基于勝任力思想的高校崗位管理策略研究

奚 昕

（滁州學院，安徽 滁州239000）

基于勝任力思想的高校崗位管理策略研究

奚 昕

（滁州學院，安徽 滁州239000）

分析了高校崗位管理制度的背景與現狀，提出將勝任力的思想和方法運用到高校現行的崗位設置管理系統中，指導崗位分析、開展崗位聘用及聘后管理、進行崗位績效評價，并將崗位評價結果用于績效工資分配，從而形成基于勝任力思想的高校崗位系統管理的策略和方法。

高校人力資源；勝任力；崗位管理；績效考評；績效工資

勝任力研究為高校人力資源管理理論和實踐提供了新的視角和方法。基于勝任力思想的高校人力資源招聘甄選、人崗匹配、績效考評、培訓開發、薪酬激勵、職業發展等管理理念與實踐，不僅幫助高校的人力資源及管理者明確各類崗位的績效目標、勝任力標準及職業發展動因，而且推進了高校人力資源的規范化、系統化管理，為高校人力資源管理職能轉變提供了理論依據和實踐路徑［1］。

2008年以來，隨著高校崗位設置管理制度逐步實施，通過崗位分類、崗位總量與結構比例等設置，崗位聘用制的建立，高校的人力資源得到合理配置、有序流轉。為完善高校崗位設置管理制度，使人員聘用以崗位設置為前提，合同管理以崗位說明書為內容，績效考評以崗位勝任力為標準，收入分配以崗位價值和績效評價為依據、崗位流轉以人崗動態匹配為原則，有必要運用勝任力思想指導崗位設置管理工作的開展，運用勝任力的方法促進高校崗位管理體系的建設。

1 高校崗位管理制度現狀

1.1 高校崗位管理的發展歷程

回顧高校以往的人事分配制度改革，大部分屬于階段性、局部的改革，未能將定編、設崗、考評、分配等人事管理工作統籌起來、系統推進。1995年我國首次探索事業單位的人事聘用制改革，目標是崗位管理代替身份管理，搞活用人機制。2002年國務院辦公廳轉發了人事部《關于在事業單位試行人員聘用制度的意見》（國辦發［2002］35號），要求事業單位加快人事制度改革。很多高校陸續啟動了全員聘用制，但崗位聘用合同的簽訂和解除并不能決定學校與個人勞動關系的起止，落聘人員仍然是學校的人，占學校的事業編制，職工“終身制”、“能進不能出”等問題依舊是高校人事分配制度改革的“瓶頸”［2］（P20-21）。2006年，國家發布《事業單位崗位設置管理試行辦法》等文件，要求事業單位以“按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理”為目標，推行崗位設置管理制度。2007年5月，人事部、教育部聯合下發了《高等學校崗位設置管理的指導意見》，指導不同高校分批實施崗位設置管理制度。2009年，教育部直屬高校試點完成了崗位設置與首次聘用工作，同時全國各省地區的普通高校崗位設置管理工作紛紛啟動。2010年底，全國大多數省份普通高校的崗位設置管理工作暫告一段落，初步完成崗位設置與首次聘用的制度轉軌。

1.2 高校崗位管理的現狀與趨勢

2008年以來，全國高校按教育部和人力資源和社會保障部要求，全面啟動高校崗位設置管理工作。按2006年事業單位收入分配制度改革政策，在崗位設置之前，高校專業技術人員仍執行專業技術等級最低一級的崗位工資標準，完成崗位設置及分級聘用后，才能按分級后的崗位等級執行相應的崗位工資標準。所以，在專業技術人員密集的高校實施崗位設置管理工作成為一項緊迫任務。當前的崗位設置管理主要集中在用人制度和分配制度兩方面，用人制度改革主要是進行崗位設置與聘用管理，從身份管理向崗位管理轉變，從行政任命制管理向合同聘用制管理轉變；分配制度改革主要是建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系的分配激勵機制，以崗定薪、崗變薪變，以崗位業績確定收入分配［3］［4］。

高校的崗位設置管理表面上看似定編設崗的技術和方法問題，實則反映高校人力資源管理的科學化、規范化和系統化程度。崗位設置管理必須統籌高校事業發展與人事分配制度改革，統籌編制管理與崗位設置管理、統籌全員聘用與合同管理、統籌收入分配與績效考評等方面［3］。崗位設置管理工作涉及高校人力資源管理各環節的統籌協調，決定高校人事與分配制度的政策方向，關系廣大職工的當前利益和未來發展。

2 勝任力與高校崗位管理

2.1 崗位管理的內涵

從人力資源管理理論看，“崗位”、“職位”、“職務’是同義詞，崗位是根據組織目標設置的基本組織單元。崗位設置是依據組織目標和任務，在現行組織機構和人員編制框架內的崗位體系設計，包括確定各崗位的工作內容、崗位必須的責任、權力、利益及能力、不同崗位之間的層次關系和溝通機制等［2］（P11）。

目前學術界對崗位管理尚未給出較完整的概念。中科院事業單位崗位設置管理課題組對事業單位崗位管理作出了兩個層面的解釋。廣義的崗位管理指圍繞崗位開展的一整套人事管理過程或流程，包括崗位設置、崗位聘用、崗位工資、崗位獎懲、崗位培訓、崗位退出等一系列管理過程和環節。其中，崗位設置是聘用、考核、薪酬、培訓、崗位變動等人力資源管理的前提和基礎，崗位聘用指以崗選人、人崗匹配；崗位薪酬由崗位價值和業績貢獻決定；崗位考評以崗位性質、責任、人崗匹配程度為標準；崗位培訓是以組織發展、崗位及工作需要對員工的教育訓練；最后，對不符合崗位要求的員工要進行崗位流轉、優勝劣汰。狹義的崗位管理指對崗位本身的管理。首先是崗位的自身建設，包括確定崗位設置原則、崗位總量、崗位分布及結構比例，進行崗位分析并制定崗位說明書；其次是人員競聘上崗、實施崗位聘用；最后是對崗位任職者的聘期考核評價，衡量崗位工作的業績成果［2］（P12）［5］。

結合高校人力資源管理現狀及崗位設置管理制度的進展和預期，筆者認為，我國現階段的崗位管理制度應主要是圍繞崗位設置、崗位聘用、崗位考核、績效工資確定等與崗位管理直接相關的幾項工作，屬于狹義范圍的崗位管理。

2.2 勝任力對高校崗位管理的作用

勝任力又稱“勝任能力”、“勝任特征”，是驅動個體產生優秀工作績效的個性特征集合，體現為一個人能否勝任某一崗位或某項工作［6］。基于勝任力的高校人力資源管理是對員工勝任力資源的利用和開發，是從高校發展戰略出發、以提高人力資源競爭力為目標的管理模式、思維方式、工作方法和流程，該管理模式直接影響崗位設置與聘用、績效考評、薪酬激勵等人事決策，決定高校崗位設置管理的成效。

2.2.1 指導崗位分析工作

以既完成組織的當前任務要求又適應未來發展需要為目標設置各類各級崗位，以各崗位員工的勝任力需求為基本框架，通過對員工發展目標、路徑及高校內外環境變量等綜合分析，確定不同崗位員工的勝任目標及組織最需要的勝任特征因素。基于勝任力的崗位分析是一種立足員工本崗位發展、人崗匹配的思路，是根據組織對員工的期望來設置崗位職責、工作任務，以及崗位對任職者的素質能力要求，并通過人與崗位的不斷調整，達到人崗匹配狀態。

2.2.2 指導崗位聘用工作

通過分類研究高校的管理、專業技術、工勤技能等三類崗位現有人員的一般績效與優異績效，針對可能產生優異績效的個性特征及行為表現，建立不同類別和層級崗位人員的勝任力模型。通過員工以往工作能力和業績的歸總，與現崗位勝任力標準相比對，預測員工的未來業績表現，從而做出崗位聘用的決策。知識、技能等勝任特征可通過培訓加以改進和提高，而動機、特質、社會角色和自我概念等內容則難于評價和改進。崗位聘用條件要突出崗位的核心要素，重視員工隱性的勝任特征因素，以提高崗位聘用的匹配度和有效性。

2.2.3 完善崗位評價機制

崗位評價可分為崗位價值評價與崗位績效評價。崗位價值評價是通過分析崗位的責、權、利、能以確定該崗位的重要性，結合崗位說明書推斷該崗位對高校的價值貢獻，以及在崗位體系中的位置排序。崗位績效評價則通過對任職者的崗位目標完成、工作績效和履職能力等評價，引導員工塑造目標、完善自我，不斷提高本崗位的勝任力水平。盡管兩項評價的重點不同，但都要圍繞崗位任職者的德、能、勤、績等方面，并細化為崗位履職所必須的知識、技能、動機、個性等勝任特征因素。

2.2.4 建立崗位績效工資制度

高校與員工之間的關系是建立在規范勞動關系的法律契約和發展合作關系的心理契約基礎之上。崗位管理的目的之一，是針對員工在崗位上的業績表現、與高校共同價值實現的勝任力發展，通過崗位績效工資形式加以回饋。自2006年事業單位實行崗位績效工資制度改革以來，績效工資體系的構建成為改革的重點之一，績效工資體系只有建立在員工勝任力發展與崗位系統管理的基礎之上，才可能使高校收入分配制度改革達到預期效果。

3 運用勝任力思想實施高校崗位管理制度

在高校管理思想理念和運作方式快速變化、人事管理向人力資源管理發展的轉型期，崗位設置管理成為高校合同聘用、績效評價、分配激勵、人員進出和監管等制度建立的基礎，是推動諸項人力資源工作的落腳點。崗位管理任務之艱巨，不是傳統的人事管理思想及常規性的技術方法能夠支撐的。只有將勝任力思想應用到高校的崗位分析與評價、人崗匹配管理、績效考評、薪酬激勵等工作中，才能完善崗位設置管理制度并指導績效工資制度改革。

3.1 科學設崗，為崗位管理開好局

3.1.1 崗位設置的原則

高校崗位設置要遵循以下原則。一是組織職能和人員定編原則，崗位設置必須與高校的發展目標、職能任務掛鉤，因事設崗，崗位總量與結構既要保證完成高校的職責任務，又要以最合理的人員數量、質量及結構配置加以支撐。二是系統原則，崗位設置要平衡高校的管理、專業技術、工勤技能等崗位類別及同類崗位的高、中、初級層次關系，要形成分類分層的崗位管理框架和思路。三是崗位能級原則，要對各類各級崗位進行價值分析，評價崗位的能級和作用，形成一定的崗位層次結構，以便將不同能力的人配置到不同崗位。四是穩定與發展原則，崗位設置要兼顧高校人力資源的數量、質量、結構等現狀及未來人力資源規劃，既反映改革發展的需要，又維持人力資源政策的相對穩定。此外是全員參與、民主集中的原則，崗位設置方案必須有大多數教職工的參與合作、充分調研、形成共識［2］（P25-27）［5］。

3.1.2 崗位分類、總量與結構比例

根據我國高校的人才培養、科學研究、社會服務等辦學功能，及工作任務總量、人力資源狀況等因素，高校內部主要設置黨政管理、專業技術、工勤技能等三類崗位（以下簡稱三類崗位），其中專業技術崗位又分成高校教師主體崗位和其他專業技術輔助性崗位。三類崗位的總量和結構比例由政府人事行政部門和教育主管部門確定，三類崗位總量大體以各校人員定編總量及實際在編在崗人數為基準，結構比例要求是：管理崗位不超過總崗位的20%，專業技術崗位不低于總崗位的70%，其中高校教師崗位不低于總崗位的55%，按以上崗位總量和結構比例的控制，各高校可結合自身實際，提出各類各層崗位設置的初步方案，報經省主管部門審批后實施。

3.2 分級聘用，統籌崗位聘后管理

3.2.1 設崗后的首次分級聘用

早在2006年事業單位收入分配制度改革之時，黨政管理和工勤技能人員已明確了崗位等級，但專業技術人員只是按高、中、初級三個層次崗位中的最低級暫時定崗定薪，崗位設置后的首次聘用，主要是將專業技術人員進行崗位分級，分別聘在高、中、初三個層次的不同崗位級別上。為做好高校教師和其他專業技術人員的崗位分級聘用，首先是針對不同職稱系列、不同學科類別的每一層、級崗位分別制定相應的分級聘用條件。崗位分級條件主要考慮的因素有：本校專業技術人員職稱、業績、任職時間等分布現狀；學校當前及未來學科專業發展的需求；學校和專業技術人員對各級崗位聘用率的計劃和預期等。為此，崗位分級聘用條件主要是根據不同專業技術崗位性質、不同學科教師的教育教學、科研能力、工作業績、任職年限等條件分類設計，同時還考慮到學校對人力資源配置的需求，體現對業績貢獻、團隊建設、崗位發展等政策導向。此外，首次聘用中既體現了對現有專業技術人員晉升激勵的導向，又為未來引進和激勵優秀人才留下一定的崗位空間［4］［7］。

3.2.2 崗位聘后管理

聘用制是我國事業單位基本的用人制度。隨著高校崗位設置管理工作的制度入軌，聘后管理成為當務之急，做好聘后管理必須依靠一系列的制度規程。首先是建立崗位分析制度，分類調研制定崗位說明書，明確各崗位的工作內容、責任邊界、權利大小、利益回饋，以及上崗者的任職資格及能力等要求，在此基礎上建立更高標準的勝任力特征模型；二是建立崗位聘期考核制度，在崗位分析的基礎上，以勝任力為導向，制定崗位聘期考核的目標和標準，制定聘期考核辦法及操作程序，并開展周期性考評；三是建立聘期合約管理制度，將崗位競爭與職業發展相結合，針對不同性質類別的崗位，探索建立長、中、短期相結合的聘期合同管理制度。四是建立崗位動態管理制度，將崗位聘期考評與下一輪崗位聘用掛鉤，建立能上能下的崗位競爭機制和分級聘用的崗位流轉機制，聘期考核不合格的要降低聘用級次，考核合格并符合上級崗位勝任標準的可參與崗位競爭。五是建立崗位薪酬連動機制，形成“崗責一致、崗酬一致”的狀態。此外，還應建立員工職業生涯指導制度，用勝任力思想引導員工在崗位晉升和職業道路上的可持續發展。

3.3 開展績效考評，完善崗位的監管機制

3.3.1 績效考評的目標與標準

建立完善崗位績效評價機制是崗位聘后管理的必然要求。根據勝任力的定義，員工的勝任力與績效水平直接關聯。作者認為，針對各類崗位的員工績效考評，其目標和標準可定位在兩個層次：一是針對崗位說明書規定的員工在本崗位中基本履職情況的達標性考評，該考評標準必然圍繞崗位說明書中規定的工作性質、任務、責任、權限，以及崗位工作必須達到的結構化、專業化和標準化等要求。二是針對高績效員工超過崗位基本標準的勝任力的評價鑒定，根據高校對管理、專業技術、工勤技能等不同崗位人員的知識、技能、經驗、個性、動機等外顯和內隱的特征要求，分崗位類別和崗位層級，建立起不同崗位員工的勝任力評價標準，著重建立高校教師與其他專業技術人員的崗位綜合評價準。這樣兩個績效考評目標和標準，既考慮到崗位基本任務的完成，又考慮到員工勝任力的發展需要，合理兼顧了員工的當前績效貢獻和未來勝任力發展，個人對組織的眼前價值和長遠貢獻等方面的平衡。

3.3.2 實施崗位績效考評

崗位績效考評包括績效目標與標準的設定、績效指導、收集資料實施考評、考評結果反饋等內容。實施高校專業技術人員聘期績效考評可按以下程序方法。首先是通過崗位說明書中的工作目標，以及勝任模型中關于優秀績效者的特征指標，分別建立一般績效與優秀績效兩套評價標準。其次是加強對績效考評工作的宣傳、動員、解釋，使全體員工理解并接受相應崗位的績效目標和標準，認同考評內容和程序。三是完善考評的方式方法。可將高校現行的職工年度考核與崗位聘期考核相結合，將評價周期從一年延長至一個聘期（一般為三至五年）。注重崗位目標管理式考評，不僅評價各崗位的績效與工作完成這些產出指標，還綜合個人的知識、技能、動機等投入要素，以及解決實際問題這一中間過程，引導專業技術人員潛心教學科研，積極從事原創性研究和應用性的成果推廣。提倡使用360度、全方位的考評方法，將個人自評、校內外同行專家或專業組織評價、服務對象評價等結合起來。四是注重考評結果的反饋，通過個別面談、集中座談、書面反饋等形式，讓所有人員及時了解考評結果及下一階段的努力方向。此外，還應注重引導員工圍繞勝任力標準建立績效目標，自我提高、自我完善，將個人發展融入高校組織環境之中。

3.4 實施績效工資，為崗位管理提供激勵保障

高校崗位管理的目的之一是以人為本，構建科學合理的薪酬激勵體系。不僅要建立以崗位績效工資為核心的收入分配機制，而且要建立專業技術人員崗位持續晉升的職業生涯發展機制。

3.4.1 實行崗位績效工資制度

高校實施崗位管理及崗位績效工資制度后，崗位設置、人員聘用、績效考評、收入分配等環節將形成一個人力資源價值鏈系統，只有能聯結崗位和員工的勝任力思想才能為該價值鏈管理注入生機和活力。

高校現薪酬體系主要包括職務崗位工資、校內津貼與補貼、綜合福利等幾部分，崗位聘用且實施績效工資制度后，將主要集成為崗位工資和績效工資兩部分，所依據的崗位價值與崗位績效評價均與員工的勝任力水平密切相關。基于勝任力的崗位績效工資制可以達到以下目的：

（1）對員工的勝任素質和組織需要的核心能力予以激勵。績效工資政策將引導員工提升知識、技能、認同高校的組織文化和價值觀，形成與高校一體化的核心能力。

（2）為員工多元化職業發展開辟通道。績效工資體現了勝任力的導向，既鼓勵員工向專業縱深方向發展，也提倡走多元化的職業路徑，通過崗位的調整與晉升激勵員工。

（3）強化員工的崗位勝任特征。通過薪酬政策導向，激勵員工在本崗位上提高知識和技能，調整工作態度和動機，產生使命感和歸屬感。崗位績效工資使工作人員的收入分配與其崗位職責、工作業績相關聯，而基于勝任力的崗位績效工資制度，還能引導員工既重視目前的投入與產出，更關注未來的價值貢獻。

3.4.2 實施工作與職業發展激勵

高校崗位設置管理引導了員工專業化和職業化發展的趨勢，高校的管理、專業技術和工勤技能等三類人員因工作性質、任務和職責的不同，有不同的崗位發展路徑。根據高校辦學主體性的定位，崗位設置之后，專業技術人員的發展要優于管理和工勤人員。主要表現在：一是因高校對專業技術崗位尤其是教師崗位的總量和結構比例都要優于其他崗位，故專業技術人員的崗位層級普遍較高，其平均工資待遇高于管理和工勤人員，二是專業技術人員的職業發展通道長于管理及工勤人員。同樣學歷和資歷的人，在專業技術崗位要比在管理崗位晉升的級次多、速度快、路線長。現將高校的專業技術人員和管理人員作個比較，按現行政策，高校管理系列的職員崗位共設十級，但在普通高校可以使用的只有八個級次，即從十級至三級，十級相當于科員級，三級相當于正廳級（正校級）。而專業技術崗位共設十三級，在普通高校可以使用的一般只有十一個級次，即從十二級至二級，十二級是助理級的初級，二級是正高級，正高二級的評審權限歸省人事及主管部門，且聘任條件高，所聘人數非常有限。目前各高校新進人員一般都是碩士研究生，如果在管理崗位，理論上可以用十年時間從職員十級升至職員五級（相當于正處級），以后的職業發展空間非常有限，如果60歲退休，則后面的二十多年時間都在等待晉升。而高校教師系列，理論上可以用十三年的時間從專業技術十二級升至四級（教授最低級），還可再用十年左右的時間向教授二級努力，則在退休的前十年就可達到職業生涯的頂峰。由此可見，專業技術崗位晉升層次的增加，延長了專業技術人員的職業生涯奮斗歷程，可以最大限度的激勵和發揮他們的潛能［8］。

4 結束語

崗位設置與管理是一項復雜而艱巨的系統工程。在高校實施崗位設置管理制度，建立人員聘用制度、改革收入分配制度、健全崗位考核評價與激勵制度等，是今后一段時期內高校人事人才工作的主要任務。將勝任力的思想和方法運用在崗位設置、人員聘用、績效考評、薪酬激勵等管理領域，對于更新人力資源管理理念、創新管理模式，優化人力資源與崗位配置，調動教職工的積極性和創造性，具有重要的意義，也為高校實施人力資源價值鏈管理、發揮人才強校戰略營造了良好的政策環境和制度基礎。

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［3］唐駿.做好高校崗位設置管理工作的幾點思考［J］.高等農業教育，2007，（3）：46-48.

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［5］事業單位崗位管理研究課題組.關于事業單位崗位管理問題研究［J］.天津行政學院學報，2005，7（3）：35-39.

［6］樊宏，韓衛兵.基于崗位的勝任力模型開發［J］.人力資源，2005，（6）：66-67.

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A Study on the Competence-based College Post Management Strategies

XI Xin
（Chuzhou University，Chuzhou239000，China）

The paper gives an introduction to the background and current situation of the college post management system，and proposes that the concept and approaches of competence should be carried out into the current college post management system to offer guidance for post analysis，conduct post employment and its subsequent management，and to do post performance evaluation.In addition，the post performance evaluation is closely connected with the salary distribution so as to form a type of a college post systematic management strategy which is based on the concept of competence.

college human resources；competence；post management；performance evaluation；performance-related pay

G640

A

1009-9735（2012）02-0029-05

2012-02-24

安徽省教育廳人文社科重點項目“基于勝任力及崗位管理的高校人力資源評價體系研究”（2010sk463zd）。

奚昕（1969-），女，安徽巢湖人，滁州學院副教授，高級經濟師，碩士，研究方向：人力資源管理。