基于價值鏈的管理會計決策方法研究

王 滿，王晶琦

(東北財經大學 會計學院/中國內部控制研究中心 ，遼寧 大連 116025)

一、研究背景

1985年，管理大師波特在其著作《競爭優勢》中提出了價值鏈概念［1］。繼波特提出傳統意義的價值鏈后，Shank和Govindarajan將價值鏈的概念進行了豐富，他們指出，“任何企業都應該把自身的價值鏈放到整個行業的價值鏈中去審視，對在整個價值鏈中位置相同或相近的競爭者進行研究，從而制定出具有核心競爭力的戰略決策”［2］。此后，價值鏈體系得以進一步的完善，逐漸形成了包括縱向價值鏈 (行業價值鏈)、橫向價值鏈 (競爭對手價值鏈)和內部價值鏈三大主要分支的完整價值鏈體系。

在隨后的幾年里，國外學者將價值鏈思想廣泛地應用于成本管理和增強企業競爭優勢中，Shank和Govindarajan從企業內部出發利用二維增長份額矩陣和可轉換成本分析構建最優價值鏈。Partridge探究影響價值鏈成本的因素，提出通過進行價值鏈成本分析增強企業的競爭優勢［3］。Cooper將其研究的作業成本法應用于企業成本管理，構筑以作業成本法為主導的內部價值鏈成本管理［4］。Hwang利用實證研究的結果驗證了把價值鏈成本與產品生產成本相聯系可以使得中小企業更好地適應多變的商業競爭環境［5］。

進入21世紀，繼Ittner和Larcker建立了基于價值的管理會計框架后［6］，國外學者在原有研究的基礎上，將行業價值鏈思想更廣泛地應用于企業管理決策中。Vinod和Moore以航空運輸業為例，從品牌產品打造與客戶增值服務提供兩個角度出發，闡述了如何通過協調行業價值鏈下游相關者的利益關系，進行企業的定價管理和收入管理［7］。Hofmann和Locker采用案例研究的形式，探究了基于包裝行業供應鏈的績效評價關鍵指標［8］。

我國學者對價值鏈的研究起步較晚，比較有代表性的有:韓季瀛和楊繼良采用案例分析的方式，結合價值鏈分析考評了戰略成本分析在邯鄲鋼鐵的實施狀況［9］。閻達五提出了“價值鏈會計管理”的概念，并對價值鏈會計的應用進行了展望［10］。吳海平和宣國良提出企業系統的整合與分解是價值鏈理論的核心，它以優化流程的方式，實現整體價值鏈增值的目標［11］。傅元略提出應用網絡價值流為企業戰略決策和戰略監控問題的解決提供框架和思路［12］。楊周南提倡改造信息系統以便加強對整個價值鏈企業聯盟的管理和控制［13］。于富生和張敏探討了以價值鏈和作業為基礎的全面預算管理模式［14］。

國內外學者基于價值鏈對管理會計的研究仍存在局限性，通過文獻回顧，筆者發現:首先，國內外的學者在該領域的研究多集中于從理論上對價值鏈思想的內容、意義進行探討，對適用于管理會計決策的方法研究較少;其次，涉及管理會計決策方法的文獻多從某個決策方法入手，未能結合價值鏈思想和管理決策內容形成完整的決策思路;最后，從研究的方式上講，對管理會計方法的研究大多采用規范分析、概念研究以及少量的案例研究和實證研究，從定量角度出發綜合具體程序的分析式模型研究較少。

二、運用縱向價值鏈分析行業利潤分布

縱向價值鏈指從最初原材料投入到最終產品價值實現過程中的所有價值活動及其聯系所構成的鏈條。對于某一特定的企業而言，其縱向價值鏈表現為與上下游企業或顧客的連結。企業對縱向價值鏈各要素的定位和分析直接影響企業利潤的產生，縱向價值鏈思想為解決與利潤相關的管理決策問題提供了新思路。通過利潤庫分析、客戶價值分析、期權契約模型可以幫助企業管理者進行縱向價值鏈中的產品定位和產品市場選擇，為縱向價值鏈中的并購、整合和優化提供決策依據，解決在縱向價值鏈中定位盈利環節、挖掘獲利潛力以及實現期望利潤等決策問題。

1.用于定位盈利環節的利潤庫分析法

企業管理者通常根據行業環境明確自身企業在縱向價值鏈中所處的地位，通過對縱向價值鏈整體利潤分布狀況的考察獲悉不同環節的盈利狀況，并以此作為決策的重要決策依據，筆者認為可借鑒利潤庫模型解決定位盈利環節問題。

利潤庫 (Profit Pools)是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和［15］，該模型假設:企業所處的行業價值鏈上共有n項價值活動，每項價值活動的利潤為ai，所有價值活動的利潤總和為a1+a2+…+an，行業的整體利潤庫水平為A。每一項價值活動在整個行業價值鏈上的利潤分布可用每項價值活動的利潤占總利潤的比例P(ai)表示，利潤庫分析模型的數學描述如式 (1)所示:

其中，ai≥0，A≈a1+a2+ …+an，P(a1)+P(a2)+… +P(an－1)+P(an)=1。P(ai)的確定使企業明確了具體價值活動盈利情況的相對值。通過對利潤庫分析指標的加工匯總，企業管理者以縱向價值鏈上的各環節為橫軸，相對盈利指標P(ai)為縱軸繪制利潤庫分布圖。利潤庫分布圖可以清晰地反映縱向價值鏈各環節的盈利狀況，有助于管理者直接獲悉最具盈利能力的價值鏈環節，通過戰略聯盟，優化資源配置，提高行業價值鏈的運行效率。

2.有助于挖掘獲利潛力的客戶價值分析法

企業根據縱向價值鏈上的利潤分布情況宏觀上明確了經營領域和主要的業務范圍后，最大限度地挖掘獲利潛力逐漸成為企業管理者關心的問題。筆者認為借鑒Heskett等［16］提出的客戶價值分析方法從客戶和企業兩方面入手，對企業面臨的客戶群體進行細分，制定有針對性的策略，可以幫助企業最大限度地挖掘下游客戶的獲利潛力。

筆者根據每個客戶為企業創造利潤和發生成本特點，細致考察客戶對商品價值的認可度以客戶為企業創造價值的能力，以客戶認知價值①客戶價值分析假設服務或商品的效用為SU，商品或服務的質量為SPQ，商品或服務的價格為SP，獲取商品或服務的成本為ASC。從客戶的角度來看，客戶認知價值可以表示為:。和客戶資產價值②Blattbery和Deighton于1966年提出了客戶資產這一概念，用以衡量某一客戶在其生命周期內帶給企業的總價值。假設，某一客戶在第i年給企業帶來的收益為Ri，企業提供商品或服務產生的成本為Ci，折現率為r，客戶資產V的計算公式可以表示為:V兩個指標為維度構造客戶群體價值矩陣，將不同客戶劃分為四個群體，如圖1所示:

圖1 客戶群體價值矩陣

圖1中橫軸表示的是客戶的認知價值(CV)，反映了客戶的滿意程度和企業為客戶創造價值的能力。縱軸為客戶資產的價值，反映了客戶在生命周期內帶給企業的價值。不同類型的客戶被置于圖中所示的四個區域中。區域 (1)是低客戶認知價值、高客戶資產價值的客戶，企業應從創造長期競爭優勢出發通過提升產品的功能和服務來提高客戶長期的滿意度。區域 (2)是高客戶認知價值、高客戶資產價值的客戶，此部分的客戶是最具獲利潛力的客戶群體，企業應采取有效措施提高這部分客戶的“留住率”。區域 (3)是高客戶認知價值、低客戶資產價值的客戶，此區域內的客戶具有較大的戰略價值，企業應通過適當降低服務成本等措施提高獲利能力，但應注意降低成本應以不影響客戶的滿意度為前提。區域 (4)為低客戶認知價值、低客戶資產價值的客戶，企業應努力將此部分客戶向其他區域進行轉化，提高其終身價值或認知價值;對于較難轉化的客戶，企業應果斷采取拋棄的策略。筆者認為，進行顧客價值分析是幫助企業掌握顧客獲利能力的本質所在，根據分析結果，企業可以相應地調整產品定位和營銷策劃，最大限度地挖掘獲利潛力。

3.保障期望利潤實現的供應商期權契約模型分析方法

在縱向價值鏈中，存貨成本一直是制約企業實現期望利潤的瓶頸，如何確定適當的訂貨量和訂貨時間是企業與上游供應商交易過程遇到的主要難題。筆者認為可以借鑒金融期權理論的期權契約模型，利用期望利潤等式，通過確定兩階段單一供應商情況下的企業最佳訂貨量達到企業的期望利潤最大化。

期權契約模型假設，縱向價值鏈存在單一的供應商，企業購買的期權為不可在同質企業間轉換的美式期權。①美式期權 (American option)是指可以在成交后有效期內任何一天被執行的期權。也就是指美式期權持有者可以在期權到期日前，選擇執行或不執行期權合約。企業根據供應商提供的價格信息以單位價格C確定固定的訂貨量Q，與此同時以每份Co的價格買入q份期權，每份期權可以在期權到期日前以Ce的價格購買一單位的商品，商品銷售給顧客的單位價格為P，顧客的需求量為不確定的X，X的密度函數和分布函數分別為f(x)和 F(x)，F(x)滿足是需求分布函數的反函數。到期處理未賣出商品的可收回單位殘值為R。企業根據經營過程中市場需求量X確定是否行權以及行權的數量。企業的期望利潤的一般表達式如式 (2)所示:

期望利潤=商品銷售收入+殘值收入－固定訂貨成本－期權成本－行權成本

客戶對產品的需求量分布具有不確定性 (X≤Q，Q≤X≤Q+q，或X≥Q+q)，筆者將期望利潤的一般表達式分段展開得到其關于Q，q的函數表達式如式 (3)所示:

將式 (3)展開整理，得到簡化的期望利潤表達式如式 (4):

容易得到期望利潤為Q和q的凹函數，在區間內有唯一的最大值，對式 (4)中的Q和q分別求偏導并令其偏導數為零，可得出期望利潤最大時的最佳初始訂貨量Q*和期權購買量q*:

由式 (5)和式 (6)所示，根據期權契約模型確定的企業經營初期固定訂貨量為 F－1期權購買量為，企業實際 的 總 訂 貨 量 為

期權契約模型的引入解決了企業在市場需求不確定情況下期望利潤最大時的最佳訂貨量問題，期權行權時點選擇的靈活性降低了企業存貨的持有成本，有效控制了企業購貨風險。與此同時，最佳訂貨量的確定也為供應商組織生產提供了參考，供應商根據訂貨量確定生產量，避免生產過剩造成縱向價值鏈整體資源的浪費。期權契約模型的引入對企業和供應商起到了雙向調節的作用，將利潤在供應商和企業間合理分配，實現了縱向價值鏈上供求兩方的協調。

通過對縱向價值鏈的利潤庫分析、客戶價值分析以及供應商期權契約模型分析，分別從縱向價值鏈整體、下游客戶和上游供應商為研究主體，研究利潤的分布，從而為價值鏈思想與管理會計決策方法的融合提供了路徑和依據。

三、運用橫向價值鏈優化資金配置

橫向價值鏈指將一個企業作為一個整體，在同一產業中所有在一組互相交叉或平行的縱向價值鏈中，處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。橫向價值鏈的研究重點在于根據企業自身特點提高資金利用效率，控制與資金配置相關的決策風險以創造和維持長久競爭優勢［17］。競爭態勢矩陣分析方法和實物期權定價模型為企業決策控制以及項目價值的估測提供了有用信息，在幫助企業確定資金的投入方向的同時，有效地減少了凈現金流波動帶來的風險。

1.用于確定投資方向的競爭態勢矩陣分析

企業經營過程中，選擇適合企業發展的戰略并實施科學的投資決策是價值創造的關鍵。筆者認為競爭態勢矩陣分析方法充分考慮了橫向價值鏈上的競爭環境，從定量的角度對各項決策進行比較，減少了管理者的主觀因素對決策評價的影響，為決策的選擇、控制以及投資方向的確定提供了新思路。

競爭態勢矩陣分析方法就是以核心競爭對手和自身企業的價值鏈為研究對象，選定影響企業競爭力的關鍵因素并對其進行打分，根據擬訂的備選決策方案對各因素賦以權重，計算出加權分數，通過繪制競爭態勢矩陣評價企業的競爭戰略的分析方法。具體運用過程中，競爭態勢矩陣分析模型假設:在競爭對手的信息可獲得的情況下，影響企業競爭戰略決策的關鍵因素共有s個，a1，a2…as表示企業自身較其競爭對手在某一關鍵因素上的表現得分，用bns表示在企業的n個備選戰略中關鍵因素對戰略選擇的影響權重。ci表示某一特定戰略決策的各個因素的加權總分之和，即該項戰略決策的綜合得分。ci值最大的戰略決策最適合企業的發展。該模型的矩陣表示如式 (7)所示:

競爭態勢矩陣分析方法既從定性角度考慮了橫向競爭中的影響因素 (b)，又從定量角度確定了企業的內部表現 (ai)。兩矩陣的乘積ci反映了各項戰略決策的綜合得分，為戰略決策的優劣比較提供了決策依據。運用競爭態勢矩陣分析的結果，管理者可以作出適合企業發展的資源配置決策，最終確定資金的投入方向。

2.分析凈現金流波動的實物期權折現現金流量模型

長期以來，企業對擬投資項目價值進行評估的經典方法為折現現金流量 (Discounted Cash Flow Model，DCF)法。管理者以投資壽命期內的凈現金流量作為決定投資價值的基本因素。DCF法隱含著企業只能在項目期初采取投資或不投資兩種決策。然而，與競爭對手博弈過程中，企業有權決定是否投資以及投資規模的大小。投資期內的戰略調整使得實際的凈現金流量與項目評估初期估計的現金流量產生了偏差。這一偏差加大了投資項目選擇的風險。實物期權估價模型 (Real Option Valuation Model，ROVM)是在競爭環境不確定的情況下，套用金融期權定價理論，通過建模的方式將柔性經營產生的戰略價值進行量化的一種戰略投資定量分析工具［18］。本文試圖從投資期內企業與競爭對手博弈過程中的戰略調整入手，結合實物期權估價模型對折現現金流量模型進行改進，為競爭戰略決策的選擇與控制提供更為相關的價值信息，降低凈現金流量波動帶來的風險。

相對于橫向價值鏈上競爭對手的不同競爭表現，企業可以選擇延期型、放棄型、擴展型、收縮型和轉換型五種期權模式來完善企業決策，以提高投資項目的經營效率［19］。運用實物期權定價模型進行決策，企業重視分析復雜競爭環境下柔性管理產生的戰略價值。基于實物期權的折現現金流量模型的一般表達式如式 (8)所示:

通過比較金融期權和實物期權的輸入變量，根據 Black－Scholes提出的期權定價模型［20］，基于投資項目現金流量的實物期權價值C可用式(9)表示:

其中，P為項目現金流入的現值，V為項目現金流出的現值，T為項目持續的時間，θ為項目價值變動的方差，r為無風險利率，N(k)表示標準正態分布小于k的概率。把式 (9)帶入式 (8)可得項目價值的具體表達式如 (10)式所示:

由式 (10)可知，實物期權定價模型通過借鑒金融期權的分析思想對傳統DCF模型進行了完善，充分考慮了項目期內與競爭對手博弈過程中的時間價值和柔性管理價值，有效降低了由于凈現金流波動帶來的估值偏差，提高了決策信息的質量，完成了對戰略決策活動定量和定性的指導。

通過對橫向價值鏈進行分析，筆者認為以資金為導向，運用競爭態勢分析方法，通過獲得有關競爭對手成本投入、資本運作等方面的信息，企業可以明確資金的投入方向。實物期權定價模型從定量的角度幫助企業找出實現價值最大化的戰略途徑。明確在競爭環境中的角色后，企業可以進一步優化資金配置，創造和維持競爭優勢。

四、運用內部價值鏈調整產品成本結構

內部價值鏈指企業內部提供給顧客產品的價值的形成過程。企業內部的價值作業可以分為兩大類:基本作業和輔助作業。其中基本作業包括:內務后勤、生產作業、外務后勤、市場營銷、售后服務。輔助作業包括:投入采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎管理。獲得競爭優勢的關鍵在于提高顧客認知價值的同時，盡量減少內部價值鏈上非增值作業的資源消耗［21］。內部價值鏈分析為企業內部成本管理提供了新思路，估時作業成本法和作業成本管理的應用豐富了決策考評依據，優化作業流程，提高了內部價值鏈的整體運行效率。

1.豐富成本考核依據的估時作業成本法

內部價值鏈上的每個環節都要消耗一定的資源，每個環節發生成本的同時也產生一定的價值，所有價值最終凝結在提供給顧客的產品中。每一項作業發生的成本是否與其產品的價值相匹配，內部價值鏈中是否存在著成本浪費，以及如何監督和激勵員工節約成本、提高效率一直是企業管理者關注的焦點。解決這些問題的關鍵在于準確地核算各項作業的成本［22］。傳統的作業成本法 (Activity－based Costing，ABC)雖能夠在理論上準確地歸集成本至各項作業，但因其操作成本高、資源分配難等缺陷，ABC并沒能在實際的成本核算中起到廣泛的作用。估時作業成本法①2004年11月，卡普蘭 (Kaplan)在《哈佛商業評論》中首次提出了估時作業成本法，卡普蘭指出，“估時作業成本法較傳統的作業成本法相比，放棄了根據動因追蹤成本，而是根據企業管理者的估計計算單位作業費用率”。(Time－driven Activity－based costing)克服了傳統作業成本法的缺陷，逐漸成為廣受管理者關注的成本管理方法。

估時作業成本法下某項作業的總成本計算公式如式 (11)所示:

其中，每單位作業耗時是由管理者觀察或通過向員工詢問后確定的完成單位作業所耗用的時間，作業量是每個作業包含的單位作業的個數。通過估時作業成本法的計算，企業可以獲得部門內每項作業的成本，因為估時作業成本法中的多個變量都是由企業管理者估計得出的，各項作業總成本的匯總數可能與部門實際發生的費用不一致。對產生成本差異的原因進行分析為成本考核提供了有用的信息。當員工的工作效率提高，提前完成任務時，估時作業成本核算出的成本很可能大于實際發生的總成本，此時便可對相應作業鏈上的員工實施一定的激勵措施。當員工的工作效率低于管理者制定的標準或存在著員工生產力的剩余時，估時作業成本法下核算出的成本小于實際發生的總成本，此時應對相應作業鏈上的員工工作進行考察，分析其效率低下的原因，做出適當的改進，提高內部價值鏈的運行效率，降低產品生產的成本。綜上分析，卡普蘭的估時作業成本法為作業成本管理提供了可靠的成本信息，豐富了成本考核和內部激勵的決策依據。

2.優化作業流程的作業成本管理法

優化作業流程在不影響整個內部價值鏈正常運作的前提下，消除或減少不增值作業，改進增值作業，以完善價值鏈的作業流程，提高價值鏈的運行效率。作業成本管理是優化作業流程的基礎。

作業成本管理一方面要確認價值鏈上增值作業和非增值作業，可利用缺項分析法比較進行某項作業與不進行某項作業的凈收益，作為判斷該項作業為增值作業或不增值，常見的不增值作業有儲存、搬運、檢驗和包裝等。另一方面，將作業區分為戰略性作業和非戰略性作業，以便于管理者了解不同作業對維持和創造企業長久競爭優勢的貢獻程度，常見的戰略性作業有顧客體驗、快速響應、上門服務和售后咨詢等。二者的關系如圖2所示。其中，戰略——增值作業是指在增加產品或服務價值的同時能夠增強企業長久核心競爭優勢的作業。戰略——非增值作業是指雖不能增加產品或服務的直接價值但具有戰略意義的作業。非戰略——增值作業是指在維持企業長久競爭優勢不具有顯著作用但卻是企業形成產品服務必不可少的作業。非戰略——非增值作業是指既沒有戰略意義又不增加產品或服務價值的作業。

圖2 企業的各種作業類型

對作業類型進行分類是企業進行價值鏈優化，做出成本結構調整的依據。為企業進行下一步的戰略調整以及對決策效果進行控制和考評提供充分的決策信息。具體說來，戰略——增值作業是企業構建核心競爭力的主要業務活動，企業在保留強化這一業務的同時要對其進行完善。對于戰略——非增值作業，企業要通過降低成本提高效率等途徑促進其向戰略——增值作業的轉化。對于非戰略——增值作業，企業采取的做法是在符合成本效益的原則下將其進行精簡和外包。對于非戰略——非增值作業，企業的主要的措施是進行消除，對于無法消除的作業要盡可能地進行精簡。確定采取的優化策略后，企業主要通過優化流程、再造組織、集成信息和規范制度四個方面對企業的內部價值鏈進行具體的優化，最終達到降低成本、提高效率、控制風險的目的。企業內部價值鏈是溝通橫向價值鏈和縱向價值鏈的關鍵，產業鏈中核心企業和節點企業的內部價值鏈優化，增強企業自身競爭力的同時也提升了產業鏈創造價值的整體效能。

通過對內部價值鏈進行分析，筆者認為，企業對內部價值鏈進行分析和優化的過程，實際就是進行成本決策的過程。估時成本法對內部價值鏈產品成本進行整體分析，獲得與成本決策實施效果相關的信息;作業成本管理，對增值活動類型進行細分，獲得與作業流程再造相關的成本信息。兩種方法的綜合運用，幫助企業及時地進行成本管理戰略的調整。

五、基于價值鏈的管理會計決策方法框架

本文從價值鏈的三條路徑出發，分別以利潤、資金和成本三個要素為導向，對管理會計方法進行解析，構建了基于價值鏈的管理會計決策方法框架。以利潤要素為導向，企業運用利潤庫分析、客戶價值分析和供應商契約模型三種決策方法，重點關注企業自身的利潤訴求，通過定位盈利環節、挖掘獲利潛力和實現期望利潤協調縱向價值鏈上各方關系。以資金要素為導向，企業運用競爭態勢矩陣分析和實物期權估價模型兩種決策方法，最大限度地提高資金利用率，通過明確資金投入方向和降低凈現金流波動風險增強企業在橫向價值鏈上的競爭力。以成本要素為導向，企業運用估時作業成本法和作業成本管理兩種決策方法，力爭創造和維持長久的成本優勢，通過完善成本考核和優化作業流程調整內部價值鏈的結構。基于價值鏈的管理會計決策方法是一個“多維”的分析方法體系，在管理會計決策中基于價值鏈視角的決策分析、執行、考評不是截然分開的。因此，在管理決策的不同階段，企業需要綜合考慮利潤、資金和成本等財務要素，靈活運用相關的決策方法，利用價值鏈思想特有的優勢作出利于企業發展的最優決策。

價值鏈三條路徑蘊含的決策方法貫穿于管理會計決策的各個階段，從價值增值的角度為管理會計決策提供了定量分析的依據。目前筆者尚未找到國內外有關基于價值鏈視角對管理決策方法進行系統研究的文獻，希望本文的研究能為管理會計決策方法的創新起到拋磚引玉的作用。由于決策方法本身固有的局限性，本文仍有不足之處，相關問題的研究有待逐步深入。但是筆者相信，隨著管理會計及相關學科理論研究的深入以及對實務經驗的總結與提煉，管理會計的決策方法也將會不斷豐富和發展。

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