百麗集團(tuán)全過程管理模式解析

■ 孫 筱 趙洪珊 北京服裝學(xué)院

鞋企的典范耐克公司憑借“虛擬經(jīng)營”的公司模式，創(chuàng)造了高額利潤，我國本土鞋企如李寧、安踏等公司曾紛紛效仿。而今，隨著生產(chǎn)成本的不斷上升，耐克被迫上調(diào)產(chǎn)品價格，從耐克公布的2012財年季度業(yè)績看，利潤出現(xiàn)走低，提價又使其存貨大量增加，庫存金額上漲。而且，耐克初進(jìn)我國市場時，為了快速搶奪市場，實行多級代理制度，這種渠道模式不利于控制，形成了過度競爭，對品牌造成傷害，現(xiàn)今的市場形勢讓耐克難以樂觀。

百麗在發(fā)展之初似乎就看到了耐克虛擬經(jīng)營的隱患，并沒有將生產(chǎn)外包，而是自己掌控產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、營銷、推廣、分銷、售后等各個環(huán)節(jié)的工作，開創(chuàng)了全過程管理模式。這樣不僅降低了庫存的風(fēng)險，建立起強(qiáng)大的自營渠道，而且使各個環(huán)節(jié)之間能夠快速、高效地運轉(zhuǎn)，適應(yīng)當(dāng)今市場快節(jié)奏的競爭。

近年來，百麗用事實證明了其全過程管理模式的成功。2010年9月，百麗榮登第16屆中國最有價值品牌百強(qiáng)榜第28位，位居同行業(yè)第一名；2011年9月，Interbrand（國際品牌集團(tuán)）在夏季達(dá)沃斯論壇期間揭曉了“2011最佳中國品牌價值排行榜”，百麗國際憑借優(yōu)秀品牌價值成為服裝行業(yè)中首次上榜的品牌。百麗2011年全年業(yè)績顯示，集團(tuán)總體業(yè)務(wù)收入為28,944.7百萬元，與2010年相比增長22.1%，毛利率為57.2%，其中鞋類業(yè)務(wù)收入18,532.6百萬元，比2010年增長26.5%，毛利率為68.8%；經(jīng)營溢利為5,264.8百萬元，比2010年增長32.9%。百麗創(chuàng)造了企業(yè)超高速發(fā)展的一個奇跡，是企業(yè)全過程管理的標(biāo)桿。

一、全過程管理模式的實質(zhì)與內(nèi)涵

（一）全過程管理模式——全新的實踐

耐克公司采用虛擬經(jīng)營，將精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。虛擬經(jīng)營需要品牌有很強(qiáng)的號召力，各環(huán)節(jié)之間緊密聯(lián)系，其中一環(huán)出現(xiàn)問題就會影響整體運作。這種方式雖然節(jié)省了生產(chǎn)成本，但大大提高了管理成本，而且無法實現(xiàn)快速反應(yīng)。

圖1 百麗全過程管理鏈條

百麗全過程管理模式的成功，顛覆了虛擬經(jīng)營的理念，是全新的實踐。快速反應(yīng)可以為企業(yè)贏得時間差，獲取高額利潤，實現(xiàn)快速反應(yīng)需要一體化。因而百麗在強(qiáng)勢控制了銷售環(huán)節(jié)的同時，并沒有忽視對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的投入。2006年，百麗投資5億元興建百麗工業(yè)園，將制造環(huán)節(jié)牢牢握在自己手中，百麗旗下系列品牌鞋品，70~80%都是由自己工廠生產(chǎn)。百麗采用縱向一體化模式，通過靈活的生產(chǎn)方式，內(nèi)外結(jié)合的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)以渠道為核心，多品牌戰(zhàn)略為支撐，優(yōu)購網(wǎng)線上線下一體化整合，借助資本力量，掌控各個環(huán)節(jié)的全過程管理模式。

（二）縱向一體化

縱向一體化模式，是百麗旗下自有品牌主要采用的一種經(jīng)營方式，百麗逐漸形成了自己的全過程管理鏈條（見圖1）。百麗將渠道的上下游全部打通,使其游刃有余地控制整個鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接,這是百麗獲得高額利潤的保證，也是其近二十年來蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式的支撐下，保證了百麗整個生產(chǎn)到銷售過程的順利對接，為其銷售提供強(qiáng)大的后部支持，同時,銷售累積的信息可以反饋到后期研發(fā)以進(jìn)行生產(chǎn)的調(diào)整,適應(yīng)消費者的個性需要。這樣，百麗充分降低了成本,從產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)中賺取了豐厚的利潤。

盡管產(chǎn)業(yè)鏈條很長，百麗并沒有因為環(huán)節(jié)的繁多而放松管理，其充分運用信息技術(shù)縮短供應(yīng)鏈的運行周期,縮短產(chǎn)品與市場的時空距離。對零售網(wǎng)絡(luò)的直接控制，使百麗在企業(yè)與消費者之間搭起了一個隨處可見的高效運作平臺，能夠隨時獲得和掌控市場信息，把握市場趨勢，使生產(chǎn)、銷售保持均衡,產(chǎn)品供給與市場需求達(dá)成良性循環(huán)。

二、全過程管理模式各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作

（一）渠道為王——核心競爭力

百麗的全過程管理模式中，渠道是其最核心的競爭力。百麗的愿景是“成為全球營業(yè)規(guī)模最大的鞋類零售商之一”，戰(zhàn)略定位為“國內(nèi)領(lǐng)先的鞋類品牌零售商”。百麗一直將自己定位于零售商，而非鞋類制造商，從一開始就沒有遵循一般的制鞋企業(yè)的經(jīng)營模式和規(guī)律，而是將拓展渠道作為其核心戰(zhàn)略來執(zhí)行。百麗所采取的核心渠道策略，為全過程管理的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

百麗非常注重零售終端的控制，從1995年起，就開始嘗試發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)，2002年開始，加大零售網(wǎng)絡(luò)資源整合力度，大幅度擴(kuò)大直營零售終端的建設(shè)，截至2011年12月31日，百麗自營零售網(wǎng)點總數(shù)為15112家，其中14950家位于我國國內(nèi)，162家位于香港及澳門。百麗將目光對準(zhǔn)百貨店，同商場建立合作伙伴關(guān)系，利用商場的連鎖布局實現(xiàn)自身擴(kuò)張，其憑借眾多的產(chǎn)品品牌以及商業(yè)品牌連鎖終端，在與商場、代理品牌商之間的博弈中占據(jù)優(yōu)勢，建立起專一而強(qiáng)勢的自營渠道。

“大城市多開店，小城市開大店”是百麗獨特的開店理念。大城市開店成本比較高，且有很多品牌激烈競爭，一個品牌無法以絕對優(yōu)勢占領(lǐng)市場，百麗采取多開店的策略，讓品牌逐漸深入人心；小城市的房租和人工比較便宜，可以選擇較好的位置開大店，形成旗艦。

百麗將全國分為10大銷售區(qū)，并將采購及銷售權(quán)徹底下放，以滿足各地消費者的不同需求及審美特點。這種扁平化的決策程序，使百麗能夠快速適應(yīng)市場變化，提升銷售能力，獲得更多利潤。此外，百麗還通過設(shè)立激勵機(jī)制來調(diào)動渠道人員的熱情，高級管理人員可以成為公司股東，總部將利潤、費用、庫存等指標(biāo)下放，各分公司擁有定價權(quán)。

零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，直營店為百麗搜集了大量的消費者信息，而且這些信息反饋比加盟商更加及時、全面和準(zhǔn)確。渠道直營還加快了鋪貨速度，使得產(chǎn)品可以在短時間和消費者見面,完成銷售；將信息以最快的速度反饋給生產(chǎn)廠商,使產(chǎn)品設(shè)計符合流行趨勢，滿足消費者需求，受到消費者的青睞。正是基于這樣的銷售網(wǎng)絡(luò),百麗讓競爭者們望塵莫及,更多的國際知名品牌愿意選擇百麗作為其在中國的合作伙伴。

（二）多品牌戰(zhàn)略——各環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的保障

百麗鞋業(yè)品牌豐富,經(jīng)營高檔到中檔、職業(yè)到休閑、時尚到運動風(fēng)格各類鞋類產(chǎn)品。百貨商場的女鞋區(qū)，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都為百麗公司所有。百麗在進(jìn)駐商場時，一般會將主打的幾個品牌打包進(jìn)入，這樣可以加強(qiáng)自身的談判能力，采用“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，降低了庫存壓力和成本風(fēng)險。同時，百麗的配送中心可以為所有品牌和運動品做物流配送，其物流體系是多品牌共用的。當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，就牢牢地把握住了消費者。

百麗的多品牌戰(zhàn)略使各品牌的設(shè)計生產(chǎn)能力在內(nèi)部與外部的競爭中不斷提升，而且加強(qiáng)了渠道談判控制能力，節(jié)約了庫存、物流、售后管理等的成本，帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性循環(huán)，為全過程管理的順利實施提供了強(qiáng)大的保障。百麗的產(chǎn)品與市場細(xì)分策略是“同一市場同一類產(chǎn)品不同客戶群,同一市場同一品牌不同產(chǎn)品,同一品牌同一產(chǎn)品不同市場”,使其各品牌形成層次和梯度，而不是簡單的一字排開。各品牌之間在消費者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性，有自己的目標(biāo)客戶群，這樣既避免了百麗自身品牌間相互競爭,全方位阻擊競爭對手，又能夠更好地滿足不同消費群體的需要,抓住客戶的心。

核心品牌Belle(百麗)帶動整個百麗公司的穩(wěn)步前進(jìn)。作為中國鞋類最知名的品牌之一,曾榮獲“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌”、“中國真皮鞋王”、“中國真皮標(biāo)志名牌”等多項殊榮,連續(xù)12年榮居中國女裝鞋銷售榜首。2011年度，以銷售額統(tǒng)計的國內(nèi)女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團(tuán)，分別是Belle（第一），Teenmix（第二）、Tata（第三），Staccato（第五），Basto（第八）和Senda-女鞋（第九）；Senda-男鞋居男裝皮鞋市場排名首位。

百麗旗下自有品牌包括：Belle、Teenm ix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、M illie's、Joy&Peace及M irabell等（見表 1）。2011年自有品牌銷售收入為16,713.7百萬元，占鞋類業(yè)務(wù)收入90.2%，比2010年增長24.9%。

百麗代理品牌主要包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar等。2011年代理品牌銷售收入為1526.0百萬元，占鞋類業(yè)務(wù)收入的8.2%，相比2010年增長46.1%。

百麗還代理銷售一些國際知名運動服飾品牌，包括:Nike、A-didas、Reebok、Puma、M izuno、Li Ning、Kappa、Converse 等；代理銷售休閑牛仔名牌Levis。此外,擁有時尚運動品牌FILA大中華商標(biāo)的使用權(quán)。百麗通過代理這些品牌，吸取這些品牌的優(yōu)勢之處完善自身，推動了其形象和定位的國際化,擴(kuò)大了國際影響力。

表1 百麗自有品牌

（三）生產(chǎn)與快速物流

“快速”是百麗成功的秘訣，也使得全過程管理更加流暢，更有效率。為最大程度順應(yīng)消費者的個性化和時尚化需求，百麗每個自主品牌每個季度平均要推出300~400款新鞋樣式，各品牌擁有自己的設(shè)計團(tuán)隊，且每個品牌的設(shè)計團(tuán)隊互相獨立，防止了創(chuàng)意上的雷同。百麗還采用內(nèi)外結(jié)合的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，為了每季度推出幾千個新產(chǎn)品，其不僅擁有自己的設(shè)計師隊伍，還大量外購設(shè)計，這樣既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

百麗工廠的一個特點是采取小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)的方式，不同款式的鞋子放到一個生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)，大大加快了整體速度。百麗的一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只需二十多天。

百麗對庫存也采取嚴(yán)格控制，任意一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)都是50%，其余的則通過補(bǔ)單的形式來完成。首批產(chǎn)品上架以后，企業(yè)依據(jù)各地零售終端反饋的銷售信息來決定其余50%產(chǎn)品的生產(chǎn)。同時，為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，百麗在倉儲物流上進(jìn)行了資源整合，產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心匯集，所有品牌在同一倉庫存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。這樣，降低了庫存成本且加快了發(fā)貨速度，使百麗的產(chǎn)品在流通上實現(xiàn)了快速直達(dá)，整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)如環(huán)狀般貫通起來，形成一個高速運轉(zhuǎn)且咬合消費者需求的齒輪。

（四）借助資本力量——增強(qiáng)競爭優(yōu)勢

百麗全過程管理模式中的各個環(huán)節(jié)，都離不開強(qiáng)大的資本力量作為支撐。百麗通過資本運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了快速擴(kuò)張，健康成長。

2004年，百麗在開曼群島注冊了離岸公司——百麗國際控股有限公司，總部設(shè)在深圳，這是后來上市公司的主體。2005年，百麗國際引入摩根士丹利旗下的兩家基金公司和鼎暉投資作為財務(wù)投資者（PE），融資2366萬港元。PE的適時介入，對百麗的發(fā)展起到了推動升級的巨大作用，不但使百麗國際有足夠的資金與底氣去整合分銷商體系，而且?guī)椭渫晟屏斯蓹?quán)結(jié)構(gòu)，完成了產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張向資本擴(kuò)張的過渡。

2007年5月23日，百麗在香港成功上市，當(dāng)天成為香港股票市場市值最大的內(nèi)地消費零售股。上市一方面讓百麗提高了國際形象和知名度,為百麗后期的發(fā)展準(zhǔn)備雄厚的資金基礎(chǔ)；另一方面,也為國內(nèi)其他的鞋業(yè)公司樹立了榜樣,有利于整個行業(yè)的重整和洗牌。上市之后，百麗國際利用資金引進(jìn)新的生產(chǎn)技術(shù)和管理理念,在同行業(yè)中實行一系列并購和重組,擴(kuò)展至多品牌，僅在2007年下半年，百麗就利用上市后募集的資金并購了20多個品牌。強(qiáng)大的資本運作為百麗全過程管理提供了動力之源，同時帶動了內(nèi)地鞋業(yè)市場向高速增長的資本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，使市場份額更加趨于集中。

三、全過程管理模式的繼承與延續(xù)

鞋類電子商務(wù)近幾年持續(xù)升溫，百麗順應(yīng)消費者電子購物的潮流，在淘寶開設(shè)直營店和加盟店，以及同當(dāng)當(dāng)、卓越、京東等多家B2C分銷商合作，鋪開網(wǎng)絡(luò)格局。為使全過程管理模式更加完善，進(jìn)而鞏固其在競爭中的絕對優(yōu)勢地位，2011年7月百麗推出優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，將直營零售渠道擴(kuò)展到了網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)官方自營網(wǎng)站，進(jìn)行線上線下一體化的整合。優(yōu)購網(wǎng)承諾100%正品保障，為消費者提供7×24小時，全年無休優(yōu)質(zhì)服務(wù)，商城貨品全國送達(dá)（港澳臺除外），簽收10日內(nèi)可退換，且如遇到商品價格調(diào)整，消費者可申請差額補(bǔ)償。

優(yōu)購網(wǎng)上線后，銷售業(yè)績一路飆升，呈現(xiàn)良好發(fā)展?fàn)顟B(tài)。2011年8月，網(wǎng)站日訂單突破1000單；9月，網(wǎng)站日訂單突破3000單；雙十一活動當(dāng)日，網(wǎng)站訂單近5000單；2012年3月網(wǎng)站日均訂單突破6000單，峰值訂單超過10000單；7月峰值訂單突破20000單。目前，優(yōu)購網(wǎng)擁有超過130萬的注冊用戶，產(chǎn)品涵蓋了男鞋、女鞋、男裝、女裝、運動、戶外、童鞋、箱包八大品類，日均訂單超過6000單，訂單量穩(wěn)居中國鞋類B2C專業(yè)平臺的前兩名，進(jìn)一步穩(wěn)固了百麗皮鞋業(yè)市場的霸主地位。

優(yōu)購網(wǎng)的迅速成功得益于百麗國際強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、資金支持及品牌優(yōu)勢。首先，在資金結(jié)構(gòu)方面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城目前是百麗集團(tuán)全資運營的，沒有風(fēng)投資金的注入，因此在決策與執(zhí)行方面，具有完全的掌控權(quán)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃提前布局；其次，貨源充足，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城對百麗旗下品牌的補(bǔ)貨有很大的優(yōu)勢，對于非百麗品牌，則可借助集團(tuán)的背景，在溝通洽談上占據(jù)優(yōu)勢，同時，在倉儲物流方面聯(lián)合百麗一起建設(shè)倉庫，這樣不僅提高了速度，而且還節(jié)約資源；再次，具有專業(yè)人才優(yōu)勢，百麗近20年的發(fā)展歷程積累了一批鞋類的專業(yè)人才，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以借用這些人才，其貨品管理人員大多都有六七年的專業(yè)經(jīng)驗。此外，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城還與百麗旗下的實體店進(jìn)行結(jié)合，凡是在優(yōu)購網(wǎng)上鞋城購買的百麗自有品牌的鞋都可以到百麗旗下的1萬多家實體店進(jìn)行維修。

百麗全過程管理模式作為一種新的發(fā)展模式，改變了制鞋業(yè)是廉價的“中國制造”的境況，證明了鞋企不一定要放棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只靠模仿生存。百麗在渠道、多品牌等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，借助強(qiáng)大的設(shè)計團(tuán)隊和生產(chǎn)基地，又積極拓展網(wǎng)上鞋城，完善售后服務(wù)，表現(xiàn)出了對全過程的強(qiáng)勢控制力。百麗全過程管理模式適應(yīng)了現(xiàn)代發(fā)展趨勢，為鞋履企業(yè)的未來發(fā)展提供了借鑒，同時也為我國制鞋業(yè)尋求新的發(fā)展路徑，重塑競爭優(yōu)勢提供了新的思路，更為我國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級指明了發(fā)展路徑。▲

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