城市商業銀行發展戰略研究

□文/安 鵬

（山東財經大學 山東·濟南）

城市商業銀行發展戰略研究

□文/安 鵬

（山東財經大學 山東·濟南）

金融是現代經濟的核心。目，前我國已基本形成了由中國人民銀行、三大政策性銀行、四大國有商業銀行、十多家全國性股份制銀行、一百多家城市商業銀行、更多的農村商業銀行和農村信用社所構成的現代銀行業體系。城市商業銀行是20世紀九十年代中期由城市信用社改組或改造而成的地方性中小銀行，被稱為中國銀行業繼四大國有商業銀行和全國性股份制銀行之后的“第三梯隊”。成立以來，城商行整體上保持了快速、穩健的發展勢頭。截至2010年末，負債規模同步增長，全國城商行負債總額73，703.34億元，比2003年增加59，580.84億元，增長4.22倍；存款規模快速提升，全國城商行各項存款余額60，943.51億元，比2003年增加49，218.38億元，增長4.2倍；貸款規模穩步增長，全國城商行各項貸款余額35，899.64億 元 ， 比 2003年 增 加28，173.09億元，增長3.65倍；盈利創歷史最好水平，全國城商行共實現利潤766.89億元，比2003年增加712.67億元，增長13.14倍。

在取得以上成績的同時，與國有商業銀行和全國性股份制銀行相比，城商行由于缺乏機構網絡優勢，靠“拼價格、拼關系、拼費用”的單一業務發展模式和服務模式，難以與其他金融機構相抗衡。我國經濟發展方式的轉變和城商行發展所處的內外部環境，將迫使城商行重新調整戰略規劃，加快發展模式轉型。因此，如何科學實際地制定戰略規劃，指導城商行采取差異化、特色化發展的戰略定位，繞開比較劣勢，把比較優勢轉化為競爭優勢，做到小而精、小而專、小而強，走一條差異化、特色化、精細化的發展路徑，顯得尤為重要。

城商行成立之初，雖然都定位為“服務地方經濟、服務城市居民、服務中小企業”。但在追求“做強、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既無特色產品、風險控制能力，又無地緣優勢、贏利保證的情況下，盲目跟風進行更名、跨區域經營，造成城商行同質化發展嚴重。因此，城商行發展戰略必須從同質化向差異化轉型。城商行應結合自身特色和所處環境，制定清晰準確的戰略定位，克服盲目“攀比”心理和做大做強的誤區。結合發達國家銀行機構發展經驗和我國城商行的發展情況，城商行的發展戰略定位可以概況為四種：一是綜合定位，做大做強，發展為全國性的股份制銀行，如北京銀行等；二是依托區域優勢，發展成為在某個經濟區域內具有較大影響力的區域性銀行，如廣西北部灣銀行；三是依托大股東資源，與大股東資源整合，提供某類專業特色產品的銀行，如昆侖銀行、平安銀行等；四是堅持差異化，“深耕”市場，做深做透，在某方面具有特色和競爭力的銀行，如包商銀行、哈爾濱銀行等。在明確發展戰略定位的基礎上，制訂明確的發展愿景、銀行使命、戰略目標和保障措施，并保持戰略的長期性和持續性，不應隨意徹底改變既定發展戰略。

城商行應堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重、競爭激烈的“紅海”，積極尋找適合自己發展的“藍海”，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域形成比較優勢，培育業務經營特色，打造核心競爭力。縱觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭、無差異化競爭，到初步差異化競爭再到深化差異化競爭的發展歷程。我國城商行也經歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業”尋求自身特色的過程。未來幾年，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應結合當地經濟發展環境、金融業務發展的空間和經營管理水平確定重點服務或者合作對象，揚長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰略，堅持走差異化經營、特色化發展道路，形成自身特色和比較競爭優勢。

（一）市場定位方面。堅持實施差異化和特色化戰略，逐步細分市場，打造業務品牌和產品品牌，形成業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。立足服務小微企業、服務市民、服務地方經濟的市場定位，堅持走差異化、特色化的路子，積極轉換發展方式，既追求規模的適度擴張，更追求經濟效益的穩步提高，著力提高服務能力、創新能力、風險管理能力、效益和人均創利能力。努力建設“經營業績好、資產質量好、內控管理好、遵紀守法好、社會服務好、公司治理規范、資本充足、跨區域經營”的精品銀行。

（二）業務發展方面。基本戰略為“一個中心、兩個基礎”，即以客戶為中心，以服務與創新為基礎。堅持不懈地創新傳統業務，提升服務客戶能力；堅持不懈地發展新興業務，滿足客戶需求。通過做強做大傳統業務鞏固和擴大客戶基礎，通過創新和大力發展新興業務完善和拓展銀行功能，實現新興業務收入的較大增長，初步實現經營的特色化和差異化，初步建立現代化商業銀行的基本框架。

（三）人力資源方面。創建人本化銀行，引進先進理念，深化改革創新，注重機制建設，實施人才興行戰略，通過吸引、留用、激勵并發展各領域的優秀人才，塑造一支敬業、高效、才能卓越與充滿激情的人才隊伍。圍繞戰略目標實現，強化核心競爭優勢，實現員工與銀行的共同發展。

（四）風險管理方面。以“健全體系、有效制衡、助力發展”為指導思想，貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則，以防范風險、審慎經營為出發點，體現“風險為本、內控優先”的要求，建立健全風險管理框架，構建集中、獨立、矩陣式的風險管理組織架構，以技術系統為平臺，以相互制約為核心，以專業化分工為手段，以信息的采集、反饋、反應體系為基礎，加強流程控制，逐步推進制定并實施風險識別、計量、監測和控制的制度、程序和方法，切實提高風險管理技術，并將建設先進風險管理文化，提高制度執行力和營造風控氛圍貫穿始終，建立有效平衡風險與回報的內控和運行機制，逐步建立、健全全面風險管理體系。

（五）科技信息方面。構筑現代信息科技體系框架，逐步實現業務品種多元化、服務個性化、渠道網絡化、經營管理信息化，建立滿足業務發展需要的科學制度體系及安全防護體系。建成科技系統技術領先、客戶服務渠道廣泛、業務品種多樣、風險控制嚴密、系統運行穩定的現代化金融科技服務體系，信息化建設整體水平達到金融機構的領先水平。

（六）品牌建設方面。強化產品系列的包裝與整體策劃，強化產品特質的一貫性和內涵的連續性，系統化地提高新型組合產品的品牌知名度與美譽度，力爭連續不斷地推出有較大影響力的拳頭產品。逐步細分市場，合理切入相關市場，實行差別化戰略，有所為有所不為，打造業務品牌和產品品牌，打造業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。

（七）企業文化方面。優秀的企業文化是形成企業核心競爭力的重要因素。要加強企業文化建設，堅持“以人為本、以德為先、依法治行、從嚴治行”的管理理念，積極倡導“公平競爭、合規經營、誠信廉潔”的現代銀行企業文化。推行誠信、規范、和諧的核心價值觀念，建立良好職業行為規范，提高職業道德水平，強化員工對核心價值觀的認同，激發員工的內在活力和工作積極性。

（八）貫徹執行方面。發展戰略是指導城商行未來一段時期發展的綱領性文件，各項工作必須緊緊圍繞它來展開和實施。以此作為全面實施發展戰略的強有力的戰略支撐，切實提高可持續發展能力，為實現高質量快速發展奠定長遠基礎。以發展戰略為依據，科學編制年度經營計劃和業務發展目標，明確階段性工作重點和工作任務，使年度計劃與中長期規劃有機銜接起來。