構建立體化人才管理體系推進轉型跨越發展

文/薛利民 郭成剛

構建立體化人才管理體系推進轉型跨越發展

文/薛利民 郭成剛

作為一個以煤為主，煤、電、油、化、硅綜合發展的跨地區、跨行業、跨所有制的大型企業集團，山西潞安集團公司在戰略發展中，牢固樹立“人才隊伍的長度、寬度、高度，就是戰略發展的長度、寬度、高度”的理念，創新選人、育人、用人、留人機制，優化人才隊伍結構，提升了人才隊伍的整體素質，促進了人才隊伍建設與企業發展的無縫對接，為建設既強又大國際化新潞安提供了有力的人才保障。

立體化人才管理體系構建的背景

近年來，潞安集團堅持以煤為基礎，延伸煤電化、煤焦化、煤油化三條主產業鏈，構建煤電、煤基合成油、高純硅業·太陽能一體化、烯烴類現代煤化工四大循環經濟園區，發展煤、電、油、化、硅五大產業。原有的人才體系、人才結構、人才素質已經不能適應企業轉型跨越發展的需求。煤炭基礎產業專業技術人才特別是采礦、機電、通風安全、地質測量、熱動等成熟生產技術骨干短缺；新興產業特別是煤化工、硅、電力產業等項目新型化、大型化特征明顯，迫切需要大量專業技術及高技能人才；核心技術人才引進難度大、留住人才難；高技能人才匱乏，難以適應新興產業高速發展需求。

立體化人才管理體系構建的主要做法

圍繞“面向世界一流煤炭企業、面向煤炭行業的未來，建設既強又大國際化新潞安”的戰略目標，潞安集團從戰略高度認識到人才的重要性，構建立體化人才管理體系，把人才隊伍放在世界級企業的平臺上進行對標管理，努力實現人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新、人才發展優先發展，為人才茁壯成長搭建新平臺，推進人才鏈同產業鏈、項目鏈、資金鏈的有效對接。

1.系統培養為基礎，整合、盤活各種資源，增加人才總量、提升人才素質

潞安集團堅持以轉型跨越發展需求為導向，以提高創新能力為核心，不斷整合內外各種培養、培訓資源，完善在職在崗人員培訓制度，分類制定培訓辦法，構建網絡化、開放式、自主型、人才結構與產業結構調整相適應的人才培養開發體系。

一是與高校聯合，創新二學位轉專業培養計劃，培養寬口徑、復合型人才。堅持“企業辦學與高校委培相結合、轉化培養和提升培養相結合、專業培訓和學歷教育相結合”的“三結合”，委托中國礦業大學、華北科技學院等相關高校代培，組織對統招非主體專業本科畢業、尚未就業的職工子女進行二學位轉專業培養，通過二年學制的相關專業學習，把原來為理工農醫類非煤炭、煤化工主體專業的本科畢業生，培養成為集團公司需要且比較緊缺的專業人才。

二是深入推進大學生崗位成才目標化培養計劃，建立人才快速成長的“綠色通道”。以建立大學生員工就業初期（3年）為一個時段，制定實施大學生崗位成才目標化培養計劃，全面構建起大學生員工成長的“綠色通道”。大學生入職經過培訓和輪崗鍛煉之后，由各單位安排雙選會，通過自愿、雙選的原則來選定自己的工作導師和技術導師，指導大學生員工掌握本崗位技能，了解工作崗位的要領和技巧，提高大學生員工的科研能力，全面擔負起大學生員工傳、幫、帶的重任，幫助大學生員工解決工作、學習和科研過程中遇到的難題，并使其逐漸適應生產、生活環境。同時，針對新入職的大學生、碩士、博士研究生配套出臺了相關的獎勵及考核辦法。

三是實施優秀班組長素質提升計劃，從一線選拔培養“精兵強將”。潞安集團設定了一條優秀班組長“實踐—理論—實踐”的成才發展的通道，委托潞安職業技術學院通過成教招生考試、擇優錄取，專門開設了“優秀班組長專業技術素質提高班”，設置了采煤、機電、通風等專業方向，建立了優秀班組長培養機制。對成績合格、取得大專畢業證的第一期“優秀班組長素質提高班”學員，納入人事管理序列為其今后職務、職稱晉升開通渠道。

四是加強學習型組織建設，全面深化員工繼續教育培訓。近5年來，潞安集團把培訓作為職工最大的福利，不斷強化學習型組織建設。堅持把提供學習深造機會當作對優秀干部人才的最大獎勵，堅持每年聘請國內頂尖專家、學者對全體中層干部進行集中封閉式培訓；每年選派優秀中青年干部出國培訓或到清華大學、上海交大等著名高校學習新管理；開辦清華“潞安班”，實現“把清華大學課程搬到潞安”。

2.公開引進為關鍵，以轉型跨越發展需求為導向，大力引進高端人才、緊缺人才

一是堅持“先聘帥、再拜將、后點兵”，構建新興產業人才隊伍。2008年以來，先后引進煤基合成油、硅產業鏈、金融、貿易等骨干人才200余名，這些“空降兵”加盟潞安后，很快獨當一面，在發展新興產業中發揮了重要作用。

二是堅持“五湖四海”引進煤炭成熟人才。通過舉辦煤炭成熟人才招聘會的方式，廣開渠道，面向全國引進煤炭成熟技術人才。本著“高看一眼、厚愛三分”的指導思想，實行了“職級平移，待遇從優，因材施用，家屬隨調”等招聘政策。有效緩解了煤炭資源整合帶來的關鍵人才短缺局面，填補了礦井整合后帶來的瓦斯突出、煤層自燃發火、急傾斜煤層等新課題上的人才空白。

三是堅持“雙向選擇”，優化人才配置。在企業內部，建立“雙選”機制（即應聘人才和用人單位之間進行雙向選擇），來優化人才資源配置，實現人才的優化合理配置，達到用人單位和畢業生都滿意的雙贏效果，有效地減少了人才的“得而復失”。與此同時，這一機制還促使一些招聘效果差、人才競爭力差的單位在自主范圍內改進人才政策并全面改善人才環境，從而促進形成了潞安內部各單位之間人才競爭的良好秩序，促進形成了整個潞安重視人才、關愛人才、留住人才、用好人才的良好氛圍。

四是堅持“訂單式”引進，補充緊缺人才。通過加強潞安戰略與潞安品牌的宣傳，以潞安戰略的宏偉藍圖感召人，以潞安戰略的現實碩果吸引人，面向全國，廣納賢才。

五是堅持“不求所有，但求所用”，建立高層次的專家團隊。近年來，潞安集團先后聘請100多名國內外知名的煤炭、煤化工、煤基合成油、多晶硅及金融貿易等方面專家，組建了潞安專家決策體系；成立了潞安研究院以及相關的專業研究機構，建成了博士后工作站。以此為載體，采取技術合作開發、產業技術聯盟、課題招標、項目協作等形式，吸引了一大批高精尖人才加盟，在企業快速做大做強的同時，吸收、培養和造就一支能夠適應轉型發展要求的高層次人才和創新團隊。

3.管理使用為根本，不拘一格，科學用才，使人才各得其所、各展所長、價值增值

科學發展以人為本，人才發展以用為本。人才價值是在使用中體現出來的，潞安集團堅持把用好人才、發揮人才作用作為人才工作的根本任務，建立健全以崗位職責為基礎，以品德、能力、業績為導向的人才管理使用機制。

一是鼓勵大學生下基層鍛煉。從2008年開始，對新進的大學生采取“自愿、雙選”的原則，鼓勵他們到基層單位去實習鍛煉，周期為半年到一年。為避免鍛煉形式化，集團制定了對下基層鍛煉大學生的績效考核方案，每三個月對畢業生實習鍛煉情況進行一次考核和評比，對表現優秀的畢業生給予特別獎勵；實習鍛煉結束后進行一次綜合考核，考核結果存入畢業生個人檔案，并作為今后評選先進、提拔任用等的重要參考依據。

二是推行“賽場選馬”。在優秀人才的內部選拔配置使用上，潞安集團建立了“賽馬”競聘機制。對適合公開競聘的崗位，盡可能推行公開競聘，堅持把最優秀的人才放在最適合的崗位上。促進了人才的合理流動和優化配置，進一步匡正了用人風氣，形成了充滿活力的選人用人機制。

三是實行專業技術人才人力資本價值評估。潞安集團進行專業技術人員星級管理制改革，建立行政管理和專業技術雙通道立交化的人才發展與使用機制。對專業重要程度和崗位重要程度進行科學的測評，根據測評結果設置專業技術人員星級制崗位。星級專業技術職務共分7個星級，待遇與集團現行行政職務對應。

同時潞安集團將專業技術人員星級管理制同首席專家、首席工程師、首席技師培養選拔相結合，集團成立考核委員會和各專業評審組。人事、勞資部門負責對首席專家、首席工程師、首席技師的組織考核。首席專家、首席工程師、首席技師的選拔要從能獨立解決生產工作中技術難題的中青年科技人才中選拔，還要堅持嚴格遴選、寧缺勿濫的原則。

四是建立并完善了人才管理信息系統。潞安集團實施人才日常動態管理，建立了兩個月一次的人才信息報表制度，為管好人才、用好人才提供了大量的基礎信息和依據，實現了人力資源管理信息化、網絡化。進一步優化了人才檔案管理工作，構建了公平透明、快速反應、高效運轉的人才管理信息體系，為集團戰略決策提供了全面、及時的人才信息支持。

五是制定了科學的人才銜接規劃。為實現人才鏈與轉型跨越發展的有效對接，潞安集團以“十二五”發展規劃為指導，突出“大集團、國際化”發展要求，結合企業人才發展實際，制定了科學的人才銜接規劃。堅持內培外引相結合，以改革創新為動力，破除人才成長發展的體制機制障礙，使人才隊伍均衡發展，保持合理年齡、能力和崗位梯次結構，始終保持各級各類人才銜接緊湊、健康發展，最大限度地激發人才創新活力、創業激情和創造智慧，為“中國潞安”建設提供強有力的人才支撐。

立體化人才管理體系構建取得的效果

一是構建了數量充足、結構合理、素質一流、配置優化的人才管理體系。立體化的人才管理體系為企業戰略發展提供了有力保障。二是促進了企業快速成長、做大做強。創造了潞安歷史上又一個“黃金發展期”。三是企業核心競爭優勢明顯提升。在立體化人才管理體系的驅動效應下，潞安核心競爭優勢明顯提升，實現了優勢發展、特色經營，企業核心競爭能力、價值創造能力、抵御市場風險能力明顯增強。四是人才成長、發展環境進一步優化，實現人才與企業共同成長，遞延接續秩序良好，越來越多的優秀人才脫穎而出，實現了人才發展與企業發展相融相合、互相促進，使潞安集團的轉型跨越發展呈現出旺盛的生命力和影響力。

（責任編輯：古偉鋒）

作者單位：（山西潞安集團公司）