“三邊工程”信息化實現(xiàn)模式探討

◎ 廣東同望科技股份有限公司咨詢顧問 楊長城

如何理解三邊工程

在國家基本建設工程中，因為某種原因，工程項目實行“邊勘測，邊設計，邊施工”，這樣的基本建設工程項目常稱為“三邊工程”。

“三邊工程”是違背工程建設基本程序的，在施工過程中的不可預見性、隨意性較大，工程質(zhì)量和安全隱患比較突出，工期不能按計劃保證。工程竣工后的運行管理成本較高。

基于“三邊工程”處于邊勘測，邊設計，邊施工的基本現(xiàn)狀，導致在施工前期沒有總體的預算（前期投標是基于歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)評估），沒有明確的工作量，企業(yè)管控和項目管理存在較大的難度。

目前大多數(shù)施工企業(yè)的“三邊工程”項目由于無法制定量化的控制指標，無法達到項目過程精細化控制，實際的現(xiàn)場業(yè)務一般是處于失控狀態(tài)；但是通過信息化的管理手段能一定程度上緩解管理的難度和壓力，實現(xiàn)一定程度下的可控，基本滿足企業(yè)和項目管理目的。

如何規(guī)劃三邊工程的信息化建設

前面也提到“三邊工程”具有很多不可控的因素，因此如何合理規(guī)劃“三邊工程”的信息化實現(xiàn)模式，將決定企業(yè)對“三邊工程”管理的效果。

結(jié)合對施工企業(yè)的管理成果的總結(jié)，詳細分析“三邊工程”的特點，我們對施工企業(yè)“三邊工程”制定如下的信息化建設規(guī)劃：

1.建立標準化管理體系

基于企業(yè)各業(yè)務部門的管理要求，制定統(tǒng)一的項目過程管理體系，業(yè)務流程和管理制度，對“三邊工程”的項目采用同樣的管理要求來實現(xiàn)過程管理。

2.貫徹財務核算體系

任何一個項目過程，必然發(fā)生各項實際費用。鑒于部分“三邊工程”缺乏有效的經(jīng)驗積累，我們可以基于財務核算的角度，核算實際成本（人、材、機、管理費及其他費用）和實際收入（產(chǎn)值及其他），通過周期性的現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入量進行核算，評估項目過程管理成果。

3.預設企業(yè)內(nèi)控指標

結(jié)合類似項目的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)積累的定額消耗，制定企業(yè)相關(guān)工作的內(nèi)控指標，項目實際運行過程中基于內(nèi)控指標進行成本考核和過程控制。

如何借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對三邊工程的管控目標

前面已經(jīng)提到，“三邊工程”項目類型作為一種不規(guī)范的建設程序的產(chǎn)物，目前也存在不少；由于缺乏相應的預算數(shù)據(jù)，實際業(yè)務管理過程中缺乏相應的指標，無法基于工程實體（或單項建安費用）實現(xiàn)對應的考核，常規(guī)的管理方法無法做到有效的監(jiān)管。

信息化系統(tǒng)作為一種先進的管理工具和方法，能夠彌補常規(guī)的管理模式的缺陷，對于“三邊工程”也有一定的管理約束，能夠?qū)崿F(xiàn)基本的管理目標。

信息化系統(tǒng)對“三邊工程”的管理主要從以下三個方面實現(xiàn)管控目的：

1.業(yè)務流程標準化

企業(yè)管理的重點在于三個層面：決策層（輔助決策）、管理層（標準化管理）、業(yè)務操作層（滿足日常業(yè)務處理）；信息化系統(tǒng)作為一種輔助管理的工具必然也要從這三個方面去體現(xiàn)。

首先從管理層面來說：業(yè)務流程是企業(yè)執(zhí)行力和管理體系貫徹體現(xiàn)的重點，不論是哪一種類型的項目，日常的業(yè)務管理必然要符合企業(yè)自身的管理體系、管理制度以及業(yè)務流程，因此作為非常規(guī)項目類型—“三邊工程”同樣要基于企業(yè)自身各項管理設定的規(guī)范化業(yè)務流程執(zhí)行日常管理，從一定程度上能杜絕違規(guī)行為和黑箱操作的發(fā)生。

信息化系統(tǒng)正好可以把企業(yè)自身的業(yè)務流程進行優(yōu)化和固化，提升企業(yè)對項目日常業(yè)務的規(guī)范化管理。

2.表單編碼標準化

基于操作層和管理層而言，企業(yè)內(nèi)部管理的一個體現(xiàn)是標準化的表格、單據(jù)和編碼體系。企業(yè)自身管理的個性化從一定意義上來說是基于企業(yè)內(nèi)部標準化的表單和編碼（基于企業(yè)每年度的貫標手冊），不論是哪種項目類型，必須基于企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)確定的表單和編碼去做日常業(yè)務管理。

信息化系統(tǒng)可以內(nèi)部定制企業(yè)業(yè)務單據(jù)和表單，以及業(yè)務管理基礎—編碼，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自身管理的統(tǒng)一性和資源的可支配性。

3.數(shù)據(jù)采集標準化

基于施工企業(yè)的業(yè)務管理常規(guī)模式是收集報表，通過報表的匯總和分析來對項目日常管理行為進行分析，從而制定相應的策略和績效考核措施。

從企業(yè)管理三個角度來說：

決策層：希望借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)智能化分析項目情況；

管理層：希望借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一的業(yè)務數(shù)據(jù)匯總和分析；

操作層：希望借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)簡便的數(shù)據(jù)采集，減少重復的業(yè)務數(shù)據(jù)采集和歸集。

借助信息化系統(tǒng)—報表系統(tǒng)，將企業(yè)業(yè)務過程發(fā)生的各種報表類型直接固化在系統(tǒng)中，項目業(yè)務人員按照管理規(guī)則收集日常數(shù)據(jù)，填報報表，相應的上級機構(gòu)和業(yè)務部門進行審核，逐級匯總形成相應的分析圖表，能同時滿足企業(yè)各級管理層面的需求，一定層面上實現(xiàn)對“三邊工程”項目的過程化管理。當然這種管理具有一定的粗放性和主觀性，要想進一步細化管理就需要把業(yè)務過程進一步分解，通過相應的一些內(nèi)控指標來做好過程控制。

管控精細化

施工企業(yè)對項目的過程控制重點在成本。成本控制的模式有多種（工程實體核算、掙得值對比、費用收支核算-財務控制、三算/多算對比-目標控制），對于“三邊工程”可以采用如下兩種模式進行成本核算。

1。財務控制-事后核算

收支分離。“三邊工程”有個特點，就是投標時候用的是投標圖紙。投標圖紙是不能用來指導施工的，正式施工時用施工圖；也就是說，“三邊工程”基于投標圖除開能做一個目標總控（肯定不準確）外，其余的初始化工作基本上都無法進行，而且過程中的變化會比較大。但實際成本可以不受任何影響的進行數(shù)據(jù)采集，只需要項目過程中填報實際成本支出和項目收入，就可以進行統(tǒng)一對比核算。

“三邊工程”項目管理過程中，實際成本的處理是可以完全脫離預算進行的，實際成本的統(tǒng)計也可以不依賴于清單（協(xié)作清單單項定義）。

履行收支兩條線，實現(xiàn)項目過程收支分離；這是財務核算體系業(yè)務處理的關(guān)鍵和重點所在。

通過信息化系統(tǒng)：建立標準化的資源編碼體系，規(guī)范化的財務科目和費用歸集規(guī)則；每個周期項目預計和實際產(chǎn)生的收入可以通過業(yè)主計量等來實現(xiàn)；實際成本可以通過對應的單項資源消耗來進行歸集（人工費、材料費、設備費、管理費、其他費等）；每個周期進行收入和支出的對比分析，通過總量來核算項目財務收支對比，實現(xiàn)完全的收支分離。

信息化系統(tǒng)實現(xiàn)中：物資管理、設備、管理、分包管理管理方式不變，但是預算可以脫離清單，直接用核算的方式對項目成本進行控制。物資、設備、分包每期的業(yè)務過程，用系統(tǒng)進行處理；進銷存、結(jié)算控制、客商管理、協(xié)作清單、管理費用發(fā)生等按常規(guī)項目處理。

通過系統(tǒng)建立成本核算清單-虛擬清單（建議按核算科目劃分，資源也做相應的掛接），對每期成本核算的數(shù)據(jù)進行填報，通過核算來控制每期的實際成本。這樣處理就完全脫離了清單，把預算工作也完全獨立于系統(tǒng)外進行處理了。業(yè)主計量支付部分，屬于企業(yè)外部管理部分內(nèi)容，不是項目控制的重點，可以采取業(yè)主支付項直接填報計量與支付進行處理。

財務核算的項目管控模式已經(jīng)完全脫離清單體系，可以適用企業(yè)所有的項目成本管理；不過這種財務核算模式有一個明顯的缺點，這種模式是基于項目實際發(fā)生進行項目過程的事后核算，業(yè)務過程控制力度不足。

2.目標控制-事前預控

目標成本控制。“三邊工程”缺少完整的預算資料，缺失管理預控環(huán)節(jié)。即便是作為“三邊工程”，要滿足項目施工生產(chǎn)需要的話，項目各項單項工程在施工前也會下發(fā)指導施工的圖紙；單項工程預算可以通過施工圖來制定。只是“三邊工程”的施工圖預算不能一次完成，因此需要滿足操作層在項目施工階段對預算進行多次補充和完善。

通過歷史項目核算經(jīng)驗數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控指標建立“三邊工程”項目的目標/標準成本（目標成本脫離清單，按照資源或建安費用進行編制）；同樣也可以基于單項工程施工圖來分批導入目標/標準成本。

實際業(yè)務處理中按照已下發(fā)施工圖的單項工程，建立成本中心（CBS）與項目產(chǎn)值指標（CBS與產(chǎn)值指標最好建立一一對應關(guān)系）；項目過程中直接基于項目產(chǎn)值指標編制每期計劃，基于單項工程進行分包內(nèi)容的分配；項目過程中每期實際發(fā)生的各項費用的量價，直接按照對應的CBS進行歸集。

通過這種模式：一方面可以實現(xiàn)項目節(jié)點(CBS)掙值法比較，同時也可以實現(xiàn)單項資源/建安費用(CBS)的量價雙控。

總而言之，“三邊工程”項目過程管理形式比較多樣化；其中核心部分-成本管理涉及的范圍也很廣，可以有多種模式去實現(xiàn)管控和達成管理目標。

預算和核算都是成本控制的一種手段，成本對比也好、成本核算也罷，最終目的是要降低實際成本，提升項目的經(jīng)營效益；所以對于“三邊工程”可以結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務管理采取最合適的模式來進行管理，項目策劃中多強調(diào)實際成本的控制方式和手段，淡化預算的處理與控制。