團隊內沖突及其管理策略

丁其濤，上官仕青，林一涵

團隊內沖突及其管理策略

丁其濤，上官仕青，林一涵

摘 要：沖突是任何組織都不可避免的，但沖突并不總是不好的，通過對沖突進行管理，可以對其加以預防、處理和利用。團隊作為特殊的組織，其內部的沖突正因其特殊性而引起人們的廣泛關注。本文聚焦于發生在團體內的沖突，在明確其內涵、分類的基礎上，討論團隊內沖突的來源，對其特殊性加以分析，并提出針對性的管理策略。

關鍵詞：團體內沖突；建設性沖突；破壞性沖突；沖突管理

丁其濤/山東省軟科學辦公室副研究員（山東濟南250011）；上官仕青/中國海洋大學法政學院在讀碩士（山東青島266100）；林一涵/中國海洋大學法政學院研究實習員(山東青島266100)。

團隊內沖突作為組織沖突的一個重要組成部分引起人們的廣泛關注，在早期研究中認為沖突對組織發展存在阻礙作用，是管理不善的結果，組織應當極力避免沖突的發生。而近來越來越多的研究表明，沖突是任何組織都不可避免的，并且在一些特定情境下，沖突對組織績效的提高是有益的。團隊作為一種重要的組織形式，可以提升成員的工作熱情和積極性，充分發揮成員的主觀能動性；也可以實現組織人力、物力、財力的相對集中，往往能給組織帶來更高的績效。

一、團隊沖突及分類

沖突是指人與人、人與群體及群體與群體之間在相互交往和互動過程中，因為這樣或那樣的原因，產生意見分歧、爭論、沖突和對抗，使得彼此關系出現不同程度的緊張狀態，并為雙方所感覺到的一種現象。實際上，沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上或行為上的矛盾①。團隊內的沖突則是指具有互補技能的人們在彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力的相互交往和互動的過程中，由于各種原因所產生的意見分歧、爭論、沖突和對抗，從而使得彼此關系出現不同程度的緊張狀態。

沖突本身并無好壞之分，過高水平的沖突會導致混亂，而沖突水平過低則會導致停滯不前，都不利于整體目標的實現。適當水平的沖突則會激發團隊成員的積極性，促進整體效率的提高。根據沖突對團隊績效的影響可以分為建設性沖突和破壞性沖突②。

建設性沖突是指沖突各方目標一致，實現目標的途徑手段不同而產生的沖突。它可以使團隊中存在的問題充分暴露出來，防止事態的進一步演化。同時，可以加強不同意見的交流，防止思想的僵化，提高決策的質量。破壞性沖突又稱非建設性沖突，是指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，成員間發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到整體發展的沖突。破壞性沖突對團隊的發展起消極破壞作用，易造成成員的心理緊張、焦慮，導致人與人之間相互排斥、對立，削弱團隊的凝聚力和向心力，進而妨礙績效目標的實現。

二、團隊內沖突的來源

（一）溝通障礙

溝通是信息從發送者傳遞到接收者的過程和行為。幾乎所有關于沖突的來源的學說中都提到了溝通障礙，最理想的溝通是接收者所理解的信息與發出者所傳遞的信息完全一致，但這種完美的溝通在現實中是不存在的。因為信息發送者的知識水平、能力結構和文化背景的差異會使得其所傳遞的信息可能與原信息不同，傳遞過程中的噪音干擾可能導致信息失真，信息接收者的基于自身知識和對信息發送者的信任程度有選擇地接收信息亦會造成信息量和信息內容的改變。因此，彼此間缺乏溝通或者信息交流不充分、文化差異等都可能導致溝通障礙，從而造成信息的不對稱，引起團隊成員間的沖突。

（二）團隊成員間的個體差異

1.主觀認知差異。由于團隊成員在知識掌握、經驗閱歷等諸多方面存在差異，從而導致在同樣的問題上意見不一致，當這種認知上的差異上升到一定程度時就極易導致團隊內的沖突。

2.角色差異。在一個團隊內部，雖然有相同的績效目標，但由于成員各自充當的角色不同，從事的工作性質不同，承擔的任務和職責不同，在促使目標實現的方法和手段上存在差異，這就形成了不同的利益和需要，相互之間的沖突也就由此而來。

3.個性差異。由于團隊成員的先天生理素質和所處環境各不相同，因而其個性也不可能完全相同，這種不同具體表現在個體的興趣、愛好、習慣、態度、觀念等方面。例如有人喜歡安靜地工作，有人喜歡邊聽音樂邊工作，這兩種不同的工作習慣在特定條件下可能成為團隊成員沖突的導火索。

（三）組織結構的不合理

1.團隊規模。對于團隊而言，成員是很重要的。團隊人數過少，不利于績效目標的實現，因為過少的人員在出現問題時缺乏思維的擴散。但這并不意味著團隊人數越多越好，研究表明，在團隊人數超過5人時，就會產生社會惰性，在超過8人時，則會導致小團體的產生，降低團隊的效率。針對不同的目標需要構建不同規模的團隊，如若團隊規模不合理極易導致團隊成員間的沖突③。

2.成員參與度。根據馬斯洛需求層次理論，人們在滿足基本的生理、安全需求之后，追求實現歸屬和愛的需求，希望實現尊重和自我實現的需求。普通成員的參與正好滿足了其要求尊重和追求自我實現的需要，給予了成員歸屬感，因此成員的參與有利于人際關系的和諧。但是，過高的成員參與度也可能因為個體差異導致決策遲遲難以做出，積極參與意見卻未被采納在一定程度上也會影響成員的積極性。

3.公平機制。人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己的付出與報酬同他人進行比較，并對公平與否做出判斷。

4.權力設置的不合理。領導的授權過大或過小以及權力分配的不合理都會使團隊成員感覺不受重視或者才能未得到發揮，這些消極心理顯現出來后就會對團隊的凝聚力造成消極影響，妨礙整體目標的實現。

三、基于沖突過程的全面沖突管理策略

傳統的沖突管理通常局限于沖突的事后管理，現代沖突管理理念認為，對沖突的問題要實行全過程、全系統、全要素的全面沖突管理。在此基礎上，才能把較低層次的沖突事后管理提升到沖突的事前、事中和事后管理相統一的科學管理層面。

（一）沖突的預防

1.設置超級目標。團隊成員如果有相對比較一致的目標去追求，就會朝著同樣的方向共同前進。從這種意義來說，有效的團隊協作要求設置一個大家共同追求的超級目標，它足夠強大使得任何個人都無法單獨完成，使得團隊成員必須共同把精力集中到目標的實現上，從而減少雙方沖突的可能性，預防不必要的沖突的發生。

2.定位成員的角色。在擁有一致目標的基礎上，由于成員各自的角色不同，從事的工作性質不同，承擔的任務和職責不同，因此組織成員可能在團隊中扮演兩種或以上角色，但這些角色相互產生矛盾和排斥時，就極易導致沖突的發生。為避免由于角色矛盾引起的沖突，應對成員進行角色定位，使其明確自身職責，避免權責混亂不清，促使團隊成員就同一問題達成共識，并從不同角度為問題的解決作出努力。

3.建立有效溝通渠道。團隊成員之間經常地進行正式或非正式的交流，可以消除彼此的隔閡，增進共識，促使成員間建立起良好的人際關系。可以從以下幾個方面來達到有效溝通：一是承認自身知識的局限性。根據“約哈里窗口”理論，任何人的知識都是有限的，任何人都掌握了別人所沒有掌握的知識，沒有絕對的知識權威，這在以技能互補為特征的團隊中表現得更加明顯。因此，正確認識自己，明確自己知識的局限性，有利于成員之間的相互合作和溝通，減少彼此發生沖突的可能性。二是創造更多的機會促進團隊成員間的正式和非正式交流，增進成員間的互動與了解，使成員相互了解彼此的個性差異與日常習慣，減少因為個體差異引起的沖突。

4.構建合理的組織結構。組織結構的不合理是引發沖突的重要因素。正如前文所述，團隊規模、成員參與度、公平機制和權力設置等方面的不合理會導致沖突。因此，為預防沖突應做到以下幾方面：一是根據任務目標的需要建立合適規模的團隊，在確保目標達成的同時避免人員的浪費；二是提高成員的參與度，增強成員的向心力、凝聚力；三是建立公平機制，特別是公平合理的績效考核機制，保證成員的付出與回報成正比，且成員間的報酬差異被控制在合理范圍內，實現相對公平；四是正確處理集權與分權的關系，合理授權，保障權力分配的科學性。

（二）沖突的利用

正如前文所述，沖突本身并無好壞之分，關鍵在一個度。合理利用人際沖突，包括兩方面的內容，一是將破壞性沖突轉化為建設性沖突，變消極影響為積極效應；二是激發建設性沖突，并努力把沖突控制在一個適當的水平上，使沖突成為一種促進創新變革，推動發展的力量。

1.將破壞性沖突轉化成建設性沖突。根據沖突的解決水平，可以將對破壞性沖突進行管理產生的結果分為三個層次：最低層次的是管理失敗，即沖突管理未達到化解沖突的目的；二是管理達到初級作用，即進行沖突管理使沖突化解；最高層是管理完成最高目標，即將破壞性沖突轉化成建設性沖突，變消極影響為積極效應。為實現沖突的轉變，需要做好沖突的處理工作，具體策略參考前文所述。

2.激發建設性沖突。

（1）建設開放的團隊文化。利于建設性沖突形成的組織文化是成員同時具有創新精神和合作意識的文化。團隊管理者要營造一個鼓勵沖突的文化氛圍，首先必須把鼓勵建設性沖突的價值觀傳達給整個團隊，使成員敢于直言。在實踐過程中，管理者必須身體力行公開鼓勵那些勇于提出新想法、踐行新觀念的成員，培養成員間的合作意識。

（2）實行民主管理。命令式的管理會導致“一言堂”，抑制建設性沖突的產生，民主式的管理則鼓勵不同觀點進行討論和爭鳴，有利于建設性沖突的產生。只有實行民主式管理，團隊成員才能享有充分的發言權，不同的觀點才有可能進行思想的交鋒，碰撞出智慧的火花，也唯有如此才有利于團隊的改革與創新。

（3）引進外部刺激。在長期的共同活動中，團隊的價值觀和行為準則影響著成員的行為，成員間的行為漸趨一致，團隊卻可能因此呈現出停滯遲鈍的狀態。通過外部招聘或內部調動的方式，引進補充一些在背景、知識體系、價值觀等方面與當前成員不同的人，可以給團隊帶來新的觀念和新的方法，在新舊觀念和方法的沖突中，激發出更多的創意，可以有效地防止組織的僵化和停滯。

注釋：

①沖突概念參考《人口管理實用詞典》

②福萊特在《創造性經驗》中提出建設性沖突的設想，她認為人們可以通過會議討論和協作來彼此啟迪思想，并在對共同目標的追求中表現一致性，并認為個人可以通過群體經驗而使自己的創造力得到更大的發揮

③參考沃頓商學院關于團隊規模的研究

：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，1997

[2]寶貢敏，汪潔.人際沖突理論研究評述[J].技術經濟，2007，26(11)[3]沈仲丹.團隊內的沖突管理[J].江蘇商論，2004，（12）

[4]王愛林.團隊沖突的原因探析及化解之道[J].江蘇商論，2008，（3）

[5]秦麗娜，劉燁，劉柏青.溝通與人際沖突[J].商業研究，2003，（6）

[6]章義伍.如何打造高績效團隊[M].北京：北京大學出版社，2004

[7]戴健林，王樂偉.人際沖突：理論模型與化解方式的研究[J].華南師范大學學報（社會科學版），2008，（6）

中圖分類號：C93

B

1671-6531（2012）10-0025-02

：姚 旺