推動轉(zhuǎn)型發(fā)展 打造百年蘭花
——山西蘭花煤炭實業(yè)集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索與實踐

文/李晉文

(作者系山西蘭花集團公司董事長)

山西蘭花煤炭實業(yè)集團有限公司成立于1997年，是由原晉城市屬國企“六礦一廠”資產(chǎn)合并重組而成。1998年獨家發(fā)起設(shè)立上市公司—山西蘭花科技創(chuàng)業(yè)股份有限公司。10多年來，蘭花集團堅持以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為推手，全面推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，迅速成長為以煤和煤化工以及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國家大型企業(yè)，成為晉城市龍頭企業(yè)和山西省的支柱企業(yè)。到2011年底，集團公司總資產(chǎn)達到254億元，當年實現(xiàn)銷售收入110.90億元，實現(xiàn)利稅47.98億元，實現(xiàn)利潤31.67億元，上繳稅金24.56億元，排名全國煤炭開采和洗選行業(yè)效益十佳第5位，山西省工業(yè)企業(yè)30強第10位。

一、轉(zhuǎn)型發(fā)展要確立新的發(fā)展觀念

轉(zhuǎn)型是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。蘭花集團傳統(tǒng)的發(fā)展方式是結(jié)構(gòu)單一、粗放經(jīng)營，既不利于集團的可持續(xù)發(fā)展，也不符合轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的要求。只有調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、依托科技創(chuàng)新、走資源節(jié)約和環(huán)境友好的發(fā)展道路，堅持立足煤、延伸煤、超越煤，才能順應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的趨勢，將企業(yè)帶上轉(zhuǎn)型之路，為集團創(chuàng)造了新的利潤增長點。

二、轉(zhuǎn)型發(fā)展要確立新的發(fā)展理念

資源資本化，資本證券化。蘭花集團一方面通過走集團化發(fā)展的道路，提高規(guī)模生產(chǎn)，提升市場競爭力。另一方面，通過啟動各種資本運作手段，不僅解決了企業(yè)發(fā)展亟需的資金問題，還實現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的良性互動，推進企業(yè)快速做大做強。

經(jīng)營集約化，管理精細化。蘭花集團根據(jù)企業(yè)資源稟賦情況，改中建大，全面提升裝備水平和技術(shù)實力，按照建設(shè)安全高效型礦井、國家安全質(zhì)量標準化最高標準去建設(shè)，在產(chǎn)業(yè)集群化的基礎(chǔ)上，大力實施管理創(chuàng)新，真正推進企業(yè)走上內(nèi)涵式發(fā)展道路。

地下轉(zhuǎn)地上，黑色變綠色。蘭花集團充分利用國務(wù)院批準山西為綜改區(qū)所賦予的 “先行先試”的有力政策，在大力提升煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上，緊扣省市轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展確定的旅游、商貿(mào)物流等轉(zhuǎn)型路徑，建設(shè)能夠?qū)σI(lǐng)和支撐百年蘭花的支柱性項目。

不求急功近利，打造百年蘭花。蘭花集團堅決摒棄“吃祖宗飯，斷子孫路”的落后理念，按照資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)標準的要求，在對資源最大化利用的前提下，積極探索循環(huán)發(fā)展之路，積極探索園區(qū)發(fā)展之路，走上健康持續(xù)的良性發(fā)展軌道。

三、轉(zhuǎn)型發(fā)展要有體制機制作保障

蘭花集團堅持以企業(yè)運行機制與組織制度的創(chuàng)新為保障。集團抓住有利時機，積極推進企業(yè)戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、人力資源和基層黨組建設(shè)等制度創(chuàng)新，以創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)新促發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，有效解決了以往產(chǎn)業(yè)分散、企業(yè)點多面廣、管理體制不暢、管控不到位等問題。通過績效考評、激勵約束機制的建立與完善，構(gòu)筑起了集團科學(xué)有效的管控模式，全面提升了管理水平。通過研發(fā)機制創(chuàng)新，實現(xiàn)了資源保護性開發(fā)和環(huán)境綜合治理同步進行。

體制機制的創(chuàng)新實現(xiàn)質(zhì)的全面提升。在蘭花集團的戰(zhàn)略重組中，對企業(yè)資源、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和企業(yè)文化等要素進行了系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃和創(chuàng)新，強調(diào)以專業(yè)化、集約化為方向的管理變革，成功地助推了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

四、轉(zhuǎn)型發(fā)展要有較高的素養(yǎng)作支撐

不斷提升管理素養(yǎng)。蘭花集團學(xué)習(xí)、借鑒和吸收國內(nèi)外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，在工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的過程中提高全員素質(zhì)，結(jié)合自身實際不斷改進和完善；圍繞人事、財務(wù)、安全等重點區(qū)域，全面推進預(yù)算化管理、內(nèi)部市場化管理、信息化管理、精細化管理等成熟的管理方法，加大監(jiān)督和考核力度，不斷提高管理效率，提高管理對企業(yè)發(fā)展的貢獻率。

推進科技創(chuàng)新。蘭花集團致力于實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)由資源驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型的轉(zhuǎn)變。積極創(chuàng)辦高水平的企業(yè)技術(shù)中心，積極與國內(nèi)外科研機構(gòu)形成產(chǎn)學(xué)研合作體系，有針對、有重點地進行科技攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，力爭開發(fā)和占有更多有自主知識產(chǎn)權(quán)的科技成果，打造自身強大的核心競爭力。

五、轉(zhuǎn)型發(fā)展要有正確的發(fā)展戰(zhàn)略來引領(lǐng)

蘭花集團根據(jù)公司發(fā)展的實際，及時將“十二五”總體戰(zhàn)略思路和目標調(diào)整為“舉創(chuàng)新大旗，走轉(zhuǎn)型之路，建五大板塊，做中國名企”。通過實施“大集團”“大整合”戰(zhàn)略，全力構(gòu)建煤炭，煤化工，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)（商貿(mào)物流旅游），絲麻，新能源、新材料及其他等五大板塊。

煤炭板塊中，全面提速新建和整合礦的建設(shè)步伐，力爭年內(nèi)有3到5個投入試運轉(zhuǎn)。同時，積極“走出去”，到市內(nèi)外、省內(nèi)外乃至更廣的范圍內(nèi)尋求一切擴充資源儲備的機會，筑牢煤炭發(fā)展根基。

煤化工板塊中，結(jié)合自有產(chǎn)業(yè)煤化互補的優(yōu)勢，通過走集團化經(jīng)營、專業(yè)化管理的路子，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。圍繞構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟項目推進己內(nèi)酰胺項目的建設(shè)，將自有煤礦及化肥化工企業(yè)聯(lián)成一個3公里循環(huán)經(jīng)濟圈，實現(xiàn)高硫煤（9#煤）、自備發(fā)電、余熱以及廢水的有效綜合利用。

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)板塊中，抓住晉城處在中部崛起、山西綜改試驗區(qū)、中原經(jīng)濟區(qū)這個交匯點上的有利機遇，全面加快蘭花國際物流園區(qū)、人民廣場等4個商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)、北巖礦區(qū)1500套限價房等項目建設(shè)以及王莽嶺景區(qū)的后續(xù)開發(fā)，實現(xiàn)支柱產(chǎn)業(yè)多元化。

絲麻板塊中，絲麻集團在深挖潞綢文化、研發(fā)潮流產(chǎn)品方面進行著不斷的努力，其產(chǎn)品具有較高的品位，市場形勢向好，但受資金實力原因，很難進一步做大。蘭花集團通過對其母體進行控股經(jīng)營，為其注入先進的技術(shù)、設(shè)備、人才，打造全新的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并帶動當?shù)胤N植業(yè)的發(fā)展。

新能源、新材料及其他板塊方面，蘭花集團抓住“氣化山西”的有利時機，加大煤層氣發(fā)電、開采及綜合利用項目的建設(shè)及整合力度，打造一個現(xiàn)代化的新能源品牌企業(yè)。同時，積極與華潤集團展開深度合作，建設(shè)好蘭花制藥項目。瓦斯抑爆、納米材料致力于打造科技型、效益型項目，作為蘭花新的利潤增長點。

通過著力推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，力爭到“十二五”末，實現(xiàn)投資總額、工業(yè)總產(chǎn)值雙超600億，再造兩到三個新蘭花集團，挺進全國工業(yè)企業(yè)500強，把蘭花集團打造成一家擁有2-3個上市公司，具有較強經(jīng)濟實力和競爭能力，充滿經(jīng)營活力，在中西部地區(qū)最具影響力的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。