資源優勢視角下企業的競爭優勢分析

河北軟件職業技術學院 劉松穎

企業必須時刻關注市場變化,并及時根據市場變化選擇合適的戰略,以增強企業的市場競爭力,企業處于內部與外部環境的聯合作用下,是永恒運動的，因此僅僅以企業所處的外部環境作為企業競爭的導向,難免會將企業引向死角,不能制定出對企業有效的競爭決策,與此同時還必須保持企業內部資源、內部環境的穩定協調，時刻保持生機，作為穩定的、有效的競爭優勢要素，本文以資源優勢視角對企業競爭優勢的理論、實踐進行闡述。并提出如何利用資源優勢取得競爭優勢。

1 企業競爭優勢內涵剖析

企業競爭優勢，常常當作是戰略理論、管理實踐中的研究核心，近年來，學者們對競爭優勢如何定義眾說紛紜，例如：2003年，Rumelt，1995年，Winter作出如下定義：“競爭優勢是指企業卓越的財務表現。”但繼他們之后，競爭優勢的概念變得模糊不清，并逐漸消退。

同時，競爭優勢與高額準租、思想價值、賺錢等企業多個術語聯合起來，有了更廣泛的定義。競爭優勢概念上的混淆不清數年后，資源基礎學派代表人Barney曾于2001年提出了廢棄此概念的建議。但是競爭優勢概念本身對學術界或是商界具有重要意義，因此當時贊同這一提議的人寥寥無幾，因此競爭優勢的理論研究持續向前。近年來，部分學者試圖對競爭優勢進行新的理論表達，以阻止學術界對競爭優勢的批判。

1.1 利潤觀視角下的競爭優勢

部分學者從利潤的視角，對競爭優勢進行定義，即指一種中間變量，這種變量是作為將資源和企業的績效聯合起來的通道。若是以價值創造學說對競爭優勢進行討論，那么競爭優勢就是該數學模型中的因變量，即競爭優勢的支付學說，或者稱為中間變量BPC框架或者是VPC框架。就經濟利潤視角下，企業的競爭優勢是指企業通過某些手段取得的豐厚回報、商業剩余利潤、經濟的利潤等。

1.2 以經濟利潤的角度定義競爭優勢——價值創造

從經濟利潤的角度對競爭優勢進行定義時，可以看成是從價值創造的角度來思考競爭優勢，是持續發展的。于1980年，Porter曾經在所著的《競爭優勢》書中提出了競爭優勢的定義——其來源于企業為客服創造出來的超過成本的價值，而其中的價值則是指買方所愿意支付的價值，當超額價值由相對市場較低的價格中產生，并給予對等利益，以及給予特殊的利益。

2 企業資源

企業是個整體，對于企業來說，內部都擁有豐富資源，這些資源具有不同的屬性、特性和功能，行業的不同，企業資源的構成卻不是完全一致的，總體來講，企業資源大體可以分為：實體資源、無形資源以及人力資源幾個部分。有形資源主要包括：企業的實際資源、企業的經濟力量。因此，對企業實體資源進行認定以及評估顯得尤為重要。過去評估企業的實體資源時，僅僅是在查看會計報表中的數字信息，而不是真正意義上的去評價它形成的競爭潛力，就像對新購設備只是簡單地從賬單上進行劃分，屬于有型資源，若不將競爭的優勢實現的話，先進的設備僅僅是象征性的，只是在浪費資源而已，對于企業并沒有意義，其中有些企業盲目地跟隨潮流，從國外引進先進的設備儀器，以為設備的先進就代表了企業的實力，往往意義并不太大，因此難以實現資產的有效利用，如何衡量競爭價值，對資源進行價值評估，需從以下幾個方面著手：首先，對此項資源對財務資源、庫存產品材料、固定資產等是否可以進行高效的利用，或者說是使用有限的資源，去謀取相對于同檔產品更大的效益、更大的產出等。其次，在現有的資源情況下，考慮提高運行的效率，以獲得更大的資源利用度以及豐厚的回報，形式可以是使用、出租、售賣等方法。

就無形資產而言，主要是指：企業經營的能力、技術專利、企業聲譽、知名度以及文化等，特別在產品質量以及服務更是一種無形的資產，很多潛在的對顧客利益產生一定影響力的，都屬于巨大的企業無形資產，如：在市場售賣的飲料中，可口可樂為何能夠長期保持這樣的地位，不難發現，品牌帶來了巨大的收益。作為一個相對成熟的飲料品牌，其產品的質量以及售后服務都是它的競爭優勢。但與其相對應的是，品牌為企業帶來的價格優勢，利潤空間是顯而易見的，容易被消費者接受，并在融資和借貸中具有優先資格，掌控無形資產，獲取更大的競爭優勢，已經成為企業壯大的必由之路，特別是在當今市場環境下，技術資源更是不可或缺的，作為企業的成員，有義務向企業提供專業的知識、決策、建議等，屬于組織不可缺少的資源，技術的不斷發展，信息程度的不斷加劇，導致了知識經濟時代下，企業的創造性與文化成為企業發展的精髓，只有充分把握隱性的資源，發揮優勢，才能將企業的競爭優勢進一步發揮，歸根結底也是人在競爭。

3 企業能力評判

如果企業需要得到長久的競爭優勢，單單考慮現有的資源是完全不夠的，因此，還要擁有一定的企業綜合實力，即資源的整合能力，就是指在資源的整個價值形成的過程中，持續不斷地保證增值，是企業必備的能力。傳統意義上講，商品價值的形成，必須完善以下幾個環節：技能——創意——制造——營銷——分銷——售前、售后服務。各種各樣的企業，具有不相同的增值幅度，差異較大，有的企業是將創意、設計當成是主要的增值點，還有的企業在分銷上面去尋找突破口。

綜上所述，依據本身行業的特點和自身條件去不斷完善企業的資源增值過程。企業需要以獨特的市場視角對它所占有的資源進行合理的利用，具有一定的控制能力，并且進行評估。如下工作是開展企業競爭力評估的首要條件：第一，衡量維持企業的競爭優勢所存在的關鍵因素。并將這些因素稱為成本驅動因素或者是價值驅動因素，這些因素對企業而言是相當重要的，一旦擁有這類因素，在市場競爭中就能獲得一定的優勢。第二，從最終消費者的身份出發，對產品、服務的價值展開聯想作出評價。理解最終二字的意義，如果企業只從價值形成的角度，對環節進行考慮，就會使得企業對市場作出不正確的判斷。第三，將價值形成過程中的各個環節緊密地結合起來。這樣的結合，非一早一夕，而是企業在長期經營過程中，逐漸建立的，具有相當作用的網絡，作為企業獨特競爭優勢的形式存在，使得競爭對手難以效仿。第四，企業的本質活動間需要進行明晰，活動和支持性活動的區別需要明確，支持性活動間存在的聯系和制約以及企業內部的有效制約，都將作為節約成本，獲得更大收益的直接手段。第五，必須對企業的內局部最優化程度進行明晰。控制由于局部簡化而導致的整體煩瑣，還必須把局部和整體間的關系進行協調。

4 競爭優勢資源觀分析

企業的經濟利潤主要由兩方面構成：行業吸引力以及企業的相對競爭力。而戰略定位則主要是由企業的內部資源來實現定位——成本領先戰略，必須對企業規模、效應、廠房、過程、技術、成本、原材料以及成本勞動力等多種資源因素進行規范要求；差異化的優勢則主要是來源于：品牌、特有技術、營銷方式、服務網絡等特異性的資源。若將企業戰略看成是企業的追求，還不如將企業戰略當成是壟斷手段追求來得實際。Grant等學者甚至將壟斷最終歸結于是資源定位，因此市場力量將不能逃離駛入壁壘，若駛入了壁壘，必然是建立于規模經濟、專利、品牌等多重資源上。

5 競爭優勢培育機制——資源獲取機制

對資源市場獲取機制進行的研究成果表明，企業能夠利用通過市場以獲得更大的戰略資源，以便贏取競爭優勢，但此前提是在企業和競爭對手(戰略要素轉讓方)間進行比較，必須持有相當豐富的戰略要素潛在價值的準確預期值。往往戰略要素的發熱潛在價值，是不具有對稱預期特性的，原因在于企業信息搜索效率本身具有異質性。市場獲取機制的適用范圍是有形資源、部分無形資源。

但要素市場難以提供組織的整合能力、企業文化、企業聲譽等重要的資源。資源存量積累機制中，資源存量是在對資源流量展開持續的累積而形成的，想單單靠資源存量的累積過程，會產生時間壓縮經濟性差、資源存量互補、資產規模效應、資源存量減退、因果不清等特征，此時，資源存量就需要轉化成為持續的競爭優勢來源。資源存量積累機制相當適合在無形資產中應用，例如：企業文化、聲譽、核心能力獲取上。市場獲取機制同資源存量積累機制進行的推論，可以看成是資源匱乏的企業，選取戰略要素市場或者是內部資源開發，來獲取競爭優勢存在的最小可能性。但并不是對稱資產培育機制昭示出的其他邏輯：非對稱資產分布廣泛，具有內在不全模仿性，這就是指資源匱乏企業能通過對企業的了解，掌握內部非對稱資產并從中獲取競爭優勢。

企業是在網絡關系中獲得有效資源的。網路資源的流動，往往又與網絡結構、網絡成員有關。網絡成員對網絡資源的需求特征、網絡資源流動形式，都給企業以及整個網絡資源接觸、利用作出了新的規定。網絡資源同企業的邊界間，資源往往存在一定的互補關系，因而形成了網絡賦能資源。但競爭優勢本身隸屬于極度稀缺資源，想要找出、培育出有效的競爭優勢資源及資源整合能力，更是一種極度稀缺資源，因此，資源本身是持續性且可獲得性，這對矛盾是永恒的，大概就是戰略管理能持續發展的基礎。競爭優勢的本質和內涵都對此產生了影響，只有部分企業從中獲取了價值，并且是難以模仿的資源。沒有任何一種現存相關競爭優勢理論能夠去幫助那些并無機會擁有競爭優勢潛能的企業獲得一定的競爭優勢。因此，就像建議大街上行乞的人去做通用汽車公司總裁一樣，獲取財富，毫無疑問是不可能的。某種意義上，資源可獲得性同可持續性悖論又是不存在的。

資源與能力之間的流動性大，可復制性則較好，競爭對手的模仿能力就更強，競爭優勢的可維持性差異較大。通常原材料、零部件都是由設備供應商進行統一配發機械，或是僅僅具有普通技能的雇員進行輕易擇業，技術上的優勢就會難以維持，一般性促銷認為，一旦存在有獎銷售、延長營業時間等情況，就很可能被同行效仿。企業把以上因素當成關鍵因子，那么企業是難以維持市場競爭優勢的。相比之下，企業具有一定的資源優勢，例如：信譽、知名度、企業整合能力等，就會難以被同行業模仿，并可以在較長的時間內得以保持。這樣的資源，從表面上看，沒有多么復雜的技術、操作系統等，卻是在企業長期經營中積累、各部門間密切長久配合中達成的，甚至具有一定的文化背景。此外，這類資源具有極強的動態性，必須在一段時期投資后，才能產生一定的資產批量效應，試圖以快速投資來完成積累，這些特殊資源、能力措施就難以奏效了。

大多數人認為，資源和能力的占有者理應享有一定的資源和能力，并獲取相應回報。但事實上，很多資產權，尤其是技術產權在歸屬權上都難以明確。企業技術、個人人力資本之間界限模糊，雇傭合同更是難以說明雇員的知識和技能層面，雇員在離職時，容易帶走所擁有的知識、專長，也可將該企業的商業機密帶走，這都在不斷地削弱原企業技術能力、企業組織能力，依賴于雇員技巧、知識時，就需要控制該技巧組織存在的基礎。

[1]孫曉武.營口外代第三方物流運營策略研究[D].大連理工大學,2010.

[2]房德海.基于動態競爭的縱向整合戰略研究[D].華南理工大學,2010.