集團化人力資源管理難題破解

某集團成立于2001年，經過10余年的業務整合，集團規模由小變大，旗下的全資子公司、控股公司超過100家，員工15000余人，形成跨傳媒、會場、旅游等多產業經營格局。集團在由小做大的過程中，人力資源管理在不斷加強和完善，但也出現許多管理模式上的困惑，主要集中在集團化的企業人力資源管控模式要如何選擇才能發揮其有效作用？

亟待解決的難題

經過10多年的歷練和整合，該集團人力資源管理已有一定的規模和層次，多年來，已陸續出臺了《勞動用工管理規定》、《培訓管理規定》、《勞動保護管理規定》、《招聘管理規定》等，對各子集團、子公司的管理也逐步規范化，但與嚴格意義上的人力資源集團化管理的要求還相去甚遠，主要存在以下幾方面的問題：

集團管控沒有約定俗成的規定。各分子公司在大多數情況下按照各自的方式來進行人力資源管理，不管是招聘、干部任免等人員選用，還是信息平臺的管理，都自成一套體系，造成總部無法清楚地了解各層面的人力資源管理現狀，也沒有辦法對整體的人力資源發展進行規劃。

總部缺乏對分子公司經營層的考核與激勵。于2004年起，集團對各分子公司實行了比較有效的績效考核辦法，但在2009年因種種原因沒有與分子公司簽訂績效考核責任書，導致之后幾年無法開展績效考核，對經營層的考核在某種意義上也流于形式。

總部對分子公司委派人員沒有進行有效管控。多年來，集團對分子公司實行財務委派制度，但在實際操作中，由于委派人員的考核與薪酬發放不隸屬于同一層面：委派人員的日常管理和考核由各分子公司進行，但其薪酬發放是集團總部而不是各分子公司，造成委派人員在思想上有顧慮、在工作開展上不大膽，集團總部對分子公司的監督作用也就被弱化了。

人才梯隊建設及管理力度不大。集團成立之初在內部就制定了人才隊伍建設規劃，但此項工作的開展比較被動，只有在崗位出現人員調整、退休時，才被動地去招聘、安排替代人員。而且管理隊伍年齡老化現象嚴重，但苦于沒有相應的后備干部培養計劃，導致干部隊伍青黃不接，年輕干部也無法得到鍛煉和提升。

人力資源管控層次不高。集團總部和各分子公司人力資源管理者的主要精力投入在事務性的工作上，疲于應付薪資核算與發放、社保繳納、報表、信訪等，“頭痛醫頭腳痛醫腳”，沒有從戰略高度去思考問題，如薪酬制度、績效管理、工資總額等新的管理手段和模式，導致集團總部和各分子公司的人力資源管理工作處于較為滯后的狀態。

問題根源

縱觀某集團多年來與子集團、子公司分分合合所走過的路，出現上述問題主要有以下原因：

集團戰略差異性有余而規范性不足。集團是在整合了不同系統的不同資源而成立的，這些規模宏大的產業群，原來存在于不同的行業中，有不同的發展階段和發展規律，也有不同的市場份額和營銷模式，整合到集團這個大的模塊后，總部花費較多的時間和精力應付各分子公司表面所呈現出的問題，如內設機構調整、人員歸口、理順關系等，而沒有致力于研究制定集團層面由上而下的人力資源發展規劃，任由各分子公司根據自身的產業特點制定戰略發展模式和人力資源發展規劃，導致過分強調分子公司各自的差異性，所以在集團層面顯得差異性有余而規范性不足，

很難實施與戰略配套的有效的人力資源管理，也很難產生規模效應。

沒有整合所有分子公司的資產和資金。在集團成立之初，所有分子公司的資產是整合在集團一個“盤子”內的，隨著改革發展的深入，部分資產劃轉給了分子公司，分子公司原本應按規定每年上繳部分利潤，但在執行過程因各種原因未能及時上繳，導致集團層面資金運作規劃無法實現，嚴重削弱了集團資金的整體運作能力，相應地，也無法實施和開展集團人才發展資金，阻礙了人力資源發展規劃的有效實施，削弱了集團人力資源的管控能力。

人力資源管理集權化程度較低。盡管集團成立距今已有10多年，但從大型企業集團的發展歷程來講，集團還處于起步階段，適合采用相對集權化的管理模式，但現實的情況是人力資源管理權限相對分散，且各分子公司缺乏溝通融合，橫向之間的聯結戰略缺失，導致大多數工作尚停留在人事管理階段，信息不暢，重復勞動較多，從而無法形成集團化的、統一的、規范化的制度和流程，人力資源政策沒有得到有效貫徹和實施。

人力資源管理者整體素質相對不高。目前集團的人力資源管理工作者，僅停留在獲得所在地人事管理部門頒發的人事管理上崗證，處理事務型的人事工作，人力資源管理大多沒有與本單位戰略發展進行有效銜接或為企業經營提供價值，導致自成一套，與戰略發展嚴重脫節。

改進對策

隨著集團戰略發展模式的不斷創新，人力資源管理的模式也需要不斷發生變化，選擇有效的人力資源管理模式是集團近年來管理創新所迫切需要解決的問題，既要管理好子集團、子公司，又要有助于調動他們的積極性。

選擇適合的人力資源集團化管理模式。我們知道，根據各集團總部的集權、分權程度不同，集團總部對下屬企業的人力資源管控模式一般分為操作管理型、戰略管控型和投資監控型三種。文中所提到的集團從規模、產業狀態、所處階段等方面來看，適合選擇戰略管控型的人力資源管控模式，加強集權化管理而不是松散型管理。從程序上講，總部應根據戰略發展規劃制訂集團整個的人力資源發展戰略規劃，然后分子公司分別據此制定自己的人力資源業務戰略規劃，總部負責審批分子公司的人力資源規劃并提出有價值的建議，審批其人力成本預算，在干部任免、員工招聘、培訓、工資總額審批等項目上，明確集團、分子公司各自的人力資源管理的權限，由集團總部進行綜合平衡，這樣既能調動各分子公司積極性，又能使集團化管理有良好的狀態。

強化對分子公司的考核。對分子公司繼續實行績效考核制度，簽訂年度考核責任書，確保考核過程的嚴謹和公開。由總部對分子公司高層實行委派制度（董事、監事、財務總監），健全對委派人員的考核制度，對委派人員由分子公司考核改為由總部進行考核，實施對分子公司的財務監管。薪酬、獎金、福利等人力成本由總部發放，然后與分子公司結算。總部對分子公司進行人力資源管控時，還要加強知情權、建議權、決策權、審批權等權限的有效執行，實現總部對下屬企業人力資源管理與監督的有效運作。

加強集團人才庫建設和人才資金保障。結合集團發展規劃，加強集團高層次人才庫建設，建設一支創新意識強、業務素質高、有較強競爭力的高層次人才隊伍；一支政治堅定、德才兼備、能擔當重任的高素質領導人才隊伍；一支掌握新技術、實踐經驗豐富、有行業影響力的專業技術人才隊伍；一支熟悉產業政策、精通市場運作的經營管理人才隊伍，為集團戰略規劃的實施提供強大的人才隊伍保障。啟動集團人才發展資金，確保集團范圍內資金運作到位，保證人才資金向集團范圍內的高層次人才傾斜，鼓勵各單位設立配套人才發展資金，用于高層次人才培養、引進和項目建設。

培養專業化人力資源管理隊伍。鼓勵人力資源管理者根據自己的特長申請崗位資格證書、人力資源管理師、培訓師、心理咨詢師等職業資格，提升專業知識和技能，讓自己在政策制度、方案設計等方面具有較強的專業能力。同時要讓他們深入了解本行業知識和企業運營基本情況，能夠深刻洞察和理解企業的實際需求，并據此提出有針性的人力資源解決方案。而且要在集團層面提倡樹立服務意識，在領導各單位落實集團人力資源管理戰略規劃和各項規章制度外，重視各單位日常人力資源管理中出現的問題，提出解決方案，為各單位實施人力資源發展規劃提供專業化服務，成為各塊業務發展的合作伙伴。