集團財務管理體制探討

摘 要：集團財務管理在集團管理中處于核心地位，但在現實集團財務管理中還存在一些問題，而財務管理體制是決定財務管理成功與否的根本，在集團財務管理體制的三種模式中——集權制、分權制與混合制，最適合目前集團管理需要的是混合制。

關鍵詞：集團公司；財務管理；體制

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0077-02

集團公司是在市場經濟發展到一定階段，在現代企業高度發展基礎上形成的以一個或若干大型企業為核心，以資本為主要紐帶，或通過契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的企業法人集中形成一個多層次的經濟組織。在整個集團管理中，財務管理是處于核心地位的，是企業持續經營的命脈。因此，一個企業集團要健康、快速發展，就必須選擇適合自身需要的財務管理體制。

一、集團公司財務管理體制的主要模式

根據集團公司對子公司集權程度不同、管理力度不同，集團財務管理體制主要分為集權制、分權制、混合制三種。這三種體制各有利弊。

1.集權制。特點是：集團內的主要管理權限高度集中于集團公司，子公司需執行集團公司的各項制度、政策。其人、財、物、產、供、銷，乃至投資、籌資、項目建設、利潤分配、工資分配、成本費用開支等重大財務事項的決策也均由集團統一管理，生產經營計劃由集團公司統一下達，并由集團公司進行業績考核，確定工資獎金的分配。優點是：統一了財務管理制度及會計政策，降低了管理成本；便于政令暢通，保證了集團目標統一；有利于集團公司利用規模效應，擴大收入、降低成本；有利于集團公司資本擴張、投資決策、減少財務風險、平衡各公司發展；有利于集中優秀財會專業人材，提高財務管理水平。缺點是：財務管理高度集中于集團，不利于調動子公司積極性，抑制了其主觀能動性的發揮；面對競爭激烈、瞬息萬變的市場經濟，對集團公司的決策能力提出較高要求；有可能會貽誤市場機會或造成決策失誤，形成損失。

2.分權制。特點是：集團內的管理權限分散于各子公司，即所謂的諸侯經濟，子公司在人、財、物、產、供、銷等方面享有充分自主權，各子公司均參與市場競爭，即使集團內部各單位之間也相互競爭。優點是：充分調動了子公司的積極性，有利于發揮其主動性與創造性；由于子公司處于市場第一線，對市場變化情況熟悉，有利于捕捉商機，及時作出決策；由于自主權限較大，有利于鍛煉人材、培養人材。缺點是：各公司都從自身利益出發，安排各項管理活動，難以形成上下一致的全局觀和整體意識；在集團快速擴張時，不易發現子公司日常經營中存在的風險；籌資權、投資權、資金管理權等管理權限分散，不利于發揮集團公司規模優勢、降低資金成本。

3.混合制。集權與分權均存在其無法克服的缺點，而混合制，即集體與分權相結合的集團管理體制則是兩者的中和，是一種既能實現集團公司重大管理權限集中統一，而又賦予子公司一定經營管理權的集團財務管理體制。它既保證了集團目標的統一，降低了經營風險，克服集權與分權的缺陷，又充分調動了基層的積極性，有利于發揮集權制與分權制的優勢。（1）在制度上，集團制定統一的財務管理制度及會計政策，明確財務管理權限及收益分配方法，各子公司遵照執行，但也可以根據自身的特點，加以補充完善，但不能與集團公司的制度抵觸。（2）在管理上，對重大決策集中統一管理，如預算管理權、重大籌資、融資權、投資權、重大項目投資權、重大資產采購權、收益分配權等，其他經營管理由子公司自己決定。（3）在經營上，充分調動子公司的積極性。各子公司圍繞集團經營的目標，在不違反集團目標，完成集團計劃的前提下，給予子公司一定的經營管理決策權。

二、影響集團財務管理體制選擇的因素

1.集團財務管理體制的選擇要與集團發展戰略相適應。集團財務管理體制的建立是用來服務集團公司發展戰略的，要適應集團發展的需要，否則，就會阻礙其發展。在一個快速擴張，經營范圍不大的集團中就應采用集權制，便于發揮集團的專業優勢；而一個發展較慢，多元化經營的集團要想加快發展，便可采用分權制，集思廣益，人多力量大。對集團內部各子公司來說，就應該對核心企業、核心業務采用集權制，對非核心企業與業務或經營較差的企業，就可以采用分權制。

2.集團財務管理體制的選擇要與企業文化相適應。在選擇財務管理體制時，要詳細分析集團公司的企業文化，區別對待，不能一味否定，取其長處，擯棄短處，否則，就會對管理體制的改革形成巨大阻力。

3.集團財務管理體制的選擇要與市場環境相適應。市場競爭的激烈與否，是選擇財務管理體制的重要因素。市場競爭激烈，就要求各公司既要及時了解市場環境的變化，又要迅速作出決策，及時作出調整，讓子公司擁有較多的經管決策自主權；而當企業處于市場競爭較小的環境中時，經營相對穩定，就不需要子公司擁有更多的經營決策權，而更多的由集團公司來統一管理。

4.集團財務管理體制的選擇要與子公司股權結構相適應。對集團內各式各樣，股權結構復雜的企業，需要按照《公司法》的要求，確定合適的財務管理體制。全資企業的財務管理體制由集團公司加以確定；控股公司的財務管理體制只能由集團提出，需要通過子公司的董事會或股東大會來確定，履行合法的程序；而對參股公司只能是參與管理，而沒有多少決定權。

5.集團財務管理體制的選擇要與財務管理人員結構相適應。一項制度的推出，需要人來制定和執行，特別是財務管理更是企業管理的重中之重，只有先選配好業務能力精干、合適的財會人員時，才能最終確定財務管理體制。

三、集團財務管理體制的實際應用分析

我所在的京東方科技集團已發展成為中國大陸顯示領域綜合實力較強的高科技企業。在北京、四川成都、安徽合肥等地都擁有制造基地，營銷和服務體系覆蓋歐、美、亞等全球主要地區。隨著生產經營步伐加快，管理的幅度、范圍越來越大。如何做到管理到位，集團目標的統一，克服短期行為，充分調配資源，就成為一個非常重要的問題。為了克服這些問題，我公司在財務管理體制上也作了一些探討。我們認為，在當前經濟形勢下，混合制是適合實際需要的集團財務管理體制，此體制既能兼顧原有財務管理中的優點，也能適應現代集團化、擴張化、跨地區經營的特點，既可以充分調動子公司的積極性，及時應對市場競爭，又有利于實現整個集團公司目標統一，既能夠集中資源，又減少了風險，很好地處理了集權與分權的關系。下面就以我所在公司的實際情況對混合財務管理體制的運行情況加以探討：

1.組織保證。為改變虧損狀態，成為業內最具盈利力企業，我公司進行了以客戶為導向的流程創新變革。以財務部門為例，原來現地財務負責人只向現地總經理負責，而現在，在集團層面成立運營管理中心，現地財務負責人同時向運營管理中心負責人和現地公司總經理雙重負責。運營管理中心的負責人由集團公司領導擔任，在重大業務上對現地公司進行垂直管理。這樣既保證了集團目標的統一，降低了經營風險，又充分調動了現地的積極性。

2.人員保證。企業的競爭最終還是人才的競爭，企業的管理需要人去實現。針對集團管理的需要，各現地公司的財務負責人由集團統一選派。這些人不僅業務水平高，工作能力強，有管理協調能力，而且熟悉公司整體情況，使各項業務能有效開展。

3.制度保證——建立全面預算管理制度。全面預算管理是企業管理的重要形式，是財務管理的主要內容，是保證企業計劃執行、收入實現、成本費用控制的有效途徑。它從企業目標出發，注重管理的整體性和協調性，對企業的生產經營管理具有指導作用。為了實現全面預算管理的有效貫徹，我公司根據實際情況，制定了一整套全面預算管理制度，從預算的組織、編制、審核、調整、控制、考核、獎懲等方面均作了詳細的規定，根據集團公司總體發展規劃，每年進行目標分解，并下發各現地公司。現地公司再根據自身的經營情況加以完善，再往下進行分解。然后層層上報、審核、匯總，形成集團當年預算目標；定期對預算的控制情況進行分析，根據市場實際情況及時調整，保證預算的可操作性；年終，通過審計，對各子公司執行預算情況進行業績考核，分析完成情況，作為獎懲基礎，真正做到組織完善、編制科學、調整及時、考核規范、獎懲到位。

4.信息保證。應用財務管理軟件，實現會計集中核算和控制管理。集團結合自身的實際情況選擇SAP財務軟件并自行開發符合企業自身特點與要求的ERP內控軟件系統，適時掌握各子公司經營與財務情況，加強財務監控的力度，通過相對集中的投資和資金管理，實現企業集團價值最大化的最終目標。

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[責任編輯 陳丹丹]