國有商業銀行人力資源管理存在的問題與現實選擇

何善國

人是生產力中最活躍的因素。當前，“人才是最重要的資本”、“人是管理的第一要素”已成為大家的共識。國有商業銀行在金融業如火如荼的市場競爭中，將同時面臨國內中小股份制商業銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭已成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業銀行未來業務的創新與發展具有十分重要的意義。

一、國有商業銀行人力資源管理存在的問題

（一）在與外資銀行和國內中小股份制商業銀行爭奪人才中處于劣勢

外資銀行競爭優勢主要體現在：財務優勢、體制優勢、網絡優勢、經營優勢和創新優勢。外資銀行在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業務、市場信息以及公關技巧的國有商業銀行管理人員的需求最為迫切。中小股份制銀行以豐厚薪酬和靈活的運營機制吸引人才。而國有商業銀行由于政策、體制、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行和中小股份制銀行那種吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商業銀行的部分人才、客戶、市場資源的流失，使原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業銀行面臨困境。它已成為一個十分緊迫的、關系到國有商業銀行生死存亡的重要問題。

（二）員工管理粗放簡單，不能全面體現以人為本

員工招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。員工調配僅從銀行自身發展需要出發，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

（三）薪酬分配吃大鍋飯，不能有效激發營銷活力

雖然在績效分配上作了一些探索，但分配上大鍋飯、二鍋飯依然存在。薪酬分配忽略了崗位差異，行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整。忽視了地區差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配?？冃ЧべY分配中，專業技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業技術人員的工作積極性?？冃ЧべY分配只體現了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

（四）員工晉升渠道狹窄，不能全面調動員工的積極性

國有商業銀行晉升渠道總體來說空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

（五）考核機制透明度不高，不能真實反映員工實績

不同崗位、不同層次的考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績?？己朔椒ㄈ狈茖W性。基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。人事考評透明度不高，看不見，摸不著，不能較好體現按勞分配。加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

（六）培訓針對性不強，不能起到“吹糠見米”的效果

培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創造力難以發揮，不能采取主動而積極的態度，最終影響培訓的效果。培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。培訓效果評價體系不健全。唯一的效果評價就是考試，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制也不健全。

二、加強人力資源管理的現實選擇

（一）人力資源基礎工作管理達到規范化

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經營理念上，要在全行人力資源取得、開發、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。人力資源管理部門要負責制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負責其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓、規劃、協調工作。同時，其他業務管理部門作為真正的人力資源管理主體，發揮關鍵的主導作用。他們最清楚本部門的工作崗位責任、崗位結構，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發、激勵方案最有發言權，所以各專業管理部門對下屬人力資源管理享有責無旁貸的責任。人力資源作為一種可再生資源，知識、智力、技能，在開發、配置、使用中都有一定的時效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷貶值，需要員工在職業生涯中不斷得到開發、培訓，及時使用。

（二）員工晉升渠道達到多元化

要根據員工的不同崗位、不同的特點，設計不同的職業發展規劃，讓每個員工都能找到適合自己的成長跑道，奮斗目標，徹底改變將管理職務晉升作為唯一成長通道的“獨木橋”式人才選拔格局。建立科學的員工成長機制。要分類別、分等級拓寬員工晉升跑道。分類別就是把崗位分成管理崗位、業務崗位、技術崗位等大類，然后再細分成若干小類。比如，業務崗位可細分為客戶經理、項目經理、風險經理等，每一個縱向系列代表一個專業。分層次就是每一類的每個專業分為不同的層次，如客戶經理由高到低分別是首席客戶經理、高級客戶經理、中級客戶經理和初級客戶經理，每一級別的晉升都設一個量化標準，當到達一定的標準之后，就自動晉升為上一個等級。這樣使每一個員工都能夠清楚地看到自己目前是個什么形態，明天會有什么樣的前景，從而準確找到職場的位置，明確奔跑的方向，找準沖刺的目標。要健全評價機制。按照不同的崗位設置不同的考核指標。管理崗位要注重考核領導管理能力、綜合協調能力、工作效果和個人品德等指標。業務崗位和技術崗位主要考核專業能力、操作能力、創效能力。按年度進行考核，并將考核結果作為晉級升職的主要依據。要建立暢通的流通機制。進一步強化行與行（包括上下級行）、崗與崗之間、專業與專業之間員工的交流，力爭將合適的人才放在合適的位置，使每個員工都人盡其才，才盡其用。

（三）薪制分配模式達到市場化

加強人才建設，穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現人才價值的市場化，用“適當的利益留人”：在經營者和一定的管理層級中試行年薪制，激勵高層次的經營者和管理者。在員工中推行誰營銷，誰受益，實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。要優化人力資源配置。精減后臺管理人員，把部分人員充實到業務第一線，改變后臺人員比例過大的情況。把費用開支由總額控制改為比例管理。適當拉開內部分配差距。對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行和中小股份制銀行的差距。對那些的確有特殊貢獻，影響本行發展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現掛起鉤來；設立管理崗位、專業崗位、技術崗位薪酬標準，專業人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市。為員工創造更多的發展機會，不斷提升自己的專業水平和能力。應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

（四）激勵機制達到開放化

建立開放化的激勵機制，激活所有員工的積極性和創造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上，發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環境和企業文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業心和責任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發斗志，迎合員工的上進心，激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下，合理引導所有員工自愿朝著現代商業銀行發展的目標而努力。在激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在現有財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規章制度和管理辦法。

（五）企業文化的構建達到人本化

國有商業銀行企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀。確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。通過有力的宣傳和教育，在全行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業文化，給員工以物質和精神雙贏回報。建立一個員工個人發展與組織目標相協調的機制。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商業銀行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發展目標與本單位目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新，敬業盡職，國有商業銀行事業的成就感有助于留住人才。培養團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業銀行中的人際關系表現出來的，是一種相互協調、相互奮斗的企業凝聚力，是一種相互信任、相互協作的團隊精神。優化群體結構，防止核心低能，在配備領導班子一把手時，要堅持高能為核的原則。領導層要方向一致，如果領導彼此之間有矛盾、有分歧、不團結，下面就有可能“站隊”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。提倡異層組合，無論是領導班子還是員工隊伍，年齡和水平都拉開檔次。

（六）員工培訓達到創新化

培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。要突出員工開拓創新素質培訓，大力開展現代商業銀行的創新教育。創新是銀行發展的不竭動力。國有商業銀行要在激烈的金融市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創新素質的培訓。一是滲透式的教育，把創新素質教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓教育之中。二是專門的教育，主要是開設專門的課程。要把開拓創新能力列入領導干部和員工考核的內容之中，著重考核創新的意識、創新的才能和創新的成果三方面。突出高級管理人員素質培訓。今天，國有商業銀行的高級管理人員十分繁忙，應根據每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應金融業激烈競爭的需要。突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一年度有計劃地組織實施。也可充分利用商業銀行的內部網，進行在線培訓，將不同的培訓課程載入本行內部網絡，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓。