面向員工職業發展的企業人力資源管理研究

四川大學公共管理學院 宋思瓊

1 職業發展管理概述

現代企業需要高效的管理，而管理的關鍵則在于人，一支充滿開拓能力和創新精神的人力資源隊伍關系到一個組織的生存和發展，而只有擁有專業和可持續發展的人力資源，組織才能蓬勃發展，蒸蒸日上。尤其是在腦力勞動取代體力勞動的知識經濟時代，要建設一支適應知識經濟的優秀隊伍，關注員工的職業發展至關重要。

職業發展是指組織用來幫助員工獲取目前以及將來工作所需的知識和技能的一種方法，是組織對企業人力資源所進行的知識、技能發展性培訓和教育活動。員工職業發展簡單說來就是指員工的事業發展，是指在自己所選定的領域內，積累深入和廣泛的經驗，力所能及成為最好的專家。而職業發展管理是指組織和員工個人對員工的職業生涯進行規劃、執行，并對執行效果進行評估和反饋的綜合性過程。立足于員工職業發展的人力資源管理是對個人能力和職業發展狀態進行識別、開發、監控并幫助其實現職業生涯目標的動態過程。組織的職業發展管理是指將個人的職業需求與組織機構的人才需要相聯系，并據此作出有計劃的努力。員工的個人職業發展與組織發展之間是相輔相成的關系，因此，只有將員工個人的職業發展與組織的職業發展管理相結合，在了解個體特質、職業興趣和組織發展目標的基礎上，將兩者有機結合找到與企業發展戰略一致的職業發展的起點、方向和路徑，才能推動職業發展管理順利開展。

具體說來，職業發展管理包括兩大方面：一方面是員工針對職業發展的自我管理；另一方面是組織協助員工對其職業生涯進行規劃，為員工提供培訓和再教育等持續發展機會。面向員工職業發展的人力資源管理有助于協調、平衡和整合組織與員工個人的利益，因此，在職業發展管理過程中，組織要利用一切可利用的條件提高行政管理、團隊建設、規劃和溝通等個體在職業發展過程中所必備的能力要素，促進其職業生涯目標的實現。

2 我國企業面向員工職業發展的人力資源管理中存在的主要問題

近年來，許多組織和企業將職業發展管理作為吸引人才、提高企業形象的宣傳工具，但是能具體踐行的卻少之又少，員工職業發展管理的缺位是當前我國企業普遍存在的問題。

(1)多數企業缺乏員工職業生涯管理制度技術支撐，致使見諸于書面的職業發展規劃成為一紙空文。在我國，多數企業未建立員工職業發展管理制度，少數企業即使建立了也未有效付諸實踐，由于沒有明晰的職業發展方向，員工對自己的職業發展缺乏信心，極大影響工作的自主性、積極性和創造性，許多員工甚至因此離職。

(2)受官本位思想影響嚴重，導致員工職業發展路徑受限。在我國多數企業中，員工薪酬多取決于所處職位的行政級別高低，這一評薪標準給企業內部人員職業發展造成巨大負面影響，官本位思想迅速蔓延，扭曲了員工的價值觀，大批專業技術人員在崗位上發展到一定層次之后，為了謀求更高的職位，便違背意愿，以放棄專業技術工作為代價，從技術崗位上退下來開始從事毫無興趣且并不擅長的管理工作。這些技術人員即使最終如愿獲得了更高的職位，但是卻喪失了發展成為技術專家的機會。專業技術人員的這種取向一方面造成企業內部優秀技術專家的流失，另一方面，也由于一批非專業人士涉足管理工作給企業帶來管理混亂，效率削弱等不良影響。

(3)人才沒有分層使用，資源利用效果不佳。目前，面臨激烈的市場競爭，許多企業為了謀求經濟效益最大化，在任用人才的過程中，忽視“用人所長”的原則，使一個專業人才擔任多個職務，處理與本專業領域無關的工作，人才優勢難以充分發揮，員工壓力感巨大，長期下來，不僅員工職業發展受限，企業效益也不斷降低。

(4)企業缺乏自我申報流動制度，內部崗位流動機會少，嚴重制約了員工潛能的發揮。

3 優化職業發展管理的思路

(1)擺脫職業生涯單一通道發展的“官本位”思想，開辟多重職業發展路徑。企業和員工應根據個人興趣和所屬崗位的性質為其設置合適的職業發展路徑，提供更多的發展機會。如為管理職務和技術職務設置不同的發展通道，允許員工自由選擇。但是，在設置多元職業發展路徑時要注意輔助機制的設立，如具有可比性的薪酬體系和平等的企業文化，以拓寬選擇的范圍，保證人力資源在不同的職業路徑上能夠公平流動和有效配置，防止這一制度流于形式。

(2)員工是自己的主人，自我管理是員工職業發展成功的關鍵，因此，員工應通過個人申報、職業設計、工作輪換、定期檢討、技能培訓與開發、組織發展等方法，加強對職業發展的自我管理，以期實現個人的職業生涯發展規劃。為了達成這一目標，員工一方面要不斷提高個人職業技能和持續學習能力，另一方面還要進行自我職業發展設計，在這一過程中，企業的員工職業生涯管理制度發揮著技術支撐的作用，尤其是詳細的培訓計劃和健全的培養機制對于員工個人職業發展管理至關重要，也是員工對組織認同感和歸屬感的來源。作為企業，在員工職業發展過程中一方面要通過有效的人力資源配置，根據興趣和各項性格特征因素選用合適的人員到不同的工作崗位，實現資源的高效利用。另一方面，還要有計劃地組織員工參與業務技能在職培訓，為其提供更多參與工作實踐的機會，豐富和提高員工的知識和技能，幫助其持續獲取競爭優勢，保持突出的競爭力，獲得職業發展機會。尤其是對于從事機械化工作的員工來說，長期不變的工作內容和職位一方面不利于工作技能的提高和職業發展，另一方面枯燥的工作也會使員工形成惰性，對工作產生厭煩心理，因此，企業應在員工努力強化技能培訓的基礎上，給予其開展新的工作實踐的機會，或采取與自我申報制度相結合的工作輪換的形式，提高員工跨部門工作技能，認識本職工作與其他部門工作的關聯，理解工作意義，提高工作積極性的同時，打破部門間的界限，消除隔閡，培養團隊精神，煥發組織活力。

(3)正視員工職業發展中的壓力，并采取措施通過正常渠道加以釋放。員工個人職業發展過程中或多或少會受到來自工作、生活、社會各方面的影響，這些或正面或負面的影響會形成壓力，左右著員工的職業發展。適度的壓力會對員工的職業發展產生積極的作用，員工在感受到壓力存在同時會有意識地調整自己以適應這種變化，這種調整往往成為創新的起點。但是，并非壓力越大越好，持續、過度的壓力會產生意想不到的負面影響，甚至給員工身心造成傷害。因此，為了消除壓力的負面影響，企業要時時關注員工的壓力狀態，關注員工的壓力問題有利于構建和鞏固良好的企業文化，增強員工對企業的認同感和忠誠度，而員工個人也要善于處理和管理壓力，防止其成為前進的阻力。對于正面的壓力，員工要善于對其加以管理，發揮其對職業發展的積極作用；而對于負面影響，則要通過自身和組織的壓力管理，促成員工個人職業發展與企業發展的有機結合。在管理實踐中，首先，要明確導致員工壓力的原因，找出來源和起因才能有針對性地采取舒緩和釋放壓力的措施。其次，要建立有效的橫向和縱向溝通渠道，營造溫馨的工作環境，讓員工在工作之余有機會與同事及領導一起娛樂，有助于組織了解員工的思想動態和壓力來源，以便及時采取有效措施為員工減壓。壓力無處不在，尤其是來自生活和社會的負面壓力往往在工作中很難直觀體現，但其給員工工作造成的影響卻是巨大的，因此，人力資源等職能機構管理者在對員工進行績效評估時不能依據員工呈現的表現就形而上學地否定員工，要善于利用非正式組織，側面了解影響工作績效的壓力因素，并在組織力所能及的范圍之內為員工排憂解難，為工作解除后顧之憂，如通過提供組織內部壓力咨詢與評估服務，幫助員工降低和消除壓力，掃除前進中的障礙。

(4)制定必要的激勵措施，促進職業發展制度的有效執行。企業要促進員工職業發展規劃的順利進行，必須為員工職業發展創造各種條件，尤其是要采取必要的措施激勵員工，使其保持工作的進取心，保持良好的工作狀態和生活狀態，尋求個人職業發展與企業發展兩者和諧并進的途徑。在眾多激勵手段和措施中，為員工提供公平且具有競爭性的薪酬非常關鍵，其既是一種激勵手段，能激發員工工作積極性，也是一種保障措施，通過提供生活保障減少員工的生活壓力，為工作提供無憂的生活條件。

(5)為員工開展階段性職業發展規劃。在職業發展初期，企業應幫助員工樹立初期目標和職業抱負，鼓勵員工承擔具有挑戰性的工作，不斷磨煉自己的能力，發現缺點和不足之處進行改進；職業中期員工工作力旺盛，晉升欲望強烈，學習能力強，要為員工提供更多的發展機會，組織培訓。此外，此時員工已獨立成家，家庭關系與工作關系的協調非常重要，企業要有意識地多關心影響員工工作狀態的家庭、社會等因素，鞏固員工對組織的歸屬感；職業后期，員工從心理和身體上開始走下坡路，知識技能老化，身體機能衰退等導致職業發展陷入停滯狀態，此時企業應幫助員工更好地向職業生涯晚期階段過渡，逐步降低工作任務的重要性，減少工作量，培養廣泛的興趣愛好，幫助其向退休狀態轉型。

(6)進行企業內部崗位序列劃分，分層使用人力資源。對崗位序列進行劃分有利于開發、利用和提升員工的專業技能，提高工作效率。所謂崗位序列通常可劃分為主序列和子序列。主序列是由幾個專業知識相近的序列組成的，包括管理主序列、業務支持序列、營銷主序列、智能支持主序列、技術主序列、操作主序列；子序列是指一個專業類別，如職能支持主序列中的人力資源子序列、企業管理子序列等。利用和提高員工專業技能最為快捷的方法便是子序列內輪崗，這種方式能夠幫助員工全面系統地了解本專業的知識，擴大技能結構。與之相對應的激勵機制便是子序列內晉升，其有助于推動專業水平的提升與管理職責的加大協調并行，是最常見也最為可行的員工職業發展路徑。通過子序列內部輪崗，員工專業技能得到有效提升之后，推行相關子序列間輪崗有助于員工了解本序列的系統運作，減少本位主義思想，促進人才跨部門流動，促進人力資源的優化配置，為員工的個人職業發展開辟更為廣闊的空間。對于一個企業來說，專業技術人員是其生存的基礎，而企業要獲得持續發展的競爭力則需要培養一批既懂專業技術又具備管理才能的復合型高層管理者，而序列間的崗位輪換是企業培養未來的中堅力量的重要途徑。

職業發展計劃的實施者是員工本人，其必須承擔計劃實施的后果，而企業則有責任通過輔導、咨詢、考核、培訓等為員工創造條件，發展能力，實現職業發展計劃。在組織中，承擔員工職業發展管理的是員工所屬部門直接管理者和企業人力資源部。部門上級主管通過對員工興趣、個性、工作能力能進行綜合性了解，結合績效考核，隨時掌握職業發展方向和動態，根據員工個人的職業發展規劃，為其提供可選擇的發展途徑和機會；而人力資源部則在整個組織中發揮協調、咨詢和管理的作用，保證體系的正常運行。

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