企業、項目部對項目精細化管理的視角差異
——探討管理項目與管理項目部的差異

◎ 施 威

工程項目管理信息化，是實施施工企業信息化建設的核心內容，這是業內同行、專家的共識。然而，在“項目管理信息化”要達到怎樣的精細程度方面，許多專家、同行的看法卻不盡相同。筆者認為，之所以會產生這樣的差異，還是各位所處的角度不同所致。站在公司管理的層面看，對項目部的管理只要達到某一比較粗的程度就可以滿足管理要求了，而站在項目經理的角度來看，對項目的管理必須達到某種精細的程度才行。

下面，我們來充分論證一下這個觀點：

施工總承包企業的管理模式有多種多樣，比如：企業性質（國有、股份制、民營等）；企業管理架構（二級、三級、混合等）；企業管理項目模式（法人管項目、項目經理管項目等）；項目合同類型（固定總價、固定單價、按實計算、實際存在的邊設計邊施工等）；項目承包模式（EPC、BOT、EPC、EP、PC、EP+CM、傳統模式、自營模式、擴大分包模式、聯營模式等）；項目經理承包模式（責任管理模式、風險抵押模式、成本承包模式、資本運營模式等）。

施工企業管理的基礎、核心、目標，是做好工程項目的管理，這是毋容置疑的。施工企業中，負責對工程項目進行管理的部門，稱為項目部（或工程項目部、項目經理部），其主要任務，是對工程項目的施工過程進行全面管理。

一個施工企業，視其規模不同，有幾十乃至幾百個項目部。企業中對這些項目部實施管理的部門，稱為工程部（工程科、工程管理部，或者這塊工作由生產、技術、質量、安全、設備、材料、核算等職能部門進行條線管理），其主要任務，是對實施項目管理的項目部進行管控。

施工企業為了做好對工程項目的管理工作，無論采用上述哪一種管理模式，無論與業主簽訂哪一種合同，無論對工程項目采用哪一種承包模式，企業內部必然具有負責工程項目施工管理的項目部和對工程項目部實施管理的管理部門。

采用二級管理架構（公司、項目部）的企業，對項目部實施管理的管理部門為企業的重要管理部門，相當于一般生產企業的生產管理部門，負責對本企業所有項目部的生產情況進行計劃、統計管理，有些還包括對工程的技術、質量、安全生產、資源、成本、財務等進行全面管理的功能。

采用三級管理架構（總公司、分子公司、項目部）的企業，對項目部實施管理的管理部門同樣也是企業的重要管理部門，相當于大型生產廠所屬分廠的生產管理部門，負責對分、子公司所有工程項目部的生產情況進行計劃、統計、上報等管理工作，有些還包括對工程的技術、質量、安全生產、資源、成本、財務等進行全面管理的功能。

項目部的工作是管理項目，企業職能部門的工作是管理項目部。管理項目與管理項目部，一字之差，卻是存在很大差別的兩大管理系統。我們從管理者、管理對象、管理職責、管理內容、管理要求、管理方法等幾個方面，充分討論一下這兩個系統之間的差異。

1.管理者不同

項目部對工程項目的管理，管理者是以項目經理為首的項目部管理人員，包括項目工程師、質量員、安全員、施工員、核算員、材料員、倉管員、設備員、資料員等。

企業職能部門對工程項目的管理，管理者是以企業經理為首的企業各職能部門，包括財務、合約、經營、技術、質量、安全、工程進度、物資、設備、檔案、人力資源等管理部門。

對采用二級管理或設有工程部（或工程科、項目管理部）等專門實施項目部管理工作的企業來說，往往由這個部門來對項目部進行管理。

2.管理對象不同

項目部對工程項目的管理，管理對象是工程項目，是項目部對某一具體工程項目的施工過程實施的管理。項目部的管理對象還包括參與該工程施工的班組、勞務分包隊組、專業分包的施工單位等。

企業職能部門對工程項目的管理，管理對象是項目部，是施工企業（或總公司所屬分、子公司）對本企業（或分、子公司）所屬所有項目部實施的管理。

3.管理職責不同

項目部對工程項目的管理，管理職責是項目經理帶領項目部全體管理人員，對本工程項目施工過程中的工程技術、工程質量、施工安全、工程進度、工程變更、工程資源、工程成本、工程索賠等實施管理。項目部對工程項目的管理，是一場場具體的戰斗。

企業職能部門對工程項目的管理，管理職責是企業（或總公司所屬分、子公司）的各個管理部門，對本企業（或分、子公司）所屬所有項目部的工程技術、工程質量、施工安全、工程進度、工程變更、工程資源、工程成本、工程索賠等實施管理。企業職能部門對工程項目的管理，是戰術性的指導（順便說一句，企業領導對企業的發展是戰略性的領導決策），以及對各項目部在施工管理過程中產生的具體的原始數據進行統計分析，向企業領導提供決策參考數據、信息。

4.管理內容不同

項目部和企業職能部門對工程項目的管理，同樣都具有進度管理、材料管理、成本管理、安全管理、質量管理、技術管理等項目，但具體的管理內容卻有很大的差別，如表一所示。

5.管理要求不同

表一 管理內容對比表

項目部和企業職能部門對工程項目的管理，在工程進度管理、材料管理、成本管理等方面，在管理要求、數據、信息的來源、管理精細程度等方面，有很大的差別，如表二所示。

表二 管理要求對比表

6.管理方法不同

我們用一個施工實例來說明一下項目部與企業職能部門對工程項目管理的方法（僅討論材料、成本管理的情況）。

例：按照施工進度計劃，將要澆筑（商品混凝土、現澆）某層樓面（含梁）。圍繞這一項施工內容，項目部、企業職能部門需如何開展工作？我們用表三《管理內容方法對比表》來說明。

正如前面所說，就施工企業而言，企業領導對企業發展的思路是戰略性的，企業職能部門對工程項目的管理、指導，是戰術性的，而各個項目部對每一個工程的施工管理則是一場場具體的戰斗。

對處于“戰術”管理這個層面的企業職能部門來說，要求每個項目都能圓滿完成并取得效益，但實際過程中，極有可能、也允許出現個別的例外：工程質量不合格、發生安全事故、虧本等。

表三 管理內容方法對比表

對于每一個執行具體戰斗任務的項目部而言，每一位項目經理都不會允許自己的工程出現上述例外，他必須保證自己管理的工程項目質量合格、不發生安全事故、并盈利。

正因為管理項目、管理項目部這兩項工作差別大，所以，在施工企業的管理體系中，這是兩個不同的管理系統。因此，用于管理項目的管理信息系統和用于管理項目部的管理信息系統也就是兩種完全不同的管理信息系統。

用于管理項目部的管理信息系統，適用于“戰術”管理這個層面的應用。企業職能部門無須了解每個工程項目在什么時候，進行哪些工序的施工，需要哪些人工、材料、機械，他們只需對項目的關鍵節點進度、關鍵部位的質量、安全生產的總體狀況、重要材料、勞務隊伍的需求信息等進行關注，只需項目部按要求填報某些統計數據就可以了（事實上，公司管理層對填報的數據是否準確基本上無法考證，也無需考證，所以，住房和城鄉建設部要求項目部的信息數據，不能是簡單的數據填報，就是為了避免可能出現的亂填亂報的情況）。目前能滿足這一層次管理要求的應用軟件系統較多。

施工企業管理的基礎、核心、目標，是搞好工程項目的管理。要搞好施工企業的信息化管理，不能僅僅滿足于做好公司科室這個層面的信息化，不能只做到企業職能部門對項目部這一層的管理，應該做好項目管理的信息化工作，也就是要為項目部提供管理項目的信息化工具。

用于管理項目的管理信息系統，應該向項目部提供包括對項目施工過程中的工程進度、施工技術、工程質量、安全施工、工程資源、成本核算等進行管理、控制的軟件系統，尤其在計劃、材料、成本管理方面，提供科學的、現代化的管理工具。但是，到目前為止，國內能夠滿足項目部對工程項目實施精細化管理的軟件系統很少，這主要是由兩方面的因素造成的：一是目前大多數用于施工企業管理的軟件系統，以“幫助企業通過政府考評”為信息化建設的目標，主要注重公司層面的數據展現、沒有把施工企業的實際應用需求，尤其是施工企業的基礎管理——項目管理的信息化需求放在最重要的位置；二是由于施工企業管理現狀——粗放、簡單化、掛靠、轉包等不規范管理造成的，使得即使是行業管理專家，也感覺到精細化管理對目前國內的施工企業來說是沒有用的。實際上，這些因素都不應該成為施工企業不搞精細化、規范化管理的理由。用于施工企業項目部的基礎軟件系統，應能向項目部提供可粗可細的管理精度、循序漸進的實施策略，以幫助項目部逐步提高項目管理水平，進而提高施工企業的管理水平，乃至提高整個施工行業的管理水平，這才是施工企業信息化建設的目標。

注：由江蘇鼎思科技發展有限公司與蘇州第一建筑集團有限公司合作開發的“建筑施工企業工程項目標準化管理平臺”，以住房和城鄉建設部“信息化示范工程”的形式，經過蘇州一建、蘇州建鑫兩個施工企業的近一年的示范性應用，最近通過了由住房和城鄉建設部組織，由國內數位頂級工程項目管理專家（中國建研院黃如福研究員、清華大學馬智亮教授、中國測繪研究院陳向東研究員、東南大學成虎教授等）領銜的驗收委員會的驗收。