基于DEA和平衡計分卡的零售企業經營效率研究

江蘇科技大學經濟管理學院 張運華 高晶

相對于國外對于零售企業效率的研究來說，我國對于零售企業績效研究起步較晚，然而，隨著學術研究的不斷拓展，對于零售企業績效的研究層出不窮，不斷完善。本文認為DEA方法作為績效分析是不可多得的重要分析方法，可以對零售企業過去的投入產出效率進行有效地評估，然而對于零售企業績效管理不僅僅在于對于過去的投入產出指標進行分析，畢竟當今零售企業價值創造不僅限于零售企業有形固定的資產；相反，價值根植于零售企業組織內人們的理念、客戶和供應商的關系、關鍵信息的數據庫、革新和質量的文化，而傳統的財務或貨幣指標是基于建立在內部績效標準以前的各期比較而設計的，這種標準對于提供顧客、質量或員工問題與機會的早期預警沒有什么幫助。這就需要我們將平衡計分卡引入零售企業的績效管理中去，將兩者相結合，更好地促進零售企業績效管理。

1 平衡計分卡的基本思想

1.1 模型來源

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)教授和來自波士頓的顧問大衛.諾頓兩個人共同開發的。1990年，卡普蘭和諾頓帶領一個研究小組，對10多家公司進行研究以尋求一種新的績效評價方法。這次研究的起因是人們越來越相信財務績效指標對于現代企業組織而言是無效的。這些公司和卡普蘭與諾頓都相信依靠財務指標的績效評價會影響公司創造價值的能力。他們討論了多種可能替代的方法，最后決定用一種囊括整個企業組織活動如顧客、內部業務流程、員工活動和股東關心的問題等方面的績效指標的計分卡概念，卡普蘭和諾頓為這種新的工具起名為平衡計分卡。如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的四個維度

1.2 指標選取

與平衡計分卡的所有指標一樣，各種財務指標也應該直接導源于企業主旨的戰略轉換。戰略關注的是最終導致成功的各種與眾不同的行動，因此，平衡計分卡的各個維度都有很多不同的指標，當然包括各種財務指標。采用DEA 模型對有輸入輸出的系統進行相對效率綜合評價時,指標體系的科學建立是評價工作成功的基礎。首先指標的選擇必須反映評價目的和評價內容；其次必須注意指標體系的精練、低相關,避免輸入與輸出指標的完全相關或內部高度相關；最后應該考慮指標的重要性和可獲得性。本文結合定性與定量的方法,在我國零售企業監測指標體系的基礎上,運用統計學中主成分分析方法來建立評價指標體系。根據對主成分貢獻率的大小,對投入指標和產出指標進行篩選,避免投入、產出指標間的高相關性及重復。投入、產出指標見表1。

(1)財務方面。平衡計分卡運用一系列財務指標，可顯示已經采取的行動中易于量化的結果。它是其他三個非財務指標的出發點和歸宿。財務績效衡量方法可衡量戰略的實施和執行是否在最終的經營成果中體現出來，零售企業的財務維度指標應該包括每股收益、總資產收益率等指標。

(2)業務流程方面。平衡計分卡重視的不是單純的對原有業務流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點，以滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。內部經營過程衡量方法所重視的是“對客戶滿意程度、實現組織財務目標影響最大”的那些內部經營過程。平衡計分卡將革新過程引入到內部經營過程之中，為獲得長期的財務成功，要求零售企業創造全新的產品和服務，以滿足目標客戶的需求。零售企業產品質量的改進和員工專業技術含金量、生產率、客戶滿意度等的提高只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為其帶來利益。零售企業的內部流程維度指標應該包括成本收入比、業務交易時間和銷售額環比增長率等指標。

(3)客戶價值方面。平衡計分卡確定零售企業的目標客戶及其所處的市場狀況，并將目標轉換成一組指標，零售企業的客戶維度指標應該包括存量市場占有率、新增市場占有率、客戶滿意度等指標。

(4)學習與成長方面。主要指零售企業為實現長期的戰略目標而具備的能力，包括對零售企業拓展能力、員工能力、信息系統有效性等方面的衡量。組織的學習與成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。前三個方面的目標一般會揭示人才、系統、組織程序的現有能力和實現突破性績效所需能力之間的差距，為了彌補這些差距，零售企業必須通過投資，以使員工獲得新的技能，改進信息系統，并理順組織程序和日常工作，這些目標將在學習與成長方面得到闡明。零售企業的學習與成長維度指標應該包括員工培訓頻率、培訓投入率、員工滿意度等指標。構建數據指標框架，如表1所示。

表1 平衡計分卡四維度指標

2 整合BSC與DEA的績效測評方法

2.1 DEA來源

數據包絡分析(Data Envelopment Analysis，簡記DEA)是著名運籌學家A.Charnes和W.W.Cooper等以相對效率概念為基礎發展起來的一種新的效率評價方法。自1978年第一個DEA模型——CCR模型發表以來，有關的理論研究不斷深入，應用領域日益廣泛。其特點是：每個決策單元(Decision Making Unit，簡記DMU)都可以看做是具有投入產出功能的實體，亦即在某一視角下，各DMU具有相同的輸入和輸出。通過對輸入輸出數據的綜合分析，得出每個DMU綜合效率的數量指標，據此將每個DMU定級排序，確定有效的DMU，并指出其他DMU非有效的原因和程度，給主管部門提供管理信息。并且，DEA還能判斷各DMU的投入規模是否恰當，并給出各DMU調整投入規模的正確方向和程度。

2.2 全要素產率Malmquist 指數

Sten Malmquist提出了用于消費分析的定量指數，后來被命名為Malmquist 指數。Cave 等將Malmquist 的思想用于分析生產率增長，極大地豐富了生產率增長的測算方法。利用數據包絡分析方法可以計算全要素生產率Malmquist 指數，進而測度生產率的改變，并且可以將生產率的改變分解成技術效率變化和技術變化，該指數運用Shephard提出的距離函數(distance functions)來定義。

由數據包絡分析的有效性定理可以得到以下認識：

(1)技術效率是生產前沿面和實際產出量之間的距離，表示生產要素間的匹配程度和利用效率。技術效率變化表示一個決策單元的技術效率改進或衰退的程度。如果技術效率變動值> 1，表示從s 期到t 期的技術效率呈現進步趨勢；技術效率變動值=1，代表技術效率維持固定不變；當技術效率變動值< 1，表示技術效率呈衰退趨勢。

(2)技術變化就是生產前沿面的移動，它反映出兩個時期之間效率邊界的變動情形，代表不同階段技術水平的變化。若技術變化值> 1，表示從s 期到t 期的技術變化呈現進步趨勢；技術變化值= 1，表示技術維持固定不變；技術變化值< 1，表示技術呈現衰退趨勢。

(3)全要生產率Malmquist 指數可以分解為技術效率變化與技術變化兩部分。當Malmquist 指數>1 時，表示決策單元從第s 期到t期，全要素生產率呈現進步趨勢；當Malmquist 指數= 1 時，表示全要素生產率維持固定不變；當Malmquist 指數< 1 時，表示全要素生產率呈現衰退趨勢。

2.3 基于BSC與DEA融合的績效體系優勢

理想的業績評價體系應是將公司長短期目標，內部評價與外部環境分析，財務與非財務指標相結合的評價體系。平衡計分卡從公司戰略與業績評價相結合的角度出發，認為影響零售企業經營成敗的關鍵因素有客戶、內部經營、學習與成長和財務四個方面，因此績效評價也應以上述四個方面為基礎，在公司內部建立類似平衡計分卡的經營績效評價體系，綜合考慮影響經營業績的各個方面，同時以DEA指標作為客戶、內部經營、學習與成長和財務四個方面評價的核心，這有利于對公司經營績效做出全面評價的同時，更有利于發揮DEA在客戶、內部經營、學習與成長和財務四個方面管理的針對性。把兩者結合到零售企業效率管理中去，及時有效地分析得出零售企業在四個維度中具體維度存在的薄弱點并及時作出改進，從而零售企業可從二者的綜合使用中獲得最大的效益。

2.4 基于BSC與DEA融合的績效評價體系的構建

基于平衡計分卡的績效評估不是單向的，而是由制定、實施、反饋組成的一個連續循環并不斷完善的過程。同時它的四個維度組成也環環相扣，從學習成長再到內部業務流程，再到顧客維度，最終體現財務指標實現的過程。績效評價體系的建立是基于BSC結構框架，并將財務指標作為輸出指標；同時利用客戶、內部運營以及學習成長三方面指標作為輸入指標，通過DEA數據分析，制定發展戰略，從而建立零售企業長期的核心競爭能力。

如圖2所示，DEA位于評價體系右端，聯系著BSC因果關系鏈條的各個關節點。按照BSC從學習成長到內部經營，再到客戶的順序，通過分析DEA指標將關鍵財務、非財務指標和DEA緊密聯系在一起，建立貫穿零售企業各個層次的因果鏈條，找到抑制零售企業績效發展的具體薄弱點存在于哪個維度，針對性地制定零售企業的發展戰略，為績效增長提供服務。從而形成基于DEA與BSC融合的績效評價體系。

圖2 績效評價體系

3 結語

隨著我國改革開放進一步深入，社會主義市場經濟體制不斷健全和發展，市場競爭加劇，研發和投資成本的迅速增長導致管理能力不能及時跟上，資源必然不能得到合理的配置。因而，我國零售企業的發展不僅要大力推動生產技術的自主創新、大力開發運用金融衍生產品，更為重要的是通過在業務擴張時及時了解自身管理的薄弱點，提高管理能力，及時提升市場競爭力來提高零售企業的綜合效率。

由于數據的限制，本研究存在若干需要改進的地方，如未將業務差錯率及重大案件發生數等數據計入投入指標考慮；未將各個零售企業的市場占有份額考慮進去；由于各大零售企業數據公開的片面性對各大零售企業的非財務數據的調查和收集還不十分全面等。

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