基于實踐的IT服務外包全生命周期管控體系研究

◎ 何勁峰

0 引言

隨著信息服務專業化程度的提高和業務的發展，為了聚焦核心業務，很多單位將IT服務進行了外包。而由于外包工作的開展，使得IT服務管理體系中的很多工作職能發生了轉移，職能變化導致IT服務管理體系無法正常運轉，效果大大折扣。

通過對深圳供電局信息部IT服務外包的調研，發現以下原因導致IT服務管理體系無法正常運轉：

1) 組織引入IT服務供應商后,IT服務供應商對IT服務管理體系理解不到位，服務能力不足，無法得到業務部門的認可。

2) 組織機構職能設置不合理，無法有效開展和管理相關項目。

3) 沒有管理全生命周期的規范，領導沒有抓手。

4) 缺乏有效的工作量評估方法，無法對IT服務供應商開展績效考核，導致服務質量下降。

為了解決上述問題，需要開展基于提升IT服務質量、優化IT服務管理的IT服務外包管控體系建設工作。

1 關鍵技術

1.1 全生命周期的IT服務外包管控方法論

1.2 基于平衡計分卡的IT服務外包管理績效考核辦法

2 IT服務外包全生命周期管控體系設計

IT服務外包全生命周期管控體系的構建基于IT服務的規劃、建設、運維、改進等完整的生命周期；基于組織角度、流程角度、績效角度全方位管控的思路。通過審視現有體系的完整性、層次性、合理性和重要制度的正確性，提出修改意見，在更高層次實現IT服務外包和業務的融合，提升IT服務外包的價值。

2.1 IT服務外包全生命周期組織設計

體系的構建和優化取決于IT服務組織的職能是否能夠從單一建設型向全生命周期管控型轉變，因此，參照IT服務的全生命周期思想開展部門職能設計。在深圳供電局信息部的實踐中決定從決策層領導“戰略”出發，明確管理層經理們在“設計”、“選擇”、“簽約”、“轉移”、“運營”、“改進”全生命周期過程中的角色和職責，通過執行層專責們的規劃、實施和持續改進IT服務外包全生命周期管控體系,并首次在體系中明確了供電局信息主管領導、業務部門、IT服務供應商在體系中的職責。

2.2 IT服務外包全生命周期流程設計

在了解了眾多企業實施的ISO/IEC 20000實施案例后，發現目前企業IT服務管理體系運轉的主要問題在于沒有將全生命周期與ISO/IEC 20000體系相結合，因此，在新的體系流程設計中解決了此問題，調整結果如下圖所示：

（1）戰略

通過對上年度信息化工作的總結，評價上年IT服務的整體情況，了解業務IT服務需求，審議IT管控體系，并形成本年度IT服務外包的戰略決策。

（2）設計

對獨立業務IT服務需求開展基于降低IT運營成本、提高運營效率、集中精力于核心業務、轉嫁IT風險等要素進行分析，形成IT服務項目。

（3）選擇

通過體系的供應商選擇指標模型和合規的選擇程序，開展招標選擇，對業務重要程度、安全性、管理成熟度、外包市場成熟度等指標進行綜合評價，保障供應商的IT服務能力。

（4）簽約

根據招標合同及供應商投標方案進行技術協議細化及確認，技術協議應從管理目標、服務需求、建設轉運維等多方面要求考慮，形成服務級別協議，并簽署。

（5）轉移

設定合理科學的IT服務供應商轉移流程及控制點，使IT服務能夠從建設階段順利過渡到運營階段，或者在不同的IT服務供應商中順利的交接。

（6）運營

根據已有IT服務管理體系的實際情況，建立一系列符合電網服務特色的規范化服務流程和監督服務工作執行情況，協調處理工作中的重大問題。

（7）改進

定期開展面向IT服務供應商的績效評價、面向IT服務主管部門的績效評價、面向信息化業務應用績效評價，不斷完善IT服務外包全生命周期管控體系。

2.3 IT服務外包全生命周期績效設計

為了提升IT服務供應商的工作能力有效評價其IT服務績效，深圳供電局信息部建立了覆蓋現場服務人員、服務經理及服務團隊，具有科學性和可操作性的IT服務績效體系，對指導開展IT服務管理有重要的意義，能夠完善IT服務全生命周期管控、加強IT服務過程風險控制，及時了解IT服務的投資效果，引導IT服務供應商健康有序發展，提高IT服務管理團隊的工作效率和服務水平，更好地履行信息服務職能。

3 結論

IT服務外包全生命周期管控體系設計將IT服務供應商、業務部門、IT部門納入IT服務管理,使IT服務全生命周期管控與部門職能吻合；同時該體系確立了IT服務的戰略地位，結合大瀑布模式（項目管理）與小迭代模式（ISO/IEC 20000），多體系整合，實現了IT服務管理全生命周期閉環管理。在深圳市供電局信息部的實踐中，結合電網企業實際情況，建立了有深圳供電局特色的IT服務外包全生命周期管控體系。通過對流程和權責的定義，監控管理流程、進行績效評價，規范了IT服務供應商，提升了人員工作效率和管理意識，加強了IT服務全生命周期風險管控，優化了IT服務質量，提高了業務和用戶滿意度。