華商傳媒集團實現跨產業、跨媒介發展的啟示

■張麗恒

從虧損1000萬到實現年收入28.2億元、年利潤3.8億元；從僅擁有1張報紙發展為運營7報5刊5網和15家公司的大型現代傳媒企業；從單一的報紙產品擴展到雜志、網絡、出版、投資、配送、印刷、會展、戶外廣告、DM等產品形態；從30名員工增加到15000人；從西北一隅擴張到北京、天津、重慶、沈陽、長春乃至遙遠的南非……這一切都是在15年內實現的。華商報業在短短15年內實現跨越式發展的深層原因值得我們深思和借鑒。這對于探索媒體產業化發展的實現路徑是非常有益的。

華商傳媒集團實現跨越式發展的改革之路

（一）改革經營機制，全面實行市場化運作

華商的崛起，實際是在新老體制的轉換中實現的。從全國報業環境來看，1997年華商改革了體制，全面推行市場化，此時正值報業改革的前夜，距離2003年文化體制改革開始還有6年時間。從具體環境看，西安當時只有《西安晚報》一枝獨秀，規模也就1.2億； 《三秦都市報》報刊等囿于舊的體制機制，發展后勁不足。在這種城市媒體環境中，全新體制的 《華商報》的誕生可謂恰逢其時。

（二）改革人事制度，打造團隊執行力

今天，有些已經在工商局注冊多年的新聞出版集團在內部還保留著行政級別，而華商在1997年就完全取消了行政級別。原 《三秦都市報》副主編與新聞部主任張富漢和劉東明是分別辭去了正處級和副處級的事業編制而到華商的。他們封存了報社原有的20個事業編制，對報社進行整體改造。每一位員工，都是聘用制，在管理上推行績效管理，實行優勝劣汰。采用完全市場化的體制機制重塑報紙，所有招聘人員的檔案放入人才交流中心，允許其自由出入。

然而，打造一個極強戰斗力的團隊，絕不是僅憑簡單的編制轉變、嚴格執行優勝劣汰的用人機制就能實現的。一個好的團隊一定是團結的、有正氣的、有理想的團隊。華商報業的新聞業務、管理、經營、發行4支隊伍給人印象最深的是其卓越的執行力。2005年以來，在著名企業戰略家姜汝祥博士及其優秀團隊——錫恩企業管理顧問公司的培訓指導下，華商報業從上到下廣泛開展了執行力學習討淪活動。

（三）樹立和強化媒體核心價值觀

“奉獻最有價值的新聞和信息”這個理念是現任華商傳媒集團董事長張富漢等創業階段的領導者提出來的，15年來一直是華商傳媒集團旗下的所有媒體品類都遵循和踐行的華商核心價值觀。隨著 《華商報》的發展面臨的地位、角色、階段的變化，目前，華商傳媒對最有價值的新聞在理解上已經由凸顯社會價值到4個價值共贏，并適度向政治價值和文化價值傾斜這個層次上；在具體操作上，進一步拓展了 “最有價值”的外延，更加多元地理解 “最有價值”的新聞。

與其他都市報相比，華商報的新聞有六大特色，這也是每一個成功的新聞媒體需要矢志不渝地追尋和堅持的特色。

1.速度：主要是指新聞的時效性和面對新聞的反應速度。現在，新媒體的出現徹底顛覆了報紙新聞的速度優勢，但是華商報通過追求 “唯一”來延續優勢，那就是挖掘獨家新聞、原發性新聞、策劃類新聞，以獨家來詮釋和延續紙媒的速度。另一路徑是通過網絡平臺實施 “報網互動”。

2.硬度：新聞的強度，主要指沖擊力，這是華商新聞的顯著優勢。需要把握的是在內容上強調硬新聞的做法，在包裝形態上更加追求內在地、內涵式地展示沖擊力。

3.深度：深度新聞成為代表報紙水準、實力和影響力的重要品質之一。有深度才能贏得話語權，深度象征著在專業領域內的標桿地位。

4.風度：媒體的風度就是媒體的文化底蘊。一個有風度的媒體要在新聞產品中展現出人本、人文、人性光芒，而不應該是冷漠的看客，需要有憂患意識和悲天憫人的情懷。

高中生傳統文化素養的缺失不僅通過上述問題反映出來，在其他很多方面也有所體現。究其原因，高中生對于傳統文化的掌握量少、獲取相關知識的途徑受限、學習研究的興趣不濃是多方面原因共同作用的結果。

5.高度：媒體的高度取決于3個維度。一是媒體的立場、觀點和聲音是否在業內、在重大事件中得以彰顯；二是媒體的立場、觀點和聲音是否有引領的作用；三是媒體對一條新聞在政經格局、趨勢潮流中有多大的標本意義是否有足夠準確的認識。

6.信度：就是媒體的公信力。首先要堅守新聞媒體真實、客觀、公正、全面、準確、及時、中立、平衡的底線。導致媒體公信力下降很大程度上是假新聞造成的。其次，面臨災難、公德、道義、良知、利益的考驗，媒體要承擔自己的責任。 《華商報》自始至終一直堅持新聞與經營的分離與獨立，禁止記者拿 “紅包”。這一舉措在省內外都贏得了良好的口碑，中宣部曾向全國推薦，新華社和 《人民日報》都曾報道過這一做法。

堅持 “有能力的多元化”戰略

對于報業集團而言，產業多元化已經討論過很多年，也已經實施過很多年，有成功的，也有失敗的。現在業內的共識是報業多元化不能脫離主業。這涉及報業多元化的范圍，但范圍可能不是最重要的，更重要的是能力。跨界戰略對于任何一行來說，不存在一定要與主業相關，與主業不相關就做不好的道理。為什么別人就能做好呢？關鍵問題是能力——是否有做其他行業的能力。華商傳媒集團董事長張富漢經常提及的 “有能力的多元化”說的就是這個問題。 “木匠不能干鐵匠的活”這也是張富漢經常說的一句話。

“有能力的多元化”應該包含兩層含義。一是指報業集團要有實施多元化運作的實力基礎，實力主要是指資金。現在也有一些報社在報業競爭中落敗，沒有突破的方向和空間，然后就希望在其他行業獲得競爭優勢，這種情況是非常危險的。二是指報業集團要有實施多元化的專業隊伍，不能依靠原來做報紙房產專刊的記者編輯跑去做房地產企業，那樣肯定不靠譜。

每個報紙都有品牌，應圍繞報紙的品牌做多元化業務，這是可以的。但是必須要有能力的人才隊伍，要有專業的團隊。華商傳媒集團旗下的華商豪盛公司是華商傳媒集團與別的公司合作的一家房地產企業。華商傳媒集團通過收購、兼并獲得行業內比較成熟的專業團隊，這個團隊已被市場檢驗過，就不需要耗費集團的資金重新檢驗。

如很多報業集團一樣，華商傳媒集團的多元化之路也是從印刷廠、發行部門開始的。立足于報業主業，圍繞上下游的發行、印刷、廣告，第一批多元化的結構單元應運而生。在此基礎上建立的黃馬甲公司成為全國最大的報紙配送隊伍，在西安、長春、沈陽、重慶共有12000名員工。與全國其他的各類發行公司一樣，黃馬甲剛開始只承接自己報社的發行業務，后來開始配送別的報社的報紙，并開展了送水、送煤、送氣業務。此外，黃馬甲公司還另外組建了96128電子商務平臺，已發展成為輻射全國的第三方物流配送網絡。

轉型之前要 “轉身”

跨媒介必須要考慮整合的問題，當前的首要任務是轉身，報業集團首先建立一整套的轉型機制，而不是一下子就轉型。跨媒介的一些管理指標體系、績效考核體系都沒有建立起來，行業分析、新媒體運營部門都沒有成立，就不可能成功地進行跨媒介的運作。

報業上下游產業的延伸策略被很多人視為報業多元化的金科玉律，因為對行業非常熟悉，跟主業相關，可以利用報紙很多方面的資源，是最容易成效的多元化方式。報業這些年來有過很多新媒體的嘗試，有聲報紙、3D報紙、衛星報紙、電子報、報業新聞網站、報紙二維碼……但是 “成功”的很多，能開創一條道路的很少，能贏利的就更少了。報業這些年來在新媒體方面的經驗是，告訴人們哪些不能做；但是依然沒有告訴大家哪些能做。而且，單純依托自身的能力來做新的企業、項目也是行不通的，即使做新媒體也必須合作。因為市場變化很大了，任何媒體已經沒有能力撐起一個場面，不能單打獨斗。

把報紙的內容簡單地搬到網絡上去的行為也是錯誤的。比如 《華商報》的核心東西就是新聞線索，如果把這些新聞都搬到沒有產出的網絡上去。把報業最賺錢、最有價值的東西放在不產出的地方，肯定是行不通的。所以，網絡新聞也必須收費，如果新媒體的新聞不收費，那么紙媒收費的那塊就很容易衰亡。需要牢記的是，互聯網的趨勢不是傳統紙媒的趨勢，互聯網的明天也不是傳統紙媒的明天。

參考資料

1.劉自良.推進報業集團向傳媒集團轉變[N].中國新聞出版報，2007-12-21.

2.郭全中.傳媒集團的上市策略[N].中華新聞報，2008-02-27.

3.魏曉莉.傳媒集團核心競爭力的提升研究[J].宜賓學院學報，2008，（7）.

4.楊馳原，彭波.八百里秦川寫傳奇——華商傳媒集團崛起探秘[J].傳媒，2010，（09）.