企業戰略執行研究

□文/張英英 于瑞卿

（河北金融學院 河北·保定）

隨著世界經濟全球化、一體化的發展，我國企業競爭壓力愈來愈大。于是企業管理者們都在尋求企業發展的最佳路徑，紛紛研究并制定企業的戰略規劃。然而，很多企業雖然制定了與企業自身資源配置及外部環境相匹配的戰略，可最終結果卻未能如愿。在競爭中戰略的作用還不到一半。在大多數情況下，70%的問題不是戰略不好，而是執行不力。可見，正確的戰略固然重要，然而有效的執行才是關鍵。

一、企業戰略執行是企業面臨的重大挑戰

為取得競爭優勢和企業的發展，企業管理者總是善于為企業制定宏偉的戰略規劃。但是，對于戰略執行的過程和結果，卻有很少企業能夠進行清晰高效的管理。《哈佛商業評論》做過一項調研，通常企業只能獲得其財務承諾結果的61%，即其戰略目標沒有完全實現，更為嚴重的是，有半數的企業管理者坦承并不知道問題出現在哪里。

2006年8月博意門咨詢公司精心策劃組織了中國企業戰略執行情況調研。此次調研要求企業的管理者就管理領域十項問題的重要性用1～5進行打分，5分為最重要，1分為最不重要。統計結果如圖1。（圖1）從圖1中可知，戰略執行是所有評分中唯一超過4.5分的，即企業管理者們認為最重要的問題，從而成為目前我國所有類型企業所面臨的最大管理挑戰。

二、企業戰略執行的障礙

（一）企業戰略未得到明晰的詮釋。當企業無法以易于理解和可以付諸行動的語言來詮釋戰略時，企業的戰略就無法實施。如果企業中意見分歧，對企業戰略的真正意義沒有共識，那么不同部門就會根據他們自己對戰略的理解采取不同的行動。由于這些行動不能夠與企業戰略緊密銜接，因此它們既不能整合，也不能積累。據調查，有59%的高層管理者認為自己十分清楚如何實施企業戰略，而有這種理解的中層管理者和一線人員卻只占7%。

（二）企業長遠戰略目標未能轉化為部門、團隊及個人目標。現實中，部門中的團隊和個人往往將自己的目標鎖定在達到部門的財務和戰術目標，而忽略實現長遠戰略目標能力的培養。據調查，74%的高層管理者表明他們的薪酬與企業的年度目標掛鉤，不到1/3的人表明他們的獎金與長期戰略目標掛鉤，而且更重要的是，在基層員工中只有不到10%的中層管理者和一線員工的獎金與長期戰略目標掛鉤。正是這種嚴重的脫節現象，導致了企業的戰略難以在員工中貫徹執行。

（三）企業戰略與資源分配未能銜接。目前，許多企業的長期戰略規劃和短期（年度）預算編制是兩個分開的流程，這樣就導致了企業的資源分配與優先考慮的戰略問題相互脫節。因此，行動方案和資源分配沒有同長期戰略中的輕重緩急相結合，也是企業戰略不能有效實施的關鍵因素之一。

圖1 戰略執行已成為企業最為關注的管理領域

（四）缺乏對戰略實施情況及成效的反饋。目前，絕大多數企業管理系統只能提供短期的經營業績反饋，而且其中大多數是財務衡量。企業很少、甚至完全不花時間審查戰略實施與成效的指標。這樣企業無法得到戰略的反饋信息，沒有反饋，企業也就無法進行戰略檢驗和學習，企業戰略也就無法得到有效執行。

三、運用平衡計分卡成功實施企業戰略

（一）平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程和學習與成長四個指標的相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡。以上四個方面存在著深層的內在聯系，可以說是一個相互影響的循環過程：企業良好的財務效益更多的來源于客戶的滿意程度，而企業只有提高內部管理能力才能為客戶提供更大的價值，內部管理能力的提升則要以學習與成長為基礎。平衡計分卡是在企業戰略實施的基礎上形成的，所以將平衡計分卡中的四大核心指標統一也是企業的發展戰略。圖2說明了四大核心與企業愿景和戰略的關系。（圖 2）

圖2 平衡計分卡的構成

圖3 企業利用平衡計分卡管理戰略執行的基礎性框架

平衡計分卡使經理們從四個角度選擇測評指標。它用對顧客、內部程序以及創新和提高活動的績效測評指標補充傳統的財務指標。它們能使公司在了解財務結果的同時，對自己未來發展能力的增強和無形資產收購方面取得的進展進行監督。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。以前許多公司采用形形色色的具體業務指標是由下而上產生的且來自特定的程序，而平衡計分卡測評指標來源于組織的戰略目標和競爭需要。平衡計分卡要求經理從四種角度選擇數量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰略遠景上來。此外，傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期怎樣改善業績；而平衡計分卡則可以充當公司當前及未來成功的基石。

（二）基于平衡計分卡的戰略執行五項原則。平衡計分卡協會根據對大量平衡計分卡用戶的調研，總結了多家成功實施平衡計分卡的企業經驗，提煉出一個嶄新的理念，即戰略中心型組織，并歸納出五條基本原則：

第一，建立執行領導團隊來促進變革。要有效實施企業戰略，企業首先必須明確其戰略，并在組織內進行戰略溝通，讓組織內的每一個人了解戰略、理解戰略，實現戰略目標的統一。實施平衡計分卡的第一步就是高層管理團隊共同探討，明晰企業的愿景和戰略，達成變革的共識，營造變革的環境與氛圍，這是運用平衡計分卡實施建立戰略中心型組織的前提和根本要素。

第二，將戰略落實到實際運營中。僅僅有了戰略的溝通是不夠的，還必須提煉出企業的戰略目標要素，明確戰略目標要素之間的驅動和因果關系，明確如何合理整合企業可用資源聚焦于戰略目標，如何將這些目標要素與日常的運作聯系起來，這是有效實施企業戰略的重要一環，要用戰略圖和平衡計分卡將公司戰略轉化為可操作的行動。

第三，圍繞戰略連接并整合組織。當一個公司開發出了戰略圖，并將戰略目標轉化成具體的指標、目標值和行動方案后，下一步關鍵就是圍繞戰略目標鏈接組織、整合組織資源，即圍繞公司戰略將目標落實到各利潤中心、職能部門，并取得協同。

第四，讓戰略成為每個人的工作。要成功實施平衡計分卡，必須確保每位員工都理解戰略，使其工作與戰略協調統一。通過把戰略分解到員工層面并進行有效激勵將促使企業員工的工作緊密圍繞戰略開展。

第五，讓戰略成為持續性流程。因為戰略是組織對將來的前景、內外環境及如何達到這一目標而做出的設想，因而要有效實現戰略，必須在企業范圍內形成持續固化的戰略管理流程，不斷對戰略設想進行檢測，并有效地將平衡計分卡與其他流程（如預算、人力資源等流程）進行銜接，以便能針對內外部環境適時做出調整，實現行動和資源的匹配。

（三）利用平衡計分卡構建企業整體戰略框架。平衡計分卡作為新的戰略管理體系基石，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分卡解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰略和短期行動聯系起來。平衡計分卡可作為組織的各種努力的凝聚點，向經理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。圖3是企業利用平衡計分卡管理戰略執行的基礎性框架。（圖3）但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分卡。各單位應當設計出適于其自身特點的平衡計分卡。實際上，檢驗平衡計分卡是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15～20個平衡計分卡指標，應該能夠看清該單位的競爭戰略。要成功實施平衡計分卡方法卻不是一件容易的事，需要適應中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略中心型組織：平衡計分卡的制勝方略.中國人民大學出版社，2008.10.

[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力.商務印書館，2006.12.

[3]莫少昆.企業戰略決策——如何建立競爭優勢[M].東方出版社，2007.10.

[4]博意門咨詢公司.2006年中國企業戰略執行情況調研白皮書.2006.