。現在我們已經意識到了經濟發展存在的問題。調結構、清潔生產、低碳生產等概念不絕于耳。但究其根本，就是要更好的利用資源，其實廣義上資源是包括人、財、物等各個領域。而以資源整合、優化利用為核心理念的ERP管理思想，無疑是順應這種趨勢的。因此，不管企業家是否采用ERP的產品，但一定會在管理行為中采用這種理念，進而最終會選擇相似的產品。

第二，粗放式的企業管理方式，已經越來越不適應企業發展

低成本是中國企業標志性競爭力，從深層次的原因分析，人的成本低是主要因素之一。由于有這樣低的人力成本，勞動密集型企業粗放式的管理在中國十分盛行。但隨著人們溫飽問題的解決，新生代勞動力的主流思想觀念已不僅僅注重自身物理價值實現，而且也更加注重精神價值的實現，要想讓他再去從事那些機械、單存體力付出的工作已經很難，除非他們的雇主愿意支付更高的成本。另外，進入新的歷史時期，全社會倡導以人為本的理念，也使人的價值不斷提升。上述兩方面造成勞動者對自己的價值定位提高，同時管理者也需要為勞動者所付出更高的成本。低成本、粗放式管理拼市場的方式已經越來越行不通了。面對這樣情況，出路只有兩條：一是加大工業化的深度以減少人工的使用，另一個就是采用精細化的管理，而到目前為止的各類管理理念中，ERP的思想還是能被普遍接受的。

第三，工業化向信息化過渡決定了企業必然要選擇符合信息化的管理手段

前面提到要降低人工成本就要加深工業化的程深度，但越深度的工業化越需要更精細的管理。因為人之間可以互相彌補工作存在的漏洞，生產線上的機器卻不能。一方面，信息化浪潮已經席卷整個工業領域，不施行信息化管理你將無法融入經濟生活中去，在商務領域中甚至寸步難行。另一方面沒有信息化的管理手段，往往會失去競爭優勢，被市場所淘汰。而作為企業管理的主要對象人、財、物來說，使用ERP產品，是實現充分整合利用這些資源進行信息化管理的最佳途徑。這已經在國外得到證實，世界500強企業的80%應用ERP產品就是最好的印證。

綜合以上三方面原因，隨著信息化時代的到來，隨著經濟的高速發展，我們面臨來自于資源、人工成本和管理上的壓力越來越大，企業要生存、要保持本行業的競爭力，采用ERP管理理念整合現有企業資源，充分利用人、財、物并使其發揮最大作用的觀念必將越來越為大家所接受。因此，可以說ERP是中國企業實現精細化和現代化管理的必由之路。

如果我們能夠接受這種趨勢的話，那么我們能接受這場革命嗎？我們可以剪別人的辮子，有勇氣剪自己的嗎？很遺憾，這的確難以實現。不然怎么會出現那么多不成功的案例呢！姑且不論能不能接受這種革命，而讓我們先來看一下這種革命的本質。要了解其本質先要當然先要了解其形式。以筆者膚淺的理解，可以打一個比喻說明：例如一個清洗劑的生產企業，ERP就象編制好一個非精細復雜的混合容器，如果有三個原料入口，一個成品出口，你只要將三個原料按要求加入，出來一定是合格的產品，而無需任何干預。這是其實是一個物流的概念，廣義上來說，就是所下的每個資金計劃，經固定的流程，就會成為固定科目的成本。這又可以理解為資金流。當然物流和資金流是離不開人的操作，人的職責越清晰，人的活動對結果的控制越為可靠。否則結果與預期偏離就越大。因此從以上形式可知，管理上兩個關鍵在于流程和人的職責，這也是管理的兩個主要要素。

沒有經歷過ERP實施的人，一定不會想到我們企業現行的流程有多么混亂，職責有多么不清晰，至于人治代替法制那就更是司空見慣的事。舉個最簡單的例子，如生產企業常見的報修業務。當出現故障時，什么人來報修，通過何種形式報修，哪些故障報給誰，誰來確認故障的維修單位歸屬，這些事情好像沒有影響到企業的正常生產，但要對一個流程抽象成業務流的話，必須嚴謹地劃分，你才發現，原來幾乎沒有任何可以定量、定位的流程，更不用說各流程點人員的職責了。至于定性地說則更是含糊不清。一句話，我們企業的流程、職責經不起審視。更為極端的說法是：經不起問www，即何時、何地、誰去做，用這個三個W去檢討一下我們自己的制度，你就會非常吃驚發現這些制度幾乎沒有任何可操作性。

有了對ERP形式的認識，有了對自己企業流程和職責的認識，似乎我們希望盡快的變革，但一旦變革起來，你會發現這原來真是一場革命啊！你敢接受嗎？愿意接受嗎？那你就要先革自己的命。我們可以從企業各個層面的人來分析這個問題。

從最高決策者開始，要接受這樣的革命，就要放棄人治，在中國幾千年的人治的歷史背景下，作為決策者本身其實很都難痛下決心的。

再到中層管理者，要接受革命，首先就要放棄小團體利益，承擔屬于自己的職責，并勇于放棄不屬于自己的權利。看似簡單不能算做革命，但作為企業中常見的平庸管理者，要他們失去的是安樂窩。而作為精明能干的強勢管理者，要他們遵守更多的規劃。對這兩者來說其實都是一場革命。

但好像最不應該被革命就是普通勞動者，可的的確確普通勞動者真真切切被革命了，這往往是ERP實施的“成就”。經過多交流程梳理后，你會發現原來很多崗位不是必須的，很多人會真的因為ERP失去工作崗位。但作為留下來的人來說，他們所經過革命洗禮會使他們有更加明確職責、更清晰自己的工作。這正是一場“大浪淘沙始見金”的革命。

從對這三種人的革命來說，ERP必將遭至企業各個層面的反對。因此，一個真正的革命者一定要有“敢于直面慘淡的人生，敢于正視淋漓的鮮血”的勇氣。而革命者可以預見的成就便是企業運轉的高效，一個有競爭力企業的重生。當然能夠成功的革命者必須有良好的職業道德和天下為公的無私。如果他是領導者，他成功的概率會大一些。否則的話，革命者第一要面對就是來于強權的壓制。如果堅持自己的信念，必定會給革命者帶來傷害。當然，是革命就會有犧牲，即使能夠得到領導者道義的支持，也會面臨著諸多困難。因此，作為一名堅持信念，而又不愿無謂犧牲的革命者，筆者的建議是多采用中國式革命，即“農村包圍城市”，也就是在邊緣的流程上較真、細化，在核心流程多設出口，或者設置旁路的非標準流程，用以解決目前管理流程上存在的問題。通過權限的靈活設置，實現流程可控、可放。這樣可以逐步實現理想化的流程，避免革命中的無辜犧牲。

綜上所述，中國企業必將走上ERP之路，這條路一定是企業管理革命之路。擔負這一使命的革命者，一定會受到來自于各方面的壓力。而聰明的革命將采用兩全的辦法來解決中國企業所面臨的實現問題。