國際承包工程項目分包合同風險管理

□ 文/姜東升

在國際總承包工程市場上，承包商通過實施“分包策略”，充分優化和使用國際上可利用的執行資源，是提升綜合競爭力，實現市場目標和經營發展目標的重要手段之一。然而，實施分包策略又是一柄“雙刃劍”，稍有不慎，就會給承包商自身帶來極大的履約風險和商務合同風險。因此，如何有效地防范和控制分包模式下承包商的風險一直是承包商項目管理的瓶頸，也是承包商一直探索和研究的重點。

分包管理模式的主要風險分析

1.分包商自身能力和信譽的風險

核心專業能力和經驗不能滿足具體分包工程專業和范圍要求；核心專業能力和經驗能夠滿足相關分包工程的基本要求，但當前的工作負荷較大或可用于同時承擔新分包工程的自有資源明顯不足；不熟悉或不適應項目所在國和項目具體的執行環境、標準、程序和法律法規要求；資金能力明顯不足；以往多采取“低標價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠為手段提高效益 ”的策略；Q-HSE業績不良，導致安全、環境、質量和相應的工期風險。

2.分包合同形式下存在的客觀風險

一是合同界面關系方面的風險；二是管理層次方面的風險；三是承包商標價競爭力方面的風險。

3.承包商自身管控能力的風險

一是分包商資質審查不全面或流于形式，導致選擇履約能力差的分包商；二是分包工作包定義不合理或不準確，為分包商變更索賠提供機會和空間；三是在分包管理理念方面，以包代管，導致分包商變更索賠并相應給承包商帶來工期和成本風險；四是缺乏合同意識，無意識地為分包商形成索賠依據；五是缺乏全局觀念，忽視“時間效應”或“時間成本”，無故拖延確認分包商提出的合理變更，影響承包商總體工期目標和成本目標的實現。

防范和控制風險的重點環節

1.把握項目總體策劃環節，優化確定合理的分包策略

項目總體策劃的宗旨：有利于承包商合理優化整合國際執行資源，利用分包商的專業經驗、能力和優勢幫助承包商實現市場目標和項目總體目標；有利于調動分包商積極性，實現自身價值和經營目標，進而實現“共贏”和“共同發展”。

項目策劃或分包策略制訂的前提條件：充分理解ITB（招標文件）的各項具體要求；充分客觀評價自身的優勢和主要弱勢，評價其他國際資源的優勢、履約能力、價格水平和當前可利用資源狀況，評價主要競爭對手的核心優勢和主要劣勢；重點識別和規避潛在的競爭和執行風險。

分包策略制定的基本原則：建立“共贏和共同發展平臺”的原則；建立“信任與制衡關系”的原則；建立“合理分解和定義EPC合同下各工作包，確定統一合理的合同目標”的原則。

2.選擇合適的分包商

一是堅持資格預審，重點審查和把握分包商的關鍵狀態；二是堅持以公開招標方式為主，特殊情況采用議標方式落實分包資源的原則；三是樹立“最好或最有實力的不是最適合的”及“低價的不是最經濟”的理念，堅持“分包商價格合理，且其能力能夠滿足項目執行及實現合同目標基本需要才是最合理的”授標基本原則；四是堅持優先利用長期合作伙伴資源，合理使用國際專業公司資源；五是合理利用當地資源，推進屬地化管理的進程，保證項目的順利實施。

3.強化分包合同執行期間的前瞻性管理，保證總體履約能力

實行“執行與監控兩條線”的分包管理機制。

“執行”：指定專門的分包合同執行責任部門或項目分部，全面負責分包合同的執行和項目部內部的協調與管理；項目總部其它執行職能部門分別按照各自的職能執行相關工作并及時提供輸入條件和服務。

“監控”：項目總部的控制職能部門分別按照各自的職能對分包合同執行的重要環節和要素進行實時監控,建立前瞻性管理理念,建立相應的預警和過失補救機制,保障分包工程按約定的計劃和目標順利執行。

4.建立“監、幫、打、拉、學”的分包管理理念

“監”：分包商在分包合同項下的任何行為和履約結果都不能解除主合同中規定的承包商的責任和義務。承包商要把“監”（隨時監控分包商的履約狀態，使其進度、質量和行為完全處于承包商控制狀態）作為實施“分包策略”和分包管理的重點。

“幫”：以“不解除分包商合同責任義務”為原則，杜絕“自負其責”的理念，適時地幫助分包商解決實際困難，合力推動分包工程的順利實施。

“打”：以分包合同為依據及時對其違約行為提出警示和采取必要的合同手段施加壓力，使其違約行為得以及時糾正。

“拉”：以有利于最終實現分包工程總體合同目標為宗旨，重新確定分包商對實現總體合同目標的實質性影響，慎重啟動罰款、中止或終止等合同程序。

“學”：要在日常管理中注重學習不同分包商的管理長處，并及時總結，持續提升自身分包管理能力和經驗，適度推廣。

5.分包合同變更索賠應重視的事項

強化管理團隊整體的合同與法律意識，提高合同風險辨別能力、預警能力和控制能力，是分包合同變更索賠管理的核心。

強化“界面管理”，保證及時提供各工作包之間的輸入和輸出條件，是避免或減少分包商變更索賠機會的重要手段。建立及時、有效和準確的變更索賠信息傳遞和溝通機制，且持續有效運行，是分包合同管理的重要前提。除針對某分包合同下具體變更索賠項進行合理性審查外，承包商還要認真分析和評價引起該項索賠和變更的起因，實施關聯性或預防性管理。強調對分包商變更索賠審查的動態性、及時性和公正性管理。高度重視“時間成本”。承包商在解決爭議時，要高度重視“解決爭議所需時間”，果斷決策和及時解決雙方的爭議金額。

6.嚴格控制施工分包工作的再分包和轉包行為

一是禁止對分包合同完全轉包的行為；禁止對分包合同中核心工程的再分包行為；限定分包合同的再分包比例，分包商未經承包商批準不得對分包工程的全部或任何部分進行再分包。

二是對于與內部資源所簽訂的施工分包合同，出于策略上的考慮，在整體上有利于施工交叉和界面關系管理的情況下，可以考慮批準輔助工程的一級再分包，但必須明確規定：內部分包單位必須執行承包商的招投標程序和審核批準程序；對相應的工期、質量、材料供應、保險等要求，都要嚴格按照其與承包商簽訂的施工分包合同內容執行；承包商持有再分包合同的一份原件；一律以承包商名義與有合格資質的施工分包商簽訂（再）分包合同。簽訂再分包合同之前，內部分包單位必須書面做出承諾。

7.將分包商的HSE和質量管理納入承包商的管控體系

在分包合同中明確規定HSE和質量管理方面的各種要求。分包商須嚴格按照承包商的管理控制程序執行，并對其相關人員有針對性地進行必要的培訓；承包商對分包商主要管理控制人員的能力和資質進行審查；在分包工程執行期間，以杜絕事故、事件和保障項目進度與質量為宗旨，以預警和事先排除隱患為重點，強化風險隱患和過程的控制。

8.保持分包合同下工程進度計量與支付的及時性和準確性

只有質量合格的工程才能納入工程進度計量的范圍，經承包商和業主方面專業質量檢查人員簽字認可的報告/表格是進度計量的重要前提和支持文件之一。在進度審核和進度款支付期間，采用“無爭議和有爭議相結合”的方式，及時在合同有關時間規定內針對無爭議進度部分進行支付，保證承包商的履約性。

9.及時關閉分包合同，規避潛在風險需重視三個環節

一是嚴把簽發完工證書關；二是嚴把最終進度款支付關；三是嚴把關閉分包合同關。在質量保證期滿，Punch List 中所有事項如期完成和遺留問題全部解決，質量保證期內沒有遺留工程質量缺陷或分包商違約問題的情況下，啟動分包合同關閉程序，出具合同釋放文件，書面終結雙方的合同關系，并相應釋放分包商的保證金和履約保函。