跨文化人力資源管理沖突探源及解決對(duì)策——基于中美合資企業(yè)案例

賈 勤，杜 慧

（湖北工業(yè)大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，湖北 武漢430068）

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，中美企業(yè)合作越來(lái)越頻繁。一方面，許多美國(guó)投資方來(lái)中國(guó)尋求商機(jī)和合作伙伴，成立中美合資企業(yè)；另一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，一些中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始在美國(guó)收購(gòu)企業(yè)。但是，由于中美文化的差異，中美投資方在企業(yè)管理方面必然會(huì)產(chǎn)生分歧。在人力資源管理方面，表現(xiàn)在人才選拔、績(jī)效考核和薪酬福利三方面的沖突尤為突出。如果這些沖突處理不當(dāng)，必然會(huì)影響員工的工作積極性和公司的運(yùn)作，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致中美合資企業(yè)的合作失敗或中國(guó)控股的公司因“水土不服”而經(jīng)營(yíng)不善。本文在跨文化管理研究框架下，運(yùn)用霍夫斯泰德國(guó)家文化維度模型理論和面子理論，通過(guò)典型案例分析，探尋中美合資企業(yè)人力資源管理中跨文化沖突的深層文化原因，并提出解決沖突的對(duì)策。

1 理論背景

1.1 跨文化管理

跨文化管理（Trans－cultural Manage ment），又稱(chēng)為交叉文化管理 （Cr oss－cultural Management）。簡(jiǎn)單地講，跨文化管理就是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。具體地說(shuō)，就是要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理概念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，使國(guó)際企業(yè)具有生機(jī)和活力。［1］

跨文化人力資源管理（transcultural hu man resources management）是跨文化的、國(guó)際化的企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在人員選擇與任用、工作分析、績(jī)效考評(píng)與薪酬管理、勞資關(guān)系等方面，根據(jù)文化差異的特點(diǎn)進(jìn)行合理控制和管理，在交叉文化的背景下，通過(guò)相互適應(yīng)﹑調(diào)整﹑整合而塑造出企業(yè)文化，以提高人力資源配置、使用效率和效益的管理活動(dòng)。［1］

1.2 霍夫斯泰德的國(guó)家文化維度模型

霍夫斯泰德對(duì)國(guó)家文化的研究，采取的是社會(huì)學(xué)的分類(lèi)法，從五個(gè)不同的維度切入，仔細(xì)區(qū)分不同國(guó)家的文化在這五個(gè)維度上的異同。五個(gè)不同的維度是指權(quán)力距離、集體主義－個(gè)人主義、陰柔氣質(zhì)－陽(yáng)剛氣質(zhì)、不確定性規(guī)避、長(zhǎng)期導(dǎo)向－短期導(dǎo)向，它們共同構(gòu)成了國(guó)家文化維度模型。霍夫斯泰德的國(guó)家文化維度模型，在管理學(xué)界引起巨大反響，幾乎成為跨文化管理研究的主流范式。本文的分析中將使用其中集體主義─個(gè)人主義和不確定性規(guī)避（Uncertainty Avoidance）兩個(gè)維度，后者是指某種文化中的成員在面對(duì)不確定的或未知的情況時(shí)感到威脅的程度。這種感覺(jué)經(jīng)常通過(guò)緊張感和對(duì)可預(yù)測(cè)性的需求表現(xiàn)出來(lái)。

1.3 面子協(xié)商理論

社會(huì)學(xué)家和社會(huì)語(yǔ)言學(xué)家們把“面子”定義為交際事件中的參加者所相互給予的、相互協(xié)同的公共意象。Ting－Toomey重點(diǎn)研究沖突管理過(guò)程和不同文化中的面子，建立了不同文化里沖突管理過(guò)程中與面子管理相關(guān)聯(lián)的理論，即面子協(xié)商理論（face negotiation theor y）：在不同文化里，都有一種協(xié)商沖突的面子，面子分為消極的面子和積極的面子。消極的面子包括挽回面子和留面子，消極的面子謀求個(gè)體自主，而積極的面子包括要面子和給面子，積極的面子謀求群體包容。［3］此外，Ting－Too mey認(rèn)為，除了自我和他人的面子之外，應(yīng)該還存在一種“共有”面子 （mut ual f ace）。個(gè)人主義的文化中，人們更關(guān)注自我面子，而集體主義文化中，人們更關(guān)注他人面子和共有面子。［4］

2 中美跨文化人力資源管理沖突及其原因

在中美合資企業(yè)中，來(lái)自不同文化背景的員工在一起工作，難免會(huì)產(chǎn)生沖突。本部分運(yùn)用Hofstede的文化維度理論中的“個(gè)人主義／集體主義”和”不確定性規(guī)避”以及Too mey的“面子觀”理論，對(duì)中美人力資源管理在人才選拔、績(jī)效管理和員工薪酬福利三個(gè)方面的管理沖突的典型案例進(jìn)行深層文化原因分析，旨在為相應(yīng)的人力資源本土化管理和跨文化培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)管理工作提供解決沖突的跨學(xué)科視角。

2.1 人才選拔：“集體主義精神”還是“個(gè)人能力主義”？

案例1：

某知名中美合資企業(yè)在內(nèi)部選拔市場(chǎng)部經(jīng)理的時(shí)候犯難了，內(nèi)部有兩個(gè)人選，總經(jīng)理（美國(guó)人），部門(mén)總監(jiān)和人事總監(jiān)（中國(guó)人）意見(jiàn)不統(tǒng)一產(chǎn)生了分歧，美方認(rèn)為小李合適，而中方偏愛(ài)小王。

小王，男，他在公司擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理助理，在這家企業(yè)工作近五年，雖然學(xué)歷不高，但是非常有領(lǐng)導(dǎo)才能，重視團(tuán)隊(duì)合作，交際能力較強(qiáng)，和同事相處非常融洽，在工作方面非常有沖勁，是一個(gè)能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題的優(yōu)秀員工；在公司工作多年，加上本地人優(yōu)勢(shì)，人脈資源較廣，市場(chǎng)渠道掌握便利，這有助于提高公司業(yè)績(jī)；

小李，女，美籍華人，在美國(guó)攻讀了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)博士，是美方派來(lái)的儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才，專(zhuān)業(yè)知識(shí)非常強(qiáng)，市場(chǎng)策劃能力得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，但是在公司工作時(shí)間短，與同事還未建立深厚的關(guān)系。在美國(guó)留學(xué)，英語(yǔ)口語(yǔ)非常流利，熟悉美國(guó)企業(yè)管理制度，和公司上層溝通方便。

公司高層經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間討論，最終選擇了小王，理由是小王在公司的資歷，以及和同事的關(guān)系，工作上能夠調(diào)動(dòng)大家積極性，發(fā)揮集體的力量。另外，選擇小王也是實(shí)至名歸，避免了員工的非議。

分析：

在霍夫斯泰德的研究中，中國(guó)人在個(gè)體主義上得分僅為20分，美國(guó)人在這一點(diǎn)上得分最高為92分，居各國(guó)之首。這反映出中國(guó)是典型的集體主義文化，而美國(guó)為典型的個(gè)人主義文化。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)集體利益高于個(gè)人利益，而美國(guó)文化的主要內(nèi)容是個(gè)人中心主義和個(gè)人英雄主義。因此，在人員選拔標(biāo)準(zhǔn)上，美方信奉“個(gè)人能力主義”，注重人員的綜合能力，包括業(yè)務(wù)水平和人際交往能力，一概量才而用。在提拔競(jìng)升方面，美方更注重培養(yǎng)有潛質(zhì)的年輕員工，新員工在企業(yè)只要能在工作中做出成績(jī)，證明自己的能力，就可能很快被提拔，如果能力突出，還有可能進(jìn)入決策層。

從這則案例可以看出，這家美資企業(yè)的高層雖然是美國(guó)人，但是在中國(guó)工作多年，了解中國(guó)的文化和企業(yè)管理制度，了解中國(guó)企業(yè)選拔人才的要求。他最終選擇了小王，而沒(méi)有選擇留學(xué)美國(guó)的小李，正是因?yàn)樗乐袊?guó)人崇尚的是集體主義文化。在這種文化氛圍里，員工把公司當(dāng)成一個(gè)集體，他們認(rèn)為個(gè)人的力量是有限的，公司的一切成績(jī)都是每一個(gè)員工共同努力的結(jié)果。

2.2 薪酬福利：“不確定性規(guī)避”的“均衡性”還是“重在責(zé)任績(jī)效”的“彈性”？

案例2：

國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額大不如從前，董事長(zhǎng)非常著急，召開(kāi)董事會(huì)議，會(huì)議上有人提出尋找投資方入資該企業(yè)，經(jīng)再三考慮，決定與某美資企業(yè)合作。美方代表為期一周的視察后提出更換人力資源總監(jiān)人選，聘請(qǐng)美方資深人力資源總監(jiān)Jacob，從調(diào)整員工薪酬福利入手，廢除同崗?fù)?，改革固定工資占主導(dǎo)地位和以學(xué)歷為參考的薪酬模式。這項(xiàng)決策受到公司大部分員工的強(qiáng)烈反對(duì)，因?yàn)樾匠晔菃T工最為關(guān)心的問(wèn)題之一，收入的不穩(wěn)定性增加了員工心理上的不確定性。出乎意料地，經(jīng)過(guò)半年的實(shí)施，企業(yè)營(yíng)業(yè)額神奇般上升5個(gè)百分點(diǎn)，董事長(zhǎng)非常好奇，向這位美籍管理者詢問(wèn)究竟。Jacob解釋說(shuō)：“在公司視察一周發(fā)現(xiàn)員工的工作積極性不高，尤其是銷(xiāo)售部，上班打私人電話，上網(wǎng)，甚至打毛衣，中午帶電飯煲做飯，幾乎沒(méi)有工作壓力，試問(wèn)這樣的工作效率能提高公司營(yíng)業(yè)額嗎？所以我馬上調(diào)整薪資福利，員工薪酬福利完全根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)衡量，固定工資僅占很小一部分，這種薪資方式改變了以往同崗?fù)辏潭üべY大于浮動(dòng)工資，薪酬平等的模式，即使個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳，但是由于每月固定工資大大超過(guò)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)帶來(lái)的提成收入，因此每月薪水相對(duì)而言比較穩(wěn)定。另外重能力輕學(xué)歷的薪酬參考標(biāo)準(zhǔn)也讓那些學(xué)歷高的員工對(duì)自己有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)自己有更高的要求，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，員工產(chǎn)生了危機(jī)感，從而提高了員工的工作積極性，勢(shì)必增加公司營(yíng)業(yè)額?！?/p>

分析：

霍夫斯泰德認(rèn)為，不同國(guó)家的歷史傳統(tǒng)，是各國(guó)在不確定性規(guī)避指數(shù)上產(chǎn)生差異的淵源。在這個(gè)維度上，中國(guó)分值為30分，偏向弱不確定性規(guī)避社會(huì)，文化傳統(tǒng)上崇尚“安居樂(lè)業(yè)”，加上改革開(kāi)放前長(zhǎng)期平均主義的影響，人們普遍安于現(xiàn)狀，焦慮水平普遍較低。因此，在企業(yè)薪酬福利的制定上，中方重視“均衡性”：首先，固定工資比浮動(dòng)工資重要，這是均衡的基礎(chǔ)；同時(shí)，工資檔次金額差距不大，結(jié)果員工之間的報(bào)酬差距不大，不會(huì)影響團(tuán)結(jié)；而且，中國(guó)長(zhǎng)期受“萬(wàn)般皆下品惟有讀書(shū)高”思想的影響，認(rèn)為學(xué)歷可以證明一個(gè)人的能力，以此來(lái)調(diào)整員工工資水平，無(wú)可厚非。美國(guó)得為46分，接近不確定性規(guī)避維度的中間水平。作為一個(gè)僅有200多年歷史、迅速發(fā)展的強(qiáng)國(guó)，美國(guó)人追求變化，敢于冒險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新，有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力和緊迫感且對(duì)未來(lái)充滿信心。在工作領(lǐng)域，美方人員習(xí)慣于彈性薪酬體制，一般每年調(diào)整一次，并根據(jù)員工的工作責(zé)任和個(gè)人績(jī)效確定其報(bào)酬。這種薪酬體制中，浮動(dòng)工資比固定工資重要，具有不穩(wěn)定性，拉大了肩負(fù)重任的管理者與普通員工間的報(bào)酬差距，同時(shí)激發(fā)員工的工作積極性。

2.3 績(jī)效管理：“給面子”還是“保全雙方面子”？

案例3：

高先生在一家中美合資企業(yè)工作十年了，他所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)剛剛離職，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)是一位美方外派職業(yè)經(jīng)理人Michael，處事風(fēng)格與前任領(lǐng)導(dǎo)大為不同，工作上實(shí)事求是，雷厲風(fēng)行，對(duì)下屬要求嚴(yán)格甚至是苛刻。高先生由于工作年限較長(zhǎng)，工作上比較懈怠，但是為人處事非常圓滑，與同事相處非常融洽，因此即使工作業(yè)務(wù)不到位，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)睜一只眼閉一只眼。在年度總結(jié)大會(huì)上，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都要對(duì)本部門(mén)員工一年的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)（一般來(lái)說(shuō)，只對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰，不會(huì)提及表現(xiàn)差的員工），輪到Michael發(fā)表意見(jiàn)，他毫不掩飾地指出Gor don在工作上的表現(xiàn)與其薪酬不符，每一個(gè)季度都未能完成公司賦予的任務(wù)，并且上班時(shí)間喜歡串部門(mén)與同事閑聊，工作效率低，高先生聽(tīng)到這樣的評(píng)價(jià)，非常氣憤，想想自己也算是一個(gè)部門(mén)主管，從未受到如此大的恥辱，其他領(lǐng)導(dǎo)和員工也覺(jué)得非常尷尬，認(rèn)為這會(huì)傷害員工自尊心，有損員工面子，影響領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的團(tuán)結(jié)。但是，Michael對(duì)下屬嚴(yán)格的績(jī)效考核，激發(fā)了包括高先生在內(nèi)的下屬的斗志，從此以后，他們開(kāi)始更加重視自己業(yè)務(wù)的提升。

分析：

在這則案例中，美方Michael的處事風(fēng)格無(wú)形中傷害了下屬高先生的面子，這表明中美雙方對(duì)“面子”有著不同的理解。中國(guó)人更看重自己或他人的積極面子，通過(guò)“要面子”和“給面子”以確保自己或他人在公眾中的良好形象。因此，在表達(dá)對(duì)他人批評(píng)和不同意見(jiàn)時(shí)，一般都采用間接含蓄的方式，不喜歡把話說(shuō)得太絕，以免傷了聽(tīng)話人的積極面子。而美國(guó)人更側(cè)重于對(duì)消極面子的維護(hù)，更關(guān)注個(gè)體和自我的面子。美國(guó)人對(duì)面子的維護(hù)是為了得到對(duì)方的正面肯定，而不會(huì)考慮是否因此使得集體面子受損，因此他們的談話風(fēng)格傾向于坦率、求實(shí)。

中方的績(jī)效評(píng)估體系以傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判斷為依據(jù)，有時(shí)甚至以員工和上級(jí)的關(guān)系疏遠(yuǎn)程度為標(biāo)準(zhǔn)，即使某些員工的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，也不會(huì)按照實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)判，比較注重給員工“留面子”，避免影響員工的積極性和團(tuán)隊(duì)的合作精神。在美方管理者看來(lái)，這樣的評(píng)估是無(wú)效的，也是不公平的。美方的績(jī)效評(píng)估體系則強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任和生產(chǎn)效率，一般采用規(guī)范嚴(yán)格全面的績(jī)效考核方法，根據(jù)量化的考核指標(biāo)對(duì)每位員工進(jìn)行科學(xué)的、全面的、客觀的考評(píng)，再將考評(píng)結(jié)果與員工的薪酬檔次掛鉤，結(jié)果客觀公平，實(shí)際上保全了管理者和員工的面子，不存在“給面子”或“丟面子”之說(shuō)。在懲罰制度方面，美方管理者認(rèn)為對(duì)績(jī)效差的員工進(jìn)行減薪、降職甚至是解雇都是合理的，而中方管理者會(huì)因“人情”和“關(guān)系”等民族文化心理，認(rèn)為這些嚴(yán)懲措施有損員工面子和自尊心，也不利于自身人際關(guān)系的發(fā)展，因此懲罰措施往往不能落實(shí)。

3 跨文化人力資源管理沖突的解決對(duì)策

從以上案例可以看出，增強(qiáng)對(duì)跨文化人力資源管理沖突客觀性的認(rèn)識(shí)并運(yùn)用有效對(duì)策加以解決，對(duì)中美合資企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。為此，本文提出以下沖突解決對(duì)策：

1）開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，提升員工跨文化交際能力

跨文化培訓(xùn)是跨文化人力資源管理的核心功能，而跨文化交際能力培訓(xùn)又是跨文化培訓(xùn)的核心內(nèi)容，包括認(rèn)知、情感、行為等方面適應(yīng)能力的提升?？缥幕浑H能力具體表現(xiàn)在對(duì)文化差異的意識(shí)和敏感度、對(duì)不同文化的包容度以及解決文化沖突的靈活度。對(duì)跨文化交際能力的研究在傳播學(xué)和外語(yǔ)教學(xué)領(lǐng)域已取得豐富的研究成果，跨文化交際能力培訓(xùn)也形成較為有效的教學(xué)體系。中外合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要首先認(rèn)識(shí)到提高公司高管、部門(mén)主管的跨文化行為能力的重要性，可聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士到企業(yè)通過(guò)專(zhuān)題講座、角色體驗(yàn)、案例分析和工作日志等形式，多層次、多角度地提升員工文化意識(shí)，加強(qiáng)他們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，增進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)外方公司人力資源管理風(fēng)格及外方管理者對(duì)當(dāng)?shù)亓?xí)慣作法的理解，維持組織內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，從而保持企業(yè)決策過(guò)程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。

2）順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，?gòu)建企業(yè)文化本土化

以中方在美國(guó)的合資企業(yè)為例，順應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?gòu)建企業(yè)文化本土化的第一步就是盡量聘用和雇傭美國(guó)當(dāng)?shù)厝藶槠髽I(yè)顧問(wèn)和職員，因?yàn)樗麄儗?duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、政府政策法規(guī)和市場(chǎng)形勢(shì)等都十分熟悉，而且熟知當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)心理、習(xí)慣，清楚消費(fèi)者的需要，方便跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)拓新市場(chǎng)。這樣，一方面可以減少中美員工之間跨文化沖突從而減少公司管理的“內(nèi)耗”；另一方面也能減少中方的海外派遣人員，從而降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用。當(dāng)然，構(gòu)建企業(yè)文化的本土化不僅對(duì)企業(yè)決策者和雙方高管的跨文化溝通能力要求很高，而且他們的跨文化管理理念也應(yīng)滲透到合資企業(yè)管理的各個(gè)方面和各層次的員工中間。

3）強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估意識(shí)，建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化

績(jī)效是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，而績(jī)效管理一直是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)。中國(guó)文化中的基于集體主義的人際關(guān)系導(dǎo)向、對(duì)不確定性規(guī)避的求穩(wěn)傾向以及“要面子”和“給面子”的傳統(tǒng)行事風(fēng)格，在很大程度上降低了企業(yè)績(jī)效管理的效度，容易引發(fā)企業(yè)跨文化管理沖突。所以，中方人員應(yīng)該增強(qiáng)跨文化管理意識(shí)，適應(yīng)美方績(jī)效評(píng)估的有效管理模式，通過(guò)交流學(xué)習(xí)，不斷提高自身業(yè)務(wù)技能，達(dá)到公司規(guī)定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)合作雙方和員工個(gè)人的三方“共贏”，共同創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化。

4 結(jié)束語(yǔ)

跨文化人力資源管理沖突已成為中美合資企業(yè)不可避免的問(wèn)題，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。如果中美雙方管理人員能夠重視文化差異，掌握跨文化管理的藝術(shù)和技巧，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)創(chuàng)新，構(gòu)建適合自己的跨文化管理模式，并通過(guò)提升跨文化交際能力來(lái)有效地解決跨文化管理沖突，必然能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使中美合資企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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