我國物流業的外資并購及整合分析研究

傅同軍

（開灤集團國際物流有限責任公司，河北 唐山 063001）

1 引言

隨著全球化進程的加快及物流業對外開放程度的加深，我國物流業出現的外資并購現象逐漸增多，而我國物流業的發展也因此逐漸形成三足鼎立之勢，所謂的三足即國有物流企業、民營物流企業及外資物流企業。一方面，外資物流企業的大舉進軍，為尚處轉型時期的我國物流業帶來了先進的商業及經營理念，同時也帶來了先進的物流技術及規范的物流服務。而另一方面，外資物流企企業在中國物流市場上的跑馬圈地也加劇了這個行業的競爭程度。

外資并購案例的層出不窮已經深刻地影響了我國物流市場的競爭格局，國內物流企業必須直面外資物流尤其是物流巨頭的多重挑戰。然而，通過對2005年以后發生的主要外資物流企業并購案例的深入分析，筆者發現，以并購方式快速進入中國市場的外資物流企業其在中國的發展并非一帆風順，甚至被一致看好的幾個并購案例還因后期的整合不利而被貼上了失敗并購的標簽，相應的企業的市場表現也差強人意。當然，行業內也不乏成功收購的案例，而這些成功的收購也對日后相關細分物流市場的競爭格局產生了重要的影響，例如TNT對華宇的收購，通過有效的整合，天地華宇在整合后的第三年成為了零擔運輸行業名符其實的老大。Agility（亞致力）對百歲物流的并購，也使其在日后成為了國內冷鏈物流、會展物流等細分領域的領軍企業。

鑒于外資物流企業通過并購后在物流市場上的不一表現，他們在企業并購上開始趨于謹慎，以至于金融危機后國內物流業有影響力的并購案例要遠遠小于金融危機前的情況。因此，在物流市場充分競爭的今天，對外資物流企業的并購進行總結，且對其并購的方式、步驟、并購后的整合情況及并購成功失敗的原因進行深入分析至關重要。

2 外資物流企業在中國的并購案例總結及并購特點

2.1 外貿物流企業在中國的并購案例總結

進入2012年，全球物流業最大的并購案當屬UPS對TNT的收購。由于該收購案涉及68億美元，因此成為了UPS105年來最大的一次收購，同時也是近幾年來全球物流行業內最大的一次收購。根據雙方簽訂的協議，UPS對TNT的收購也涉及到了TNT在華的所有資產及其業務。如此一來，TNT在華全資子公司天地華宇也被納入了被收購的范圍。但據筆者了解，UPS對中國的公路運輸業務興趣不大，因此天地華宇很可能被其出售，因此在國內企業尚難接盤天地華宇的情況下，哪家國際物流巨頭有意收購天地華宇將成為眾人關注的焦點。

在UPS收購TNT可能影響天地華宇的未來戰略布局外，2011年9月全球物流地產巨頭普洛斯對浙江傳化物流基地60%股份的收購也成為了近期物流業的熱點。根據筆者的了解，上述普洛斯并非美國普洛斯，他屬于新加坡政府投資公司即GIC所有，也可以說是新加坡普洛斯。盡管交易雙方均未披露具體的收購金額，但該收購案的發生卻大大增強了普洛斯在物流地產領域的領導人地位，同時也讓傳化物流基地有了更加充足的資金來發展其公路港業務。

普洛斯收購傳化物流基地之前的一個有影響力的收購案則是2010年8月澳大利亞物流巨頭拓領集團對其在華合資公司深圳新科安達物流剩余49%股權的收購，至此，拓領集團已100%控股深圳新科安達物流。由于新科安達的強項是在快消品及零售物流方面，因此拓領集團對新科安達的全資收購也讓其迅速進入了中國快消品及零售物流領域的第一陣營。

在上述較有影響力的收購案之外，2007～2009年同樣發生了數則能夠對細分物流市場競爭格局產生影響的收購案。

例如，2008年9月，以項目物流著稱的國際物流巨頭Agility宣布全資收購上海百歲物流。而在此前的2007年，Agility就已經收購了廣東潤通國際貨運有限公司及深圳裕賀海運公司，完成了其在中國貨代業務上的布局。而借助百歲的網絡優勢及其在化工、冷鏈物流方面的優勢，Agility不僅成為了上海世博會僅有的三家冷鏈贊助商之一（另外兩家分別為中國外運及青島海程邦達），同時也奠定了Agility在國內冷鏈物流、會展物流及化工物流等領域的優勢地位。

2007年9月，美國物流巨頭萬絡國際宣布以6 000萬美元的價格成功收購上海熙可物流。通過對熙可物流的收購，萬絡國際也迅速躋身于國內快消品物流領域的第一陣營，而通過其一貫倡導的精益物流管理理念，萬絡國際也將包括玫琳凱在內的知名品牌企業囊括在內。同樣是在2007年9月，另一家美國物流業巨頭美國世能達公司旗下的世能達物流宣布收購了天津寶運物流股份有限公司的主要運營資產，并加強了其在國內供應鏈咨詢、運輸及物流領域的布局。此外，2007年宣布的有影響力的收購案還包括耶路全球對上海佳宇物流的收購，涉及的金額及股份分別為4 470萬美元和65%。

再往前尋，在2005年12月中國物流快遞市場全面對外資開放后，物流業有影響力的并購案例如雨后春筍般出現。例如，嘉里物流對大通國際運輸的收購，耶路全球對上海世聯運通物流及上海錦海捷亞國際貨運的收購，以及聯邦快遞對大田的收購和TNT對華宇物流的收購。

其中，聯邦快遞對大田的收購及TNT對華宇物流的收購最具震撼，至今對國內物流市場的競爭格局還產生著深遠影響。2006年1月宣布的聯邦快遞對大田聯邦快遞有限公司50%股份，以及大田集團在中國的國內快遞網絡的收購，不僅讓聯邦快遞正式在中國成為了獨資企業，而且也讓大田集團董事長王樹生獲得了4億美金的收購資金，王樹生也因此躋身2008年福布斯排行榜前300位；而TNT對華宇物流的收購同樣發生在2006年，盡管這則收購案涉及的收購金額為1.35億美元，且華宇掌門人王振華曾一度為“賣不了大田的4億美金的價錢”而耿耿于懷，但這則收購案還是創造了零擔運輸領域的記錄，也使得TNT一躍成為中國零擔運輸市場的領軍者之一。

2.2 物流發生外資并購案例的特點

事實上，根據筆者了解，自2005后，物流業發生的外資并購案例已達數十起，并呈現出了一些鮮明的特點。

其一，有影響力的收購案例在十幾起左右（見表1），占所有收購案例的1/3左右；其二，被收購的國內物流企業基本上為民營物流企業，且這些民營物流企業的負責人已步入知命之年；其三，被收購的物流企業基本上為各細分物流領域中較為知名的企業，且企業在被收購前大都遇到了發展上的瓶頸。正如一位當事人向筆者傾訴的那樣，“企業做到這個程度，家族企業的弊端就開始逐一顯現，我的能力也只能讓企業發展到這樣。如今的物流市場已同過去今非昔比，再也不是拉幾個人就能打天下的時代，如果企業還想繼續向前發展，那么就必須讓更有能力的人來操盤，所以我只能選擇'賣'掉企業”；其四，被收購的企業基本上集中在珠三角、長三角及環渤海等經濟較為發達的區域；其五，部分外資企業都對被收購企業的創始人設定了所謂的三年“服役期”、“沉默期”，即三年內，上述的創始人要繼續在公司服役，以配合公司的并購整合，且三年內，上述的創始人不得未經允許在行業內的公開場合出席各種會議及接受媒體采訪等，例如華宇物流的王振華、百歲物流的嚴世平等；其六，收購案例發生的集中期為2005～2006年以及2008～2009年。

3 外資物流企業在中國完成并購的關鍵問題及特點分析

作為一種可以實現快速增長和海外擴張的方式，并購成為了越來越多的跨國巨頭搶占中國市場的主要方式，甚至筆者之前接觸的一位外資物流企業負責人就曾直言不諱地表示，“公司在中國的增長主要通過并購的方式”。而隨著全球化進程的加快及中國各主要行業對外資的逐步放開，跨國企業在國內發生的并購案例呈逐年遞增的趨勢，且并購交易涉及的金額也逐年擴大。據筆者了解，僅2008年，跨國公司在中國發生的并購案例就達近1 000起，且并購交易金額達到了近40%的同比增長。

事實上，近十年來，在中國的外商投資中，跨國公司在國內發生的并購在外商直接投資的增長中占據著越來越重要的地位，盡管不同的并購案例在后期的整合中呈現出了或成功、或失敗的結果，且個別行業失敗的案例似乎更多一些，但毫無疑問的是，外商企業對通過并購來加快其在中國的布局非常看重。

由于國內的物流企業已經開始嘗試通過“走出去”的方式加快其在海外物流市場的布局，因此，對外資物流企業在華并購案例的研究勢必對國內企業的海外并購給予某些方面的指導。有鑒于此，筆者通過對2005年后物流業發生的并購案例進行深入研究，發現外資物流企業在并購過程中非常謹慎，且重點關注以下幾個關鍵問題。

其一，要明確并購的目的。對外資物流企業來說，他們在做出并購的決定前必須明確其進行并購的目的。因為對處于不同發展階段的外資物流企業來說，他們進入中國物流市場的心態各不相同，有的是為了配合其客戶在中國的業務拓展而進入中國，即按照“客戶到哪里、服務就到哪里”的原則來對中國的企業進行并購；有的是其自身就渴望迅速進入中國市場，但認為自我增長的速度太慢，因此只能選擇并購；而有的則是通過并購來獲得新的客戶，新的市場機會，并借機減少自身的競爭對手，從而獲得更快的增長。而基于不同的目的，外資企業就會在選擇并購對象上有所側重。例如聯邦快遞對大田集團快遞業務的收購就是基于其要迅速完成在國內快遞市場的布局，從而占領國內快遞市場，因此其在選擇收購對象時主要考慮那些快遞網絡比較健全的企業，而那些還處于成長期、網絡有待進一步完善的區域性快遞企業則勢必會被排除在外。

其二，并購前的準備工作即調研、談判、評估、盡職調查等工作要做足。要想找到一家合適的并購對象，并盡量地降低并購的成本，達到預期的收益，就必須在并購前期做好包括調研、談判、評估等方面的工作。據筆者了解，很多跨國企業在中國的并購活動，從開始醞釀到最終簽約，一半以上的時間花在了先期的戰略規劃準備階段。例如，很多外資物流企業來中國后首先要確定其目標并購企業所在的區域，通常來說，上海的物流企業由于其整體實力高出一塊，同時上海也是國際航運中心，因此上海成為了外資物流企業并購的首選區域。而在確定好區域后，這些企業通常會通過中間人或相關的中間機構來同十幾家甚至是二十幾家潛在的并購對象進行拜訪，了解這些企業的具體情況、行業地位、市場占有率、公司的管理情況、網點分布、是否有出售的意向、擬出售的價格、整合的難易程度及整合如何操作、人員如何變動、公司的薪酬體系、客戶情況等。然后再進行篩選，并對篩選后剩下的2、3家企業進行更深入地溝通，最后確定被收購的對象。

事實上，并購前的準備工作不僅最耗費時間，而且所涉及到的問題及操作環節非常復雜，在這個過程中，并購企業必須要制定出針對并購及并購后企業成長的一套既定方針，且該方針還要貫穿于整個并購過程的始末。

其三，要對中國的法律、文化、政策、經濟等領域有充分的認識，事實上這一點尤為重要，尤其是并購活動所涉及到的中國法律問題及文化差異上的碰撞問題。具體而言，外資物流企業要了解其并購行為是否符合中國的產業政策，是否涉及反壟斷調查，是否有準入限制等。如果對這些問題缺乏足夠的認識，很有可能導致并購活動的失敗。

4 失敗并購案例的原因分析

由于外資物流企業對國內企業的并購涉及到方方面面的問題，且操作過程非常復雜，因此過去十年來，行業中不乏失敗并購的案例。據筆者的了解，失敗并購案例主要是因為并購后的整合階段不盡如人意，盡管公司仍然存在，但顯然并購后的整合效果沒有達到外資企業的預期，甚至遠遠低于預期。

通過近幾年的觀察，筆者分析認為，國內物流業中出現的失敗的外資并購案例，其主要原因為以下幾點：

其一，沒有找到一位合適的人選來領導整個并購過程。事實上，外資企業在中國的并購由于會涉及到復雜的法律、文化、政策等方面的影響，因此需要一個真正了解中國國情、物流業發展狀況、善于與人溝通、富有談判技巧的人來領導整個并購過程，緊靠中間人或中間機構的牽線搭橋以及所謂的顧問的指導是遠遠不夠的。

其二，沒有找到合適的并購目標。尋找合適的并購目標極為關鍵，尤其是對那些想迅速占領中國物流市場的外資物流企業而言。因此，外資企業要基于其并購目標及其指導方針，在并購對象的物流網絡、基礎設施、行業地位、增長情況、客戶情況、領導人素質、企業文化、薪酬體系等方面的審核上嚴格要求，最后找出真正符合自身要求的被并購企業。即使在全面搜尋后仍未找到合適的收購目標，也不要輕易降低自己的標準，以免為企業的日后發展留下隱患。

其三，對中國物流企業的特性缺乏真正了解。這一點往往是造成后期整合失敗最致命的因素。事實上，外資企業對國內企業的并購整合，在業務整合之外最關鍵的一點就是文化的整合。很多外資企業雖然在業務整合上做的很出色，但文化方面的整合卻差強人意。在中國，很多人都有這樣的判斷，“對物流企業的管理實際上就是對司機、車隊的管理，如果能管得住司機、車隊，那么公司也就能管得好”。盡管該觀點并非絕對，但國內很多專家學者、企業從業者卻比較認可。很多失敗的并購案例就是因為企業管理層仍然按照西方固有的思維標準來對公司進行管理，導致其沒有管好司機，沒有管好具體線路的承包者或加盟商，沒有管好車隊隊長等，以至于后期的整合陷入到艱難的境地，這一點尤其在公路運輸領域表現的非常明顯。