物流企業員工績效考核體系實證研究

熊

（湖南交通職業技術學院，湖南 長沙 410132）

1 物流企業員工績效考核特點與現狀

1.1 物流企業員工績效考核特點

目前物流企業多注重作業層、管理層、決策層的分工，強調規范化、標準化，各司其職，管理層與下屬員工之間溝通較少，其績效考核特點主要有：①可供參考的數據較多，制定績效計劃和目標的難度大。工作要求規范化、流程化，強調安全性，對員工要求責任性強,不能有差錯，任勞任怨，服務態度要好。②員工的學歷和素質參差不齊，公司經營者經常會隨生產業務的情況不定期地招聘、裁員，導致員工流動性大。③績效管理體系須根據企業的內外環境、員工的具體情況進行動態的調整,使績效管理在具體實施的過程中難度較大，需要通過績效管理來引導良好的企業文化建設。

1.2 物流企業員工績效考核現狀

在具體的實施過程中，有相當一部分物流企業績效考核的效果不理想。根據最近中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1 044家實施人員績效考核的物流企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計僅20%。這些數字說明員工績效考核是一個令企業頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。由于中國物流業起步較晚，目前還處于相對不成熟階段，其績效考核也相對空白，很多物流企業績效考核程序都比較簡單，現狀主要體現如下。

1.2.1 物流企業員工績效考核的主體。我國物流企業員工績效考核的主體由自我、人力資源部考核小組和部門考核小組組成。考核實行人力資源部考核為主，自評和部門考核相結合的形式。

（1）自我：員工首先就一年來本人的德、能、勤、績等四方面進行總結，在部門員工大會上公開述職，然后自我打分。

（2）公司人力資源部考核小組：主要由人力資源部負責牽頭，由人力資源部長任組長，由專門負責績效考核的專家組成的員工綜合考核工作。

（3）部門考核小組：考核小組成員由部門主要負責人及部門有關人員等組成。考核崗位職責、履行及工作任務完成情況。物流企業績效考核對員工主要實行月度考核和年度考核。

1.2.2 員工考核結果的運用。員工的考核結果主要應用于“獎優懲劣”。對評為優秀的員工，發放一定數額的獎金，連續三年評為優秀者，晉升一個工資等級。對于評為不合格的員工給予警告，連續兩年評為不合格的員工，停職待崗。

1.3 物流企業績效考核存在的問題

物流企業不同崗位的員工績效考核存在不同的問題，包括績效考核目的不明確、績效考核主體單一化、績效考核原則不明確、缺乏有效的績效考核方案、績效考核程序形式化、績效考核結果無反饋等。物流企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是績效考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些物流企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核,企業內部沒有較高專業水平人員具體實施,績效考核者未能真正了解人力資源績效考核的意義,績效考核結果大多也無法反饋給被績效考核員工。

2 物流企業員工績效考核存在問題的原因分析

2.1 物流行業的原因

中國物流企業剛剛起步，物流市場正處于發展投入時期，隨著中國經濟的發展和格局的變化，中國物流企業的需求日益提升，同時，中國物流企業面臨全球經濟一體化的考驗，尤其2008年以來的世界金融危機和節約能源的影響下，目前全世界很多國家的失業率有所提高，這樣，許多國內和國外資本開始把目光投向了物流業，都想在未來巨大的物流市場上占一席之地。而由于目前我國物流企業大多規模小，市場占有率低，在管理、技術及服務范圍上還沒有質的提高，難以適應物流增長需求。加上運輸能力、倉儲配送能力、服務質量都較差，造成服務成本相對較高，規模效益難以實現，使得現代物流技術在這些企業中難以得到有效發揮。由于市場容量是有限的，物流市場不成熟造成物流成本居高不下，導致物流企業競爭愈加激烈，整體效益下降，在這種市場競爭環境下，物流企業根本沒有心思考慮科學的管理及績效考核。

2.2 物流企業的原因

績效考核缺乏戰略規劃，人力資源部“官僚化”?，F在的很多物流企業很少關注員工人力資源發展的戰略問題，導致物流企業的人力資源部在很多時候成了“清閑衙門”，尤其在績效考核方面，只是一個表面化的工作，一般很多績效考核都是年底具體實施，但是年底對于很多物流企業來說正好是營運旺季，所以往往導致績效考核工作還沒有全面展開就草草收場。物流企業文化阻礙了績效考核的運行，物流企業高層管理人員大都有數年的市場運作經驗，因而形成了更相信市場的企業共識，雖然由于世界經濟的發展，物流企業逐漸對先進的管理理論開始重視，但這需要很長的一段時間才能形成共同理念，所以物流企業的績效考核還處于起步階段，如果要實現績效考核應有的考核結果，還需要人力資源部人員長時間共同艱苦的努力。同時物流企業高層管理人員對底層員工績效考核的忽視是物流企業績效考核效果不佳的一個重要原因。物流企業員工素質偏低造成公司整體執行力不強，物流企業屬于典型的勞動密集型企業，非知識性員工占的比例比較高，由于這些員工對績效考核等一些先進理念理解比較模糊，因此執行并配合績效考核有一定的難道。

2.3 員工個人原因

物質利益使物流企業員工對績效考核缺乏認識。物流行業是個勞動密集型行業，工作人員不需要太高的技術含量和知識，也不需要很高的學歷，很多人選擇這個行業，是出于對物質利益的追求，為了獲得一份能夠養活自己的經濟收入，而沒有把這份工作當作自己的終身事業來看待，也很少人想一輩子在這個行業中干下去。平時也沒有特別注重培養自己的工作技能，對績效考核有畏懼情緒，故而也會產生抵觸心理。物流企業有些員工為自己的未來設計好了藍圖，而且也確實把物流行業當成自己的終身事業來發展，他們對自己的職業和崗位能力都有充分了解，工作表現也很優秀，但當自己的真實考核績效沒有真正體現出來，或者績效考核流于形式，對自己的未來發展沒有一點幫助的時候，他們也不愿意浪費時間和精力參與這樣的績效考核，寧愿放棄。

3 物流企業員工績效考核工作調查分析

為了進一步了解物流企業員工績效考核體系在實際中的應用情況，獲得全面翔實的數據，對長沙的高橋、萬家麗等25家中小型物流企業進行了一次問卷調查，調查對象涉及到全程、實泰等物流企業的領導干部、中層干部及普通員工（見表1）。在內容的設置上，主要考慮從操作層面、完成情況以及存在問題等方面進行調查，所有問卷全部回收。

3.1 問卷結果與分析

從調查的結果來看，盡管每個物流公司在新的績效考核實施辦法的嘗試上煞費苦心，但物流公司的領導干部并未表現出太多的信心，超過半數人對績效考核總體成效的評價是一般，以平時考核為主的績效考核實施辦法尚未得到干部的認可。此外，在對績效考試各個環節工作量的評價上，大多數干部認為統計各項數據工作量最大,而領導初定等級和最終定級則是工作量最輕的兩個環節，這也意味著，大部分干部認為月定級對領導來說只是一項非常簡單的工作，只要開個會討論一下基本就可以確定等次，然而實際上，真實客觀的反應員工的平時工作績效，對每位員工進行謹慎又公平的評級是一項非常困難的工作，特別是在人數較多的公司，工作量自然要加大不少，可見在目前的績效考核體系中，考核結果還未能完全劃上等號。此外，本次調查還發現，各公司在平時考核的操作上，也未能完全按照實施辦法中的規定進行定級，問卷顯示，公司中存在“沒有每月定級，而是兩個月、一個季度甚至更長時間累積起來一起定級”現象的占36%，存在“輪流拿A等”現象的占44%。而在問及為什么會產生“輪流拿A等”現象時，問卷反映存在“老好人”思想和等級評定缺乏客觀性標準是最重要的兩個原因，同時，由于考核數據的僵化以及對一些具體情形規定太過籠統，從而也加大了領導在定級時的操作難度。而且對于員工定級后的獎罰在兌現方面也有一定的難度，由于分工的不同，員工的績效考核最后打分過程中也存在有差異。

3.2 物流企業員工績效考核指標體系應用實證分析

以全程物流公司為例，對物流企業員工績效考核指標體系進行實證分析。

（1）全程物流公司人力資源現狀。全程物流公司成立時間短，加上行業發展速度快，決定了現有人力資源構成有平均年齡小，平均學歷低的特點。目前公司員工420余人，其中管理人員有155人，其余的為裝卸工及從事后勤工作的工人，對他們的學歷沒有太多的要求。從年齡構成來看，29歲以下的員工占58.2%，40歲以上的員工僅占12.6%。從學歷構成未看，大中專以上學歷占85%，高中及以下學歷占15%。

（2）全程物流公司績效考核現狀。全程物流公司由于其行業特點，員工的態度和行為深深浸染著等級意識，這使得一方面讓員工們不滿的“指揮-控制”模式仍在大行其道。另一方面也使他們形成了一種感到心安理得和安全的行為心理，沒有激發他們的工作熱情。公司的員工普遍都有一種因承擔物流風險責任而引起的恐懼和憂患意識，不樂意主動創新，只是被動地等著領導的指導或督促；有些員工是在公司工作了很多年的核心成員，不能接受外來員工的競爭，害怕自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成員的工作聯系和信息交流。但是，全程物流公司作為物流服務企業，其物流服務特性表現為一種網狀結構，這個網是由多個節點和連線構成的，任何一個節點出現問題，又沒有得到及時妥善的解決，就有可能造成重大的損失。因此，在作業過程中，成員在做好本職工作的同時要為周邊相關崗位多想一點和多做一點，使信息傳遞、業務交接達到無縫化狀態。如果沒有這種團隊協作和奉獻精神，就不可能將整個線上的作業點有機的結合在一起，就不可能達到物流目標系統化和業務操作無縫化的目的，就不可能有效準確的完成繁雜程度較高的物流服務。這意味著在員工、部門、企業、企業間以及與客戶之間，員工必須改善彼此的合作、信息的交流和決策過程。為此，全程物流公司倡導了一種團隊精神、協作精神的企業文化，并試圖通過采取績效管理的措施來促發員工的團隊、協作精神。

（3）全程公司績效考核指標體系構成。①個人素質指標。工作主動性方面。工作是否積極主動直接反映了工程管理人員的工作態度是否端正，全程物流公司業務人員的工作干勁強，大家在一種比、學、趕、幫的氛圍中工作，積極性較高。團隊精神方面。華都集團的工程管理部門連續多年被集團評為“團隊標桿部”，工程管理人員在團隊工作中能形成合力，同舟共濟。②能力維度指標。工人或分包隊伍管理方面，公司業務部門的工人或分包隊伍管理能力較好。但全程物流公司業務人員的年輕化趨勢明顯，這些人員雖有較強的創新意識和責任感，但在工人或分包隊伍管理方面仍需向經驗豐富的主任物流師和部門經理學習。提合理化建議方面，全程物流公司業務人員思維活躍，在日常的工作過程中能夠做到真實反映情況，以事實和數據說話，越來越多的人員參與到提合理化建議制度中。在知識水平方面，全程物流公司業務人員不斷加強業務知識和各類專業知識的學習，努力提高業務水平和綜合素質，嚴格遵守規定的操作程序，加強制度的學習和理解，加強對物流方面法律法規的學習和領會。但也存在個別人員不主動學習，缺乏危機意識，和自己所承擔的工作不相稱等現象。身體素質方面。全程物流公司多數業務人員身體健康、精力充沛、意志堅強，能長時間戰斗在工作崗位。③態度維度指標。工作效率和服務態度以及合作精神和服務效果等方面嚴格要求，大部分業務人員在一些需要領導決策的事情上能做到當日事，當日報。④績效維度指標。主要包含業務量的增加、工作質量的提高，客戶管理清晰化，一級新項目的增加和拓展等。

（4）全程物流公司員工績效考核應用。假設對全程物流公司業務人員張三的績效進行綜合評價，結合本文的績考核指標體系，將張三的考核指標體系列為表2。

張三自我考核評分結果如見表3。

根據張三自評分指表，可以計算他的一級各項指標分值：

能力維度指標：0.33*95+0.67*96=95.67

態度維度指標：0.30*98+0.48*90+0.22*90=92.4

個人素質指標：0.16*95+0.3*100+0.54*100=99.2

績效維度指標：0.37*90+0.37*90+0.11*95+0.15*85=89.8

根據全程物流公司考核小組對張三的績效考核，可以得出張三的績效考核分數值（見表4）。

2.3.6 穩定性試驗 按“2.3.3”項下方法配制ZG02低、中、高質量濃度（2、100、200 μg/L）的質控樣品各5份，按“2.2.4”項下孵育2 h后，考察其在室溫下放置12 h的穩定性（以實測質量濃度與理論質量濃度的比值即回收率表示）。結果，各質控樣品回收率的RSD均小于10%（n＝5），表明其在室溫下放置12 h穩定，詳見表1。

表4 全程物流公司績效考核小組對張三的考核表

根據全程物流公司績效考核小組對張三的考核表，可以計算他的一級各項指標分值：

能力維度指標：0.33*90+0.67*90=90

態度維度指標：0.30*85+0.48*80+0.22*75=80.4

個人素質指標：0.16*90+0.3*95+0.54*100=96.9

績效維度指標：0.37*80+0.37*78+0.11*85+0.15*80=79.81

根據全程物流公司張三同部門的一些同事對張三的績效考核平均分數值，可以得出張三的績效考核表（見表5）。

表5 全程物流公司部門同事對張三的績效考核表

根據全程物流公司部門同事對張三的考核表，可以計算他的一級各項指標分值：

態度維度指標：0.30*85+0.48*80+0.22*80=81.5

個人素質指標：0.16*95+0.3*95+0.54*100=97.7

績效維度指標：0.37*80+0.37*75+0.11*85+0.15*70=77.2

根據物流企業績效考核權重計算結果，自我考核指標權重為0.16，考核小組指標權重為0.54，本部門同事考核權重為0.30，算出張三考核指標分值分別為：

能力維度考核結果是：95.67*0.16+90*0.54+91.65*0.30=91.4

態度維度考核結果是：92.4*0.16+80.4*0.54+81.5*0.30=82.65

個人素質考核結果是：99.2*0.16+96.9*0.54+97.7*0.30=97.5

績效維度考核結果是：89.8*0.16+79.81*0.54+77.2*0.30=80.6

張三績效考核在獎金分配中的分值是：

能力維度指標*0.1+態度維度指標*0.1+個人素質指標*0.17+績效維度指標*0.63=91.4*0.1+82.65*0.1+97.5*0.17+80.6*0.63=84.758

張三績效考核在提薪中的分值是：

能力維度指標*0.08+態度維度指標*0.15+個人素質指標*0.22+績效維度指標*0.55=91.4*0.08+82.65*0.15+97.5*0.22+80.6*0.55=85.49

張三績效考核在職務晉升中的分值是：

能力維度指標*0.12+態度維度指標*0.08+個人素質指標*0.27+績效維度指標*0.53=91.4*0.12+82.65*0.08+97.5*0.27+80.6*0.53=86.62

張三績效考核在正常考核中的分值是：

能力維度指標*0.1+態度維度指標*0.45+個人素質指標*0.2+績效維度指標*0.25=91.4*0.1+82.65*0.45+97.5*0.2+80.6*0.25=85.98

由此得出，張三績效考核在獎金分配中是良好，而在提薪、職務晉升和正?？己酥卸际莾炐?。

（5）全程物流公司員工績效考核特點。從上面的描述和計算過程中可以看出全程物流公司目前員工績效考核指標設計體系具有如下基本特征：

①績效考核指標設計很簡單，其結果主要運用于員工的獎懲，直接與經濟效益掛鉤。

②別對普通職工與管理人員制定了不同的考核標準，但考核標準也較簡單，不能較全面的反映員工的實際工作業績。

③對普通員工主要是使用考核小組考評的方法，對管理人員采用上級考評及360°考評相結合，基本上適應目前簡單的物流公司的情況，但在具體操作上存在很大的主觀性。

④考評方法比較單一，操作簡單，成本較低，但不能很好的反映工作崗位的性質、任務，因此對崗位分析不能提供較好的依據。但是考慮到物流公司目前規模比較小，人員學歷結構比較簡單，故采用目前這種操作簡單的績效考核模式，隨著物流公司規模不斷擴大，應同時納入更先進的績效考核管理辦法。

4 結語

總之，物流企業員工績效考核指標體系是一項復雜的系統工作，我國物流企業存在“多、小、散、亂、低”的特點，物流企業員工流動性大、整體素質不高的特殊性，需構建一套科學的、可操作的、有效的物流企業員工績效考核指標體系，達到提高物流企業員工績效考核水平的目的。物流企業員工績效指標的數據確定帶有一定的地域性，在具體調查過程中，績效考核要引入更全面的指標，以便在未來的績效考核方面，能夠進一步得到完善和提高。

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