激勵(lì)文化：林肯電氣擺脫擴(kuò)張困局

1992年7月，百年老店林肯電氣面臨著海外擴(kuò)張過快的一系列困局。在生死關(guān)頭，公司怎樣才能帶擺脫危機(jī)，重新走上正常發(fā)展的道路？

關(guān)鍵時(shí)刻

百年老店林肯電氣的國際化發(fā)展幾近夭折，由于缺乏合適的管理體制和國際化高級(jí)管理人才，又遭遇企業(yè)文化的水土不服，至使歐洲市場虧損巨大，公司債臺(tái)高筑。

關(guān)鍵抉擇

雖然公司的美國業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但其盈利不足以填補(bǔ)歐洲等國際市場的虧空，公司面臨兩難局面：如果延續(xù)通行半個(gè)世紀(jì)之久的激勵(lì)機(jī)制，則資金不足，觸及銀行債務(wù)底線；但如果不采用，則將士氣大減，企業(yè)威信下降，對(duì)企業(yè)發(fā)展更為不利。

關(guān)鍵策略

新任CEO動(dòng)員美國員工多賣多產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位加班加點(diǎn)。在歐洲市場，則實(shí)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，外聘納賢，增加高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中具有國際經(jīng)驗(yàn)的專家比重。

策略結(jié)果

16個(gè)月后，公司的全球業(yè)務(wù)趨向穩(wěn)定，歐洲等海外市場扭虧增盈，調(diào)整的第二年盈利8600萬美元。林肯電氣具有公司特質(zhì)的激勵(lì)機(jī)制從未被破壞，工人當(dāng)家作主的感覺始終如一，林肯電氣成為真正意義上的國際公司。

林肯電氣一貫實(shí)行計(jì)件工資和利潤分成式的獎(jiǎng)金政策，凡在公司干滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數(shù)量60%以上的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的評(píng)級(jí)有4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量、質(zhì)量、地位和團(tuán)隊(duì)精神。前兩條針對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)，后兩條是個(gè)人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當(dāng)家做主，并且有很強(qiáng)烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個(gè)公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴(yán)重風(fēng)暴時(shí)，美國克里夫蘭其他的企業(yè)都關(guān)門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動(dòng)來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因?yàn)楣镜墓芾碇贫瘸浞终{(diào)動(dòng)了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領(lǐng)班和工人的比例是1：100，而在其他制造業(yè)公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。

20世紀(jì)90年代起，林肯電氣開始走入國際市場。公司在海外擴(kuò)張上投資了3.25億美元，用于在日本、委內(nèi)瑞拉、巴西建廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥購買現(xiàn)成的公司。這些兼并和購買大多是在金融牛市實(shí)現(xiàn)的，所以發(fā)生在成本最高時(shí)。例如，購買西班牙巴塞羅那的公司，正值奧運(yùn)狂潮，建筑市場需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)深度衰退。

1992年歐洲經(jīng)濟(jì)走衰，林肯電氣在歐洲的業(yè)務(wù)急劇下降。當(dāng)年5月和6月的經(jīng)濟(jì)數(shù)字全面報(bào)紅，利潤滑出邊際，進(jìn)入7月情況更糟。連續(xù)兩個(gè)季度的虧損令人吃驚。林肯的歐洲業(yè)務(wù)下滑，將整個(gè)公司的業(yè)績帶入虧損狀態(tài)。

抉擇之難

經(jīng)過調(diào)研分析，新CEO唐納德·哈斯廷斯認(rèn)為，公司困局的第一原因是海外擴(kuò)張過快，而新并入的海外業(yè)務(wù)不能給公司帶來預(yù)期的利潤。公司管理層缺乏國際專業(yè)知識(shí)，缺乏運(yùn)作復(fù)雜而分散的國際機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)是首要問題。公司經(jīng)理人不知道如何運(yùn)作海外項(xiàng)目，也不懂得如何讓異國文化與公司文化相得益彰。在公司由15人組成的執(zhí)委會(huì)中，12人是公司內(nèi)部提拔的，他們要么是目前林肯電氣的高管，要么是創(chuàng)始人家族的成員。而這12個(gè)人當(dāng)中，沒有一人具有國際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。董事會(huì)里面，包括CEO本人在內(nèi)，不曾有人對(duì)過度的海外擴(kuò)張?zhí)岢鲞^質(zhì)疑，所有人都主觀地臆想，既然林肯電氣在美國國內(nèi)所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的發(fā)展也不在話下。

還在總裁任上時(shí)，唐納德就發(fā)現(xiàn)了一些可能引起麻煩的征兆。歐洲的業(yè)務(wù)人員總是在預(yù)估的銷售業(yè)績和可能的利潤上盲目樂觀，因此在預(yù)算上也力求與之匹配。但是，他們?cè)跇酚^情緒下制定的目標(biāo)總是可望不可及，現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差距甚大。更讓唐納德不安的是，歐洲公司的經(jīng)理人中，沒有人會(huì)在意這種差距。大家繼續(xù)樂觀，尤其在預(yù)算的問題上。而現(xiàn)實(shí)中，歐洲的經(jīng)濟(jì)衰退比想象的還糟。因此，公司管理層認(rèn)為，必須將預(yù)算的規(guī)模下調(diào)。另外，歐美文化差異很大，在美國中部城市克利夫蘭的工廠，工人一周可以做工43.58小時(shí)毫無怨言；而在歐洲，包括一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國，工人一周最多工作35小時(shí)。所以說，要想將林肯電氣傳統(tǒng)的計(jì)件工資和激勵(lì)機(jī)制引入到歐洲，幾乎沒門兒。

歷史上的林肯電氣一貫保守。在大舉擴(kuò)張海外之前，公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備是7000萬美元，沒有債務(wù)。直到1990年底，公司都是處于盈余狀態(tài)，只有一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營上必要的借貸。而因?yàn)楹Ｍ鈹U(kuò)張，1992年公司的債務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到了2.5億美元，也就是說負(fù)債已占到資產(chǎn)總額的63%。

公司管理層知道，公司目前必須借款才能繼續(xù)實(shí)現(xiàn)兼并上的承諾。但出乎高管們意料的是：借款之舉給公司員工帶來很大的文化沖擊。林肯的員工認(rèn)為，借貸是不得已的行為，這種觀點(diǎn)源于公司的激勵(lì)機(jī)制。在1934年建立獎(jiǎng)金制度時(shí)，公司對(duì)員工解釋是，公司在分享手上留存的現(xiàn)金，而不是利潤分成。公司的利潤用來為股東分紅，讓他們更愿意為林肯的未來投資。當(dāng)這樣的條件滿足了，公司才會(huì)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。如果沒有留存的現(xiàn)金，那當(dāng)然就沒有獎(jiǎng)金了。而眼下的情況是，公司必須依靠銀行借貸才能滿足海外擴(kuò)張之需。員工們很在意，擔(dān)心這樣的舉措會(huì)影響到他們的獎(jiǎng)金收入。而且，隨著公司的債務(wù)增加，員工的擔(dān)憂也在急劇增加，他們將這種擔(dān)憂毫不保留地告知了高管。

歷來，林肯電氣有著很好的平等開放的溝通氣氛。如果哪位員工認(rèn)為需要與CEO交談，他可以徑直來找CEO。對(duì)于林肯電氣的其他高管，當(dāng)然也是一樣。公司有一個(gè)29人組成的員工顧問委員會(huì)，管理層通過這個(gè)委員會(huì)將員工的擔(dān)憂表露了出來?！叭绻覀兪掷餂]有留存的現(xiàn)金，怎么可能會(huì)配發(fā)獎(jiǎng)金？”他們反復(fù)多次地質(zhì)問高管。

走馬上任CEO后，唐納德隨時(shí)面對(duì)這樣的問題：如果繼續(xù)配發(fā)獎(jiǎng)金，公司在債務(wù)的泥潭里會(huì)越陷越深。但如果CEO宣布停發(fā)獎(jiǎng)金，則會(huì)使公司失去員工的信任，公司的長期競爭優(yōu)勢即不復(fù)存在。

面對(duì)兩難的局面，公司管理層經(jīng)過反復(fù)磋商，打定主意，員工利益第一，就是借錢，也要配發(fā)獎(jiǎng)金。1992年12月，林肯電氣向在美國的員工發(fā)放了5210萬美元的獎(jiǎng)金。1992年第4季度，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)虧損面是1980萬美元，包括海外市場740萬美元的經(jīng)營性虧損和2390萬美元的企業(yè)重置費(fèi)——企業(yè)重置是為了讓歐洲的業(yè)務(wù)走入正軌。1992年林肯全年的虧損達(dá)到4580萬美元。

督戰(zhàn)歐洲

歐洲的事情很棘手。因此，唐納德每個(gè)月去兩次歐洲，每次停留7-10天，后來唐納德干脆把家搬到了倫敦。CEO親自去那里與所有的總經(jīng)理和銷售經(jīng)理談話，要求他們做出發(fā)展計(jì)劃以及具體的改變現(xiàn)狀的銷售策略。CEO的目標(biāo)是在1992年的第4季度達(dá)到營收平衡，1993年開始盈利，所以歐洲經(jīng)理人必須在1992年10月初將計(jì)劃報(bào)上來。

10月份，唐納德決定打破傳統(tǒng)，外聘有國際財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的原固特異的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入銀行聯(lián)盟，幫助公司解決債務(wù)問題。10月底，依然虧損920萬美元，但唐納德胸有成竹，他手握歐洲公司經(jīng)理人的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，借此向銀行申請(qǐng)貸款。事實(shí)上，林肯原本7500萬美元的貸款規(guī)?，F(xiàn)在已經(jīng)變成了2.3億的貸款計(jì)劃。1993年5月中旬，歐洲業(yè)務(wù)損失820萬美元，整個(gè)海外業(yè)務(wù)虧損960萬美元。此時(shí)，唐納德再一次面臨突破銀行放貸下限的危險(xiǎn)。怎么辦，唐納德必須集中所有的力量來解決這個(gè)問題。

向本家求救

這時(shí)候，有兩個(gè)方案擺在唐納德面前：節(jié)流或開源。節(jié)流意味著裁員和削減高管的薪水，這與公司一貫的方針背道而馳。公司早就做過長期承諾，保證員工每周工作30小時(shí)以上。如果裁員，則公司在人力資源上的長期投資將付之東流。林肯電氣是一個(gè)很講人情的公司，CEO走到公司的咖啡廳或者總部大堂的時(shí)候，他能夠認(rèn)出見到的大部分員工，甚至他們的家屬。公司不能打破40年的傳統(tǒng)，不能無視公司這些寶貴的人力資源。

剩下的辦法就是開源了，到哪里去開辟新的財(cái)路？怎樣增加營收？怎樣增加利潤？公司反復(fù)思量，最終決定求助于公司的美國員工。唐納德提出要大幅提高美國公司的銷售和生產(chǎn)能力以應(yīng)對(duì)危機(jī)。公司的目標(biāo)是在扣除稅金和獎(jiǎng)金前利潤達(dá)到5200萬美元，而原先的數(shù)字是3900萬美元。唐納德對(duì)美國的員工動(dòng)員說：“我們不光不裁員，我們還要全力銷售、全力生產(chǎn)，獲取更多的利潤，彌補(bǔ)海外的虧損。而且公司將繼續(xù)按照傳統(tǒng)發(fā)放年底獎(jiǎng)金”。公司高管在大會(huì)和小會(huì)上向一線的員工和員工顧問委員會(huì)解釋當(dāng)時(shí)的處境，并且將這些解釋做成錄像，放給家屬看。在這個(gè)錄制的節(jié)目中，唐納德向員工和家屬說：“我們需要你們幫助公司擺脫困境，只有這樣，我們才能夠不去觸及銀行貸款的底線，不會(huì)繼續(xù)虧損。這樣我們才能夠得到足夠多的銀行貸款，繼續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務(wù)”。林肯電氣管理層的意見很統(tǒng)一，公司需要的不僅僅是員工對(duì)公司的忠誠度，公司還需要員工切實(shí)以主人翁的態(tài)度貢獻(xiàn)力量和智慧。

林肯電氣從來都是對(duì)員工開誠布公，對(duì)公司的財(cái)務(wù)困境沒有什么隱瞞。這種開宗明義得到了員工的認(rèn)可，他們知道實(shí)情后，更感覺自己是主人，感覺自己受到尊重。

在美國經(jīng)濟(jì)也不太景氣的情況下，林肯電氣將美國的業(yè)務(wù)調(diào)高了30%。唐納德大膽地說，“我相信你們，我相信我們的隊(duì)伍”。當(dāng)時(shí)，最大的挑戰(zhàn)是產(chǎn)能問題。公司過去的產(chǎn)量占全部產(chǎn)能的75%-80%。而現(xiàn)在，振興計(jì)劃要求100%全負(fù)荷生產(chǎn)，公司主管生產(chǎn)的副總裁要求消除生產(chǎn)鏈上的“瓶頸”——人手不足。這時(shí)候，臨時(shí)招募人員肯定來不及，生產(chǎn)線工人必須培訓(xùn)兩年以上才能上崗。沒辦法，公司只好讓老職工帶頭加班加點(diǎn)地生產(chǎn)，節(jié)假日也不能休息，每年8月固定的兩周停工停產(chǎn)也變成了繼續(xù)生產(chǎn)。生產(chǎn)線的450名職工總共放棄了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在這個(gè)過程中，1914年就建立起來的職工組織——員工顧問委員會(huì)也發(fā)揮了建立管理層與員工之間信任關(guān)系的積極作用，幫助管理層評(píng)價(jià)職工的工作效率和維護(hù)士氣。

咸魚翻身

自1993年秋天起，唐納德對(duì)林肯電氣的海外業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的改組，縮小了公司在英國、西班牙、法國、挪威和荷蘭的業(yè)務(wù)規(guī)模，關(guān)閉了德國梅西廠，停掉在巴西、委內(nèi)瑞拉和日本的制造業(yè)務(wù)，重組花費(fèi)了7100萬美元。

林肯電氣的美國業(yè)務(wù)捷報(bào)頻傳，公司每天的銷售收入超過210萬美元，1993年底，美國的日銷售收入達(dá)到310萬美元，1994年全年始終維持這一水平。盡管產(chǎn)品價(jià)格有所提升，林肯電氣的市場份額一直居高不下。到了1993年底，林肯電氣復(fù)蘇已成定局。1993年12月，林肯用從銀行借來的錢支付了員工553萬美元的獎(jiǎng)金。這一年，算上重組費(fèi)用，公司整體虧損3810萬美元。

1994年中期，林肯海外擴(kuò)張的重組計(jì)劃初戰(zhàn)告捷。林肯電氣在美國制造的產(chǎn)品暢銷全球，即便林肯在一些國家關(guān)閉了工廠，但產(chǎn)品照樣賣得很好，市場份額不斷增長。

唐納德全心全意地依靠工人階級(jí)，他來到工人中間向大家解釋，1994年的首要任務(wù)是還清債務(wù)、平衡收支，所以公司發(fā)的獎(jiǎng)金總額會(huì)從1993年的7500萬美元下降到5500萬美元。由于公司招募的新工人比較多，而新人在兩年內(nèi)是沒有獎(jiǎng)金的，所以，老員工的人均獎(jiǎng)金數(shù)目基本沒有變化。工人們對(duì)此表示理解，并全力支持。他們懂得“大河不干，小河充盈”的道理。

由于齊心協(xié)力和一系列的調(diào)整，林肯電氣發(fā)展勢頭良好。1994年，配發(fā)獎(jiǎng)金之后公司盈利了4800萬美元。這一年，CEO坦然地把家從歐洲又搬回了美國。

在文化上，林肯電氣成功地將美國的激勵(lì)機(jī)制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當(dāng)事人心知肚明。計(jì)件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀(jì)90年代初通過兼并購進(jìn)的，具有175名工人。公司采用循序漸進(jìn)的方法，先拿兩名工人做計(jì)件的試點(diǎn)，為他們提供最低工資保障。試點(diǎn)很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點(diǎn)的工人。隨后，很多人主要要求采用計(jì)件工資制。兩年以后，整個(gè)系統(tǒng)都采用計(jì)件工資制。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)證明，不求快速、但求合適的激勵(lì)機(jī)制是可以讓不同文化背景的人接受的。

1995年，林肯電氣的收支平衡達(dá)到了10億美元，資產(chǎn)負(fù)債比例也從63%變?yōu)?2%。從1994年到1998年，林肯電氣的股價(jià)翻了一番。在今天的林肯電氣執(zhí)委會(huì)里，國際經(jīng)驗(yàn)不再是稀有之物，國際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營收額已達(dá)到44億美元。