基于平衡計(jì)分卡的KPI在績效管理中的應(yīng)用

李嫣資　劉笑言

摘 要：目前我國企業(yè)在引入績效管理后的工作現(xiàn)狀不盡如人意，很多問題不斷出現(xiàn)，諸如績效考核拘于形式，考核指標(biāo)設(shè)置不合理，溝通不暢等。本文以廣東省某公司為例，分析其在績效管理上存在的問題，有針對性的建立了基于平衡計(jì)分卡的KPI績效管理體系，然后對績效管理中需要重視的問題進(jìn)行說明。

關(guān)鍵詞：績效管理；平衡計(jì)分卡；KPI績效管理體系

廣東某食品企業(yè)從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，并將出口額增長8000萬元作為戰(zhàn)略目標(biāo)，開始在企業(yè)內(nèi)部正式實(shí)施。但最終的實(shí)施結(jié)果卻很不理想，得到的是更多員工的抱怨?！霸瓉淼目己宿k法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴的再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”面對這樣的狀況，不僅公司的戰(zhàn)略目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，而且?guī)砹藛T工的不滿。

一、績效管理存在的問題

通過分析上述食品企業(yè)績效管理方案失敗的案例，從中能夠發(fā)現(xiàn)一些存在于我國企業(yè)績效管理中的弊端，主要包括以下兩個(gè)方面。

1、寄希望于平衡計(jì)分卡這種“戰(zhàn)略工具”能夠解決企業(yè)的員工績效考核和獎金分配問題。平衡計(jì)分卡的作用就在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化為具體的績效指標(biāo)，在企業(yè)、部門和員工之間一層一層分解，再把這些指標(biāo)落實(shí)到具體的經(jīng)營管理活動中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、不合理的績效考核目標(biāo)。績效目標(biāo)給提供給評估者和被評估者評價(jià)參考的具體標(biāo)準(zhǔn)，是有效績效管理的基礎(chǔ)。由于商業(yè)環(huán)境和行業(yè)盈利模式的變化，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績效評價(jià)體系無法與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，所以該企業(yè)單純將銷售額的增加作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣設(shè)計(jì)出的績效考核目標(biāo)必然也缺乏合理性。類似的因?yàn)榭冃繕?biāo)設(shè)置不合理導(dǎo)致的管理失敗案例還有很多。

二、平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）原理

“平衡計(jì)分卡”（BSC）是羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓花了一年的時(shí)間研究了12家在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)而發(fā)明的。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效評估指標(biāo)體系，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系，其把對企業(yè)業(yè)績的評估劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)部分（維度）。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是一項(xiàng)直接衡量具體崗位員工的工作完成情況的具體量化指標(biāo)。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反應(yīng)最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，能夠讓管理者花更多精力在最能夠提升企業(yè)績效的工作上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以改進(jìn)。

三、基于BSC的KPI績效管理方案設(shè)計(jì)

第一，企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)明確。企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的依據(jù)，該食品公司的產(chǎn)品定位在高端市場、高價(jià)格、高質(zhì)量，因而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩個(gè)方面定位：一方面通過優(yōu)異的運(yùn)作降低企業(yè)產(chǎn)品的成本，提高價(jià)格競爭力；另一方面針對市場需求加大對新產(chǎn)品的研發(fā)，保證企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。

第二，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，形成企業(yè)的目標(biāo)框架。在確定企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，依據(jù)平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，找出驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，將所有的這些因素結(jié)合起來，就是企業(yè)的目標(biāo)框架。依據(jù)該食品企業(yè)的戰(zhàn)略，其目標(biāo)框架如表所示。

表 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的關(guān)鍵成功因素

視角目標(biāo)名稱描述權(quán)重

財(cái)務(wù)利潤加強(qiáng)成本費(fèi)用控制 利潤目標(biāo)要試圖，由于企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了對新產(chǎn)品的研發(fā)上，不僅要考慮企業(yè)的利潤，還要注意對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入成本費(fèi)用利潤率25

客戶客戶保持率和滿意度市場份額 考核指標(biāo)設(shè)定的要考慮產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、客戶關(guān)系和公司的品牌企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，因而要注意新產(chǎn)品的市場份額25

內(nèi)部流程產(chǎn)品開發(fā)周期安全事故率 為每項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)定開發(fā)周期，保證新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間產(chǎn)品生產(chǎn)過程要確保員工的安全，降低事故率25

學(xué)習(xí)與成長員工隊(duì)伍培養(yǎng)信息系統(tǒng)改進(jìn) 要培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，協(xié)作意識和企業(yè)員工的文化素養(yǎng)，市場意識等改進(jìn)信息系統(tǒng)，保證信息的傳遞質(zhì)量25

第三，確定部門KPI的初稿?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)目標(biāo)體系確立之后，應(yīng)通過一定的工具將目標(biāo)分解到各職能部門。企業(yè)職能部門是矩陣分解圖的橫坐標(biāo)，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度所包含的目標(biāo)則是縱坐標(biāo)，在進(jìn)行策略性目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)長期目標(biāo)和部門職能是必須的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

四、小結(jié)

通過對廣東省食品公司績效考核體系的設(shè)計(jì)，可以得出基于BSC的KPI績效考核體系在企業(yè)的應(yīng)用相對于傳統(tǒng)的績效考核，具有自身的優(yōu)勢，突破了將財(cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，同時(shí)也改變了傳統(tǒng)績效指標(biāo)的分解方式，但是它在很多問題上還有待進(jìn)一步完善。如平衡計(jì)分卡中的評價(jià)指標(biāo)與原有企業(yè)日常業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)的關(guān)系，對客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo)如何定量評價(jià)等等。此外，由于我國同西方國家的戰(zhàn)略意思、組織結(jié)構(gòu)、管理體制等方面有很大的差異，每個(gè)企業(yè)自身也有各自不同的特點(diǎn)，因而需要更多的探討研究，形成一套符合中國企業(yè)的基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系。（作者單位：河北金融學(xué)院）

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