中鐵十一局：集中統一 多維管控

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中鐵十一局集團有限公司是特大型施工企業，其前身是中國人民解放軍鐵道兵第一師，創建于1948年。1984年改編為鐵道部第十一工程局，1999年更名為中鐵第十一工程局，2001年改制為中鐵十一局集團有限公司，2007年隨中國鐵建股份有限公司整體上市。集團公司下轄第一、二、三、四、五、六、電務、建安、橋梁、城市軌道交通工程有限公司等10個子公司，年施工能力達120億元以上。集團設立15個職能管理部門，下設區域經營部等機構，目前會計核算單位381個，施工隊伍分布在全國近30個省、市、自治區及利比亞等海外地區。

中鐵十一局集團的財務管理工作伴隨著計算機技術和會計軟件水平的發展不斷提高。其財務信息化大致經歷了三個階段：

第一階段是自1987年開始啟用和推廣Dos版的財務記賬軟件和會計報表軟件；

第二階段是自1999年開始使用了Windows版本的用友U8系列財務軟件和久其預決算報表軟件，推廣使用微軟的Excel等辦公軟件進行輔助賬務處理，通過遠程傳輸實施財務數據匯總；

第三階段是自2004年開始，在部分子公司使用用友ERP-NC管理軟件和網上銀行系統實施財務集中管理等。

鑒于企業集團集中理財和促進發展的需要，為加大資金、成本等監控力度，集中財權、集中財力和集中核算，保證財務政令暢通，以提高會計工作質量和效率，滿足上市后準確、快捷的會計信息要求以及提高企業整體經濟效益的需求，中鐵十一局在中國鐵建股份有限公司的統一要求和規劃下，決定在2008年度實施財務集中管理工作，抓好會計核算集中、資金管理集中和會計報表網絡集中編報等三個方面的工作。因此在2008年進行了中鐵十一局集團財務集中核算項目的建設。

對財務信息化的需求

中鐵十一局集團財務信息管理系統的建設目標是把集團各工程公司、項目部的財務管理系統統一規劃，實現集團公司財務集中核算、集中監控，能夠對各級核算單位進行監督。本項目的核心需求是集中管理，結合建筑施工企業的行業特點，需求主要是：

1、統一集中核算：在分散經營的狀況下，統一核算標準，實現“憑證——賬簿——報表”一體化透明的會計核算體系；

2、適應會計實體頻繁變更的業務特點，能實現柔性會計組織管理；

3、內部交易對賬自動化，集團匯總、合并會計報表自動化，能自動生成各種內部、外部管理報表，并能與久其等外部監管系統集成；

4、加強集團監控手段和能力，能夠對遠離指揮中心的異地項目進行進度、成本、預算的監控和管理，提高集團管控能力；

5、提高財務風險控制和防范能力，實現從應收款項的原始單據記錄、財務記帳、定期核對、催收、核銷、帳齡管理分析、計提準備、信用政策制定（額度、期限等）、信用分析、客戶貢獻分析、風險提示等全程管理；

6、加強資金和預算管理，有效控制項目的資金和成本，更好地發揮集團的規模優勢，創造更多效益；

7、充分考慮項目地域多樣性特點，全面進行集團管控，特別是針對網絡狀況不理想的項目，能將集團管控貫徹下去，消除管理真空；

8、在集團財務統一核算管理的基礎上，進行決策分析，為高層領導提供準確科學的數字化決策依據。

從定性到定量，財務信息化落到實處

結合中鐵十一局目前是上下三級的組織體系，項目組提出了“全面統籌規劃，逐步分項實施，持續更新改進”的方針，穩步推進財務集中核算工作。建設方案的基本思路是：“打造一套體系、實現兩大目標、建立三級平臺、堅持四項保障、促進全面提高”。

1.打造一套體系 就是建立和完善全集團規范統一的業務核算和會計核算體系，首先打造從憑證（原始憑證和記帳憑證）——帳簿（會計帳簿和輔助帳簿）——報表（對外披露報表和內部管理報表）相互印證、相互可比、規范統一的一體化會計核算、會計報告體系；然后，在相關業務部門的配合下，打造統一集成的業務核算體系；使業務核算與會計核算全面融合、資源共享。

2．實現兩大目標 在現階段具體來說首先是確保100%上線率，其次是確保能夠自動生成部分報表（對外披露報表和內部管理報表）。快速客戶端方案，確保100%應用上線。

中鐵十一局由于是建筑施工類企業，其下屬的項目部的地域范圍非常廣泛，且網絡條件情況復雜，有部分項目部的網絡條件非常惡劣，網速非常慢，甚至有的幾乎不具備上網條件。因此浪潮為十一局定制了快速客戶端方案，即網絡條件不具備的項目部可以離線操作，網絡差的半離線，從而保證實現100%單位上線的目標。

對于完全不能上網的項目部，采用P+G的方案，定時（一個月）將數據導出攜帶到有網絡條件的地方上傳到服務器端，與總部數據實現同步。對于網絡速度非常慢的項目部，根據需求采用快速客戶端小系統，業務人員可以快速進行制單和查賬業務處理。快速客戶端方案的成功設計及應用，不僅保證核算單位100%的上線，也為十一局集團范圍內的100%的合并抵消提供了基礎。

全自動對賬及合并方案。中鐵十一局的合并業務共包括兩大類，一類是交易類合并，另一類是權益類合并，因此浪潮定制了兩種處理方式分別實現自動化。對于交易類的，采用系統從憑證開始，自動采集交易數據，系統自動對賬，之后生成抵消數據，最后形成合并會計報表，即從交易入手，實現全自動處理。對于權益類合并，則采用設置中間表的方式，用交易報表取數，然后自動計算，最終計算出抵消數據，之后自動形成合并報表。

全自動交易方案得以實現的一個關鍵點是會計核算和會計流程需要高度統一，特別是涉及到內部交易的業務，相同的業務要采用相同的處理方法才能保證后續全自動計算的準確。因此經過對十一局業務的分析，共總結歸納出22種內部交易抵消業務類型，對涉及到內部交易的科目，總結歸納出初始化時設置的要點，然后對內部交易的業務處理進行統一規范，并下發若干份規范會計核算的管理通知進行貫徹執行，最終實現了全自動的集團合并處理。

3.建立三級平臺 就是通過搭建會計工作網絡平臺，實現集團公司、子公司、項目部三級會計核算單位全體財務人員網上辦公和交流。

4.堅持四項保障 就是堅持組織保障、技術保障、經費保障和紀律保障，最大程度地保證財務集中核算系統有效運行。

5.促進全面提高 就是以財務集中核算系統的應用為手段，實現多維管控目標。橫軸：同一會計核算單位各會計要素數據信息相互關聯、全面共享；縱軸：單一業務模塊信息數據自動匯總分析；時間軸：不同會計期間和業務期間數據可對比分析；同時對不同單位間的數據也可進行比較分析，通過這樣四維結構的分析，為領導決策提供數據參考。

建設過程

中鐵十一局應用浪潮ERP-GS管理系統包括：總賬，輔助，報表、工資、固定資產、現金流量、內部交易、合并報表等。整個項目歷時半年，完成400多個會計實體成功上線，具體過程如下：

2008年3月 完成項目調研（中鐵十一局集團組織架構建立，系統管理員培訓，系統規劃初稿）

2008年4月 完成項目服務器配置、網絡以及軟件環境搭建；培訓準備工作并開展培訓。

2008年5月 完成培訓工作，完成系統規劃，并于中旬開始系統上線，并行1-6月份的業務，所屬六公司合并產生資產負債表年初數。

2008年6月 完成帳務數據初始，開始設計財務報表的主表，工資固定資產模塊上線。

2008年7月 集中精力對內部交易合并報表進行攻關，工資固定資產模塊上線基本完成，客戶方獨立開始研發《高速優化系統》以及與久其報表接口工具。

2008年8月 根據系統反饋的情況，對基本財務核算做進一步的規范，為內部交易合并報表打下堅實的基礎，期間浪潮根據系統使用情況完善了相應的系統功能。

2008年9月 內部交易合并報表收尾工作，系統維護，系統相關文本的整理與完善，《高速優化系統》完善及推廣使用等。集團和所屬工程公司自動產生上半年合并會計主表第一版數據。

信息化助企業大跨越

通過實施浪潮ERP-GS管理軟件，中鐵十一局集團有限公司制定的財務管理規范得到充分貫徹，加強了政策的執行力度和效率，使各單位的財務信息透明化。提高了信息收集的及時性和準確性，提升了集團對財務狀況的掌控能力，縮短了分析與決策的周期。

全集團應用一套系統，實現了財務、工資、固定資產等100%上線率，數據高度集中，統一存放在集團總部，便于數據的備份、存儲和管理。統一規范會計核算業務，統一流程，在建立了統一的會計政策、控制原則以及信息技術應用的基礎上，從集團層面統一了會計科目、會計憑證、報表等。數據在統一的管理體系下，使得數據維護更加方便，也為數據的統一授權控制提供了前提條件，解決了編碼不統一的問題，為數據的集中分析提供了平臺。

實現了內部交易全過程在集團范圍內的抵消，促進了業務規范；生成集團合并報表，改變了內部對賬、編制報表費時費力的情況，同時還優化部分會計業務。核算單位通過利用憑證模板、自定義憑證等功能，自動完成了憑證的生成及結轉。

做到對下級單位的實時監控，及時了解財務狀況。如果有相應的權限，就可以通過操作系統任意查詢各級核算單位的帳表數據、憑證數據、報表數據等，可以真正實現穿透式查詢，有助于改善集團企業的財務管理，全面支持企業的決策分析。

產品的個性化有效應用，通過根據自身特點定制應用“快速客戶端“等系統，解決了網絡條件很慢的項目部的上線應用問題，提高了運行速度，保障了核算單位100%上線率；而與久其等軟件的無縫集成，則節省了工作人員的時間，提高了工作效率。

系統實現了數據的集中和管理的集中、支持集團的標準化管理和控制、支持集團對各項目部以及同類別項目部的信息及時查詢、匯總和分析，實現了集團母公司對項目部的財務管控。