技術發展與管理變革

從大工業革命時代到移動互聯網時代，一個多世紀以來，技術的進步引發了一次又一次生產力革命，也推動著管理思想和實踐的變革。

在《財富》500強企業的名單上，有超過100家企業是在1880-1929年間創建的。盡管有些企業最初的名稱和現在已經不一樣了，但很多公司都始于這個時代，如可口可樂、IBM、波音、福特汽車等。

這一時期處于歷史的第3次技術進步周期中，是電氣與鋼鐵的時代——電力的廣泛應用促進了社會化大生產，通信與交通行業的革命性進步催生了大規模營銷和跨地區貿易。工業的增長導致了大型企業的產生，大型企業需要為企業活動和員工之間建立一種正式的結構，從而對管理程序的正式化提出了需求，人類科學管理的歷史也就由此萌芽。

100年眨眼就過去了，很多東西都已經改變——隨著科技和文化的進步，整個人類社會的生活方式、思維方式以及追求目標都已經和100年前有了很大不同。管理的基礎已經改變，但現在大多數企業的管理基調似乎還停留在那個大機器時代。這就是為什么會有越來越多管理的沖突和無效產生的原因。

回顧一下管理與技術交互發展的歷史，就知道現代管理已經到了大變革的前夜。對中國企業來說，在充分學習和吸收了西方管理思想之后，如何結合互聯網與中國傳統文化兩大嶄新元素，探索出互聯網時代的中國管理模式，更是值得整整一代企業家為之奮斗的目標。

技術進步驅動管理變革

技術革命催生了現代意義的工廠制度，產生了與之相適應的大工業生產的方式，也促進了企業管理創新和企業管理的科學化進程。蒸汽驅動的輪船、電報以及越洋電纜技術，改進了通信并縮短了旅行時間；交通和通信行業的技術革命擴展了貿易疆界，使世界變得更加扁平，能夠以更快捷的速度進行產品、服務、信息的全球交易。

從大工業革命時代到移動互聯網時代，一個多世紀以來，技術既是促進貿易的重要因素，同時也是管理理論和管理實踐的幫手，管理思想的演變總是緊隨技術發展的腳步不斷前行。

從18世紀工業革命開始，技術進步周期被劃分為5個周期，每個周期長約半個世紀。隨著技術進步周期的發展更迭，管理科學化的進程也在不斷推進。

在第一次技術進步周期時代，紡織品實現了工廠化生產，以個體小業主和小公司為主，盡管專業化分工的作用在慢慢顯現，企業管理處于經驗管理階段。第2次技術進步周期則是蒸汽動力與鐵路的時代，蒸汽動力降低了生產成本，降低了產品價格，而且擴展了市場；同時創新精神帶來了各種發明創造，導致了各類工廠的建立，這就直接產生了對領導和組織的需要。小公司迅速發展起來，出現了上千人的大企業和股份有限公司。

在第3次技術進步周期，電力技術的廣泛應用引發了動力革命，促進了社會化大生產的發展，從而對規范管理提出了要求。這個階段已經出現了巨型公司，大企業中還出現了專職的中層管理人員，科學管理開始萌芽。在新技術的推動下，歷史開始真正進入科學管理進程。

科學管理之父弗雷德里克·泰勒在這一時期出版了著名的《科學管理原理》，提出了7個管理制度，并和其他同期先行者奠定了用科學方法提高生產現場的生產效率的理論和操作流程，極大地提高了生產效率，適應了資本主義經濟在這一歷史時期的發展需要。

第4次技術進步周期屬于汽車與合成材料大批量生產的時代，大企業開始對外直接投資，跨國公司也發展起來。可口可樂公司1926年就在海外設立了銷售辦事處。這段時期，全球主要經濟體商業繁榮、房貸熱情高漲，股票市場大繁榮，鼓勵了企業進行大肆擴張，但此時美國反托拉斯法案的嚴格執行卻阻礙著企業收購本行業公司的橫向整合，企業開始爭先恐后地在行業之外合并和收購，進行多元化投資。

企業原有的直線結構漸漸無法適應這樣的多元化，因此多部門結構開始被用來配合這種不相關多元化的戰略。這種企業結構幫助企業在規模和多樣性方面得到發展，突破了它所代替的職能組織的限制，成為當時最重要的一個管理創新。1950年《財富》500強企業中有20%的企業是多部門結構的分權模式，而到1970年這一比例上升到80%。

在這個時期，始于1929年的經濟大蕭條阻礙著工業的增長，但卻間接促進管理的進步和管理思想的轉型。在這個技術進步周期，管理思想百花齊放。“管理學之父”彼得·德魯克推動了管理學的誕生和發展，相繼出版了《經濟人的末日》、《工業人的未來》、《公司的概念》等著作，又在1950年受聘為紐約大學的管理學教授，成為世界上第一個獲得這一名稱、教授這樣一門學科的人。德魯克在1954年出版的《管理實踐》被譽為“管理圣經”，到今天依然被奉為管理學的經典，也標志著管理學作為一門學科已經正式誕生。

“管理理論家與實踐家之父”拉爾夫·戴維斯在這一時期提出了管理的有機職能、高層管理者的領導職能等理論，指導了企業高層管理者進行角色轉變，以協調和應對大型企業與市場。在1945年，哈佛商學院還將高級管理人員培訓項目制訂為日常活動安排。

互聯網時代管理需求變革

始于20世紀八九十年代的第5次技術進步周期是微電子學與計算機網絡的時代，在這個時期，IT技術帶來了企業架構、形態、工作流程、客戶管理等諸多方面的變化。幾乎管理的各個職能領域都因為信息技術的應用而發生了巨大發展。電子商務的出現解構了傳統的機票代理行業，互聯網的免費策略打壓了傳統唱片業。

信息技術的發展使大工業時代的信息不對稱發生了變化，對經濟發展和商業社會產生了深刻影響，也對企業管理提出了新的需求。在以往的時代，企業管理者站在管理金字塔的最高處，企業變革的指令在發布后會一層層貫徹下去。而進入互聯網時代，企業中的底層員工成為接觸市場一線最早的人，管理者卻成為企業中最后一個感觸市場變化的人。通過系統保證管理者和一線員工實時交易同步，會成為企業在未來管理中最需要解決的難題。

與此同時，全球經濟也在發生巨大的變化。在2000年全球500強的名單上，包括港澳臺在內只有10家中國企業，而到2011年，已經有69家中國企業位列全球500強。

伴隨著中國經濟迅速崛起，中國企業的管理歷程在幾十年里走完了西方上百年的路程。中國企業在不斷學習、消化、吸收、反思西方管理思想的同時，也在不斷探索真正適合中國文化和價值觀的管理模式。

金蝶董事局主席徐少春花了很多時間在思考這個問題，為此他還拉了很多志同道合的企業家和學者成立了“中國管理模式杰出獎遴選理事會”，在幾年的時間致力于發現和總結中國企業在管理上的創新和思考。他認為，受到中國經濟體制的變遷和市場大環境的影響，在改革開放的30年里，很多中國企業已經形成了一套自己的管理體系，這些體系通過總結和提煉，能夠變成一種中國管理模式，為中國企業走向世界、成為世界級企業發揮重要的支撐作用。

在互聯網時代，信息總量迅猛增長，人們傳遞信息的速度越來越快，傳遞工具越來越方便，信息的形式也越來越豐富。信息不對稱依然存在，但已經變成了對非結構化數據和結構化數據的掌握、分析和運用。同時，微博、社交、網絡也給傳統商業和企業管理帶來極大沖擊。在美國，企業決策信息有50%-60%來源于互聯網，而中國目前只有30%-40%。如果企業不參與微博、社交網絡等，企業決策中就至少有一半的信息無法獲得。

“未來2-3年內云計算將會突飛猛進，企業的信息決策來源將有50%來自于互聯網，這些技術的變化產生了能夠使企業獲得指數級發展的機會，但并不意味著采用工業時代的管理模式加上現代IT技術就可以實現指數級的發展。”前IDC大中華區總裁郭昕說，企業借助并購手段獲得跨越式的增長，依賴新興技術來實現指數級的增長，當前云技術、移動化、BI和社交商務4大技術趨勢正在或即將對企業的經營方式和企業存在的形態產生深刻影響，但企業要想獲得指數級的增長，在這些技術平臺之上，還需要轉變企業的發展方式。

海爾集團“人單合一”的模式，正是為了適應互聯網時代的企業管理模式，把組織結構從“正三角”的形狀轉變為“倒三角”。以自主經營體為中心，建立扁平化倒三角架構，把大企業做小，為海爾創造出差異化的、可持續的競爭優勢。

不僅如此，在信息技術的深刻影響下，企業還要面對無邊界信息流和無邊界管理，員工和客戶之間的區別會越來越微小，企業所關注的也不再是如何從員工身上得到更多的利潤和生產效率，而是如何從社會中攫取及整合更大的資源。

規模需求理論創建者王吉緋提出，以標準化產品為中心的工業時代正在逐漸被以個性化需求為中心的信息時代所取代，資源配置方式由從傳統的“以資源分配為中心”的資源單向配置給需求，轉向“以需求搜集為中心的需求反向配置給資源”。這其中最典型的例子就是小米手機。

小米手機的整體銷售、管理全部在互聯網上進行，其研發的大部分工作也都是在社會化過程中完成的。在小米手機自己的社區里，用戶對產品有什么反饋，所有人都會在同一時間點知道，員工要做的第一件事就是一起想解決辦法，而不是一級級的傳達。小米手機所有的員工都是圍繞微博和社區開展工作，在微博平臺上，全民做客服，一旦有客戶反饋、投訴，很快就會有員工去處理。

中國新管理模式探索

對任何一種管理思想來說，文化的基礎始終是無法回避的根本問題。根植于西方文化和宗教理念的西方管理思想在中國的落地，必須要考慮中國本土的文化特性。這也是中國管理模式一直在思考的核心問題。

海底撈是中國企業管理模式的杰出范例，其底層員工離職率只有2%，幾乎是中國國內企業底層勞動者流失率最低的企業之一，究其根本是緣于企業尊重員工，給員工以家的感覺，讓他們用創業的激情做事。

金蝶軟件（中國）有限公司副總裁郝登勝認為，中國管理模式的核心內涵是倡導“家文化”，喚醒員工內心的使命感和激情，這是中國管理模式的現實土壤。而中國管理模式未來的方向，就是要在中國優秀的文化土壤之中擁抱新技術。

2012年金蝶集團提出“云管理”模式概念，認為云計算、社交網絡和移動終端等技術將構建起一個新型管理平臺，支撐企業扁平化管理，滿足企業跨地域隨時溝通協作的需求，而且更重要的是在一個開放的溝通平臺上傳遞企業文化，支持中國“家文化”管理概念落地。“這樣一種社交化、移動化的管理，其實是一個人人參與的管理，它的最高境界是每一個員工都是自我管理者。”徐少春說。

在這個“云管理”模式中，企業微博作為一個信息通道，能夠與任何業務單據實現集成，單據的任何變動都可以通過企業微博發布，需要任何人知會和處理業務時，只用@相關人員，就可以通知業務處理。

“在做市場預算審批報的時候，審批報上來，如果我想知道去年類似活動的效果，以往要打一個電話，現在可以在微博平臺上@一下相關人，然后等他反饋過來之后我再審批。如果他不回復，流程就走不下去。”郝登勝解釋說。

企業微博對于工作效率的提升不言而喻，同時也會改變企業的溝通習慣和溝通方式，進而影響企業的管理模式和文化。以往某用戶想要向CEO直接投訴，必須要知道他的手機號碼，而且打電話投訴只有他一個人知道，現在只要在微博上直接@一下CEO，就會有很多人看到這個投訴，這比接受手機投訴更直接、壓力更大。

與此同時，企業微博還能夠在微博社區中創建項目或部門交流小組，在不同的小組中對工作信息進行私密討論。諸如此類項目和群組討論，盡管用郵件也可以完成，但傳統的郵件溝通卻都是與工作流程割裂開的。企業微博平臺的出現對于未來工作流程的改變將會是巨大的。

事實上，移動應用對于企業管理的影響不僅僅體現在效率的提升和流程的優化，更推動了企業傳統管理系統的設計思想。在建發地產公司，企業移動通訊錄和HR系統打通，管理層不需要登錄HR系統，通過關聯應用就能隨時隨地查看員工信息。未來，除了員工的聯系方式、姓名、職位等信息，畢業院校、工作經歷等更多內容也能夠通過手機等移動終端呈現。移動化應用和企業微博，讓原本生硬、呆板和冷冰冰的傳統IT系統變得靈活、便捷和人性化，深受用戶歡迎。

在企業移動通信錄上，除了姓名、聯系方式等個人信息，還能查看別人的位置信息。但是和以往層級制的管理原則不同，在移動通訊錄中，你查看了別人的位置信息，代價就是你的位置信息也將變得可以查詢，這種平等的原則很好地平衡了隱私和權限的關系。這意味著在企業管理中，老板與員工之間的交流溝通已經打破了傳統的層層組織架構，在企業管理原則面前人人平等。