風暴中的惠普

董事會的荒唐和戰略的搖擺深刻地改變了曾經偉大的惠普，而今只有寄希望于新任CEO惠特曼將其帶離致命的風暴。

惠普兩位創始人創業的車庫，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之處。曾幾何時，這個大名鼎鼎的車庫代表了硅谷的創業精神以及IT產業的創新源泉。

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣布一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約占其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條“之”字形路線，戰略反復、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象征越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上臺頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的沖擊。曾經卡莉在2005年做出了合并IPG（打印與成像系統集團）與PSG（個人信息系統集團）之舉，隨后兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上臺的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合并兩個系統集團。

如果說12年為一輪回的話，從卡莉到惠特曼上臺剛好相隔12年，惠普正走在新輪回的起始點。惠普走向何方？新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的“之”字形路線

惠普究竟是一家什么公司？今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答復。

惠普是從什么時候開始變得面目全非？這或許要歸功于1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨后的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場沖擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還余波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史里首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元并購康柏。在2000年歐美PC市場上占據著前3位的是康柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次并購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎并非大錯特錯，然而問題的關鍵在于卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也并沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞并康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之后，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年里做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨后這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的并購之后，擅長于業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整后形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口，將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要復雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上臺之后就無情地將其裁撤。卡莉離開之前的最后一個舉措就是提出將IPG和PSG合并，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務，并且在卡莉看來賣出打印機后還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了IPG這個金牛業務。在赫德上臺之后這一合并舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日后的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普后面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額并購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路并且一走就是5年，那么她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了“中興”，非常擅長成本控制的赫德入主惠普后的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似乎與當年郭士納進入IBM后的做法相似，赫德裁掉了占員工總數約10%的員工，并且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員并入IPG、PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德并沒有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對于彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC業務很可能會帶來動蕩，因此赫德也在上任后的第一時間公開宣布不會出售PC業務（赫德的繼任者李艾科草率宣布有可能剝離PC業務引發的震蕩，也印證了當年赫德這一做法的明智），在市場層面赫德采取了商用與消費并舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府采購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初并購康柏時的夢想。

但是，對于惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻并不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任曾經采用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備于一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什么，或許就是移動終端了，于是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終于完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什么公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那么赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，并且在收購Palm之后，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域里的IBM。巨大的成就成為了巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由于一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，盡管硬件收入仍然占到惠普總收入的70%。

上臺之后，李艾科終結了赫德的減薪政策，對于赫德那最后一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他并沒有傾注過多的資源給Palm團隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之后就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句“退出平板市場”聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，盡管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價？

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣布收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣布：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期里惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣布李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場占有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普的大部分家底（截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購）。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果，還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，并且擁有了較為完善的體系。

接手惠普后，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對于這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自己的詳細理由：“我上任后專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在于我們能夠保持PC業務的利潤率水平（目前這個數字在5%～6%），雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，并且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助于服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利于惠普的品牌形象。”

在面臨一系列動蕩之后，保留PC業務是惠特曼“維穩”政策的重要內容之一。相對于李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合并的決策，成立新的PPS（打印與信息產品集團）。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任后也立刻終止了這項合并。而惠特曼做此決策的原因何在呢？她的解釋是：“通過兩個產品線、兩個業務部門的合并，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作伙伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合并之后與他們打交道就更加容易。對于我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對于企業級和政府客戶來說，采購PC和打印機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合并后他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。”

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花？先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂回，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠占傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，盡管金額僅為8.82億，但是卻為惠普IPG日后的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉并沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對于大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之后，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本并不為過。但事實上，這塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對于整個PC行業而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能幸免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中臺式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：盡管PC已經不再是消費者所熱衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放松，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個并不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合并，究竟能帶來多大的改變？事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大于2的合力？今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對于IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至于如何去具體實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

盡管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚艷的產品。這次的峰會是以合并之后的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這么多，她把自己這一輪對于惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以硬件為主的公司，并且“惠普對于有這樣的傳統而自豪”，面對外界對于硬件制造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注于我們的硬件業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻并不包含大家最為關心的“惠普在移動智能終端方面的戰略”，惠特曼只是言簡意賅地回復：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基于Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對于惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會？

2.惠普給自己的定位是什么？

3.如何對待惠普之道？

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提并論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯（Tom Perkins）甚至這樣評論說，“惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。”

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只干了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃里森在給《華爾街日報》的郵件中說：“我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”而在李艾科下課后，《紐約時報》又爆料說，當年惠普招募李艾科時，由于每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為并購康柏的分歧與卡莉決裂，隨后被拒絕提名董事之后，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場？硬件還是軟件？惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的并購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體里的六道真氣，在不停沖突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月后赫德下臺，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣布終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman（諾基亞N9和Meego設計主管）、Matias Duarte（安卓4.0設計者）、Mike Bell（目前負責intel手機業務）、Michael Abbott（目前任twitter副總裁）、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基于webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以后的發展一個清晰的定位并且一以貫之的執行下去？在穩定了局面之后，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額并購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：“為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。”勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那么，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對于惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：“惠普文化是在產品生命周期較長的時候發展起來的，近10年來，產品生命周期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。”

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境里，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過于短期、過于追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想象的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同于赫德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇跡的開始。就如郭士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。