提升經銷商專營專賣執行力的六大策略

李政權

提升經銷商專營專賣執行力的六大策略

李政權

經銷商是渠道的重要組成部分，其作用不容忽視。對經銷商的管理也不是一件簡單的事，我們需要六大策略來提升經銷商專營專賣執行力。

對推進專營、專賣體系的企業而言，總難免面臨這樣的難題：經銷商天高地遠遍布全國，難以憑借自己營銷團隊的有限力量實現服務與監管到位；如果是那些開設專賣店的經銷商，也難以知道他們是不是在通過圖冊或電子目錄等隱蔽性手段，夾帶私貨經營其他的品牌。該怎么辦呢？

借助經銷商的自律來規范專賣行為？2011年10月，在中國沙發業的領先品牌——左右沙發長沙某專賣店爆出經銷商私自銷售偽劣“紙家具”而遭到顧客的聲討危機之后，左右打算借助經銷商的自律來規范專賣行為：通過強令經銷商在三個月內持續向總部發送門店照片，監管經銷商專賣門店產品是否均為左右品牌自有生產?？梢韵胍姷膮s是，面對存心不誠的經銷商，拍圖監控并非良方，難以做到有效監管。

用自己的營銷團隊去完成經銷商的專營、專賣監管？營銷團隊成員有效，而且可能與經銷商結黨鉆營，期望全部以自己的團隊去完成龐大而繁雜的專營、專賣監管任務也顯然是不現實的。

面對如此困局，如何才能保障專營、專賣在經銷商處得以有效執行呢？正如圖1所示，我們需要六大策略。

尖兵滲透

對那些響應專營、專賣要求的經銷商而言，我們難免在人員支持上做出表示，既然如此我們派駐到經銷商處任職主管營銷的副總、總監、業務經理的銷售骨干及區域經理、營銷經理等，就不僅是支持經銷商的人員，也是監管經銷商的“聯合國常駐代表”。除了派員常駐幫、扶、控之外，區域辦事處與經銷商聯合辦公，派駐推廣經理、培訓經理輪番游弋培訓等措施同樣可以起到“尖刀排”的偵察、震懾及“拔釘子”作用。

問題是，廠家借助經銷商力量做市場，除了倚重其當地人脈、資源快速運作市場等原因之外，自身缺乏足夠的人力及其相應的投入能力，也是個重要的原因，在派駐人員進入經銷商開展嵌入式幫、扶、控的時候，又該采取什么樣的機制合理、有序推進專營、專賣呢？在筆者看來，這需要“五限”措施。

限對象

稍具規模的企業，旗下的經銷商數量就可能有三四百家，要做到對每個經銷商都同時派駐人員是不現實的。為此，我們通常需要以兩種思考維度行事：其一是擇優支持——對那些率先響應專賣的經銷商或者是其中的重點經銷商優先派員支持。這是兌現支持、獎勵為主的行為，會對其他經銷商形成示范和誘導作用。其二是擊破觀望堅冰、推導專賣——對那些處于觀望態度或專賣推行較慢的各區域重點經銷商，通過派遣經理人或業務團隊入駐支持，有利消解其疑慮，加快專賣體系的推行。

限時

對營銷經理人及業務骨干等人手有限的企業來講，我們需要把同樣的人在一個個經銷商處輪番派遣使用，事實上，即便人手足夠，這些外派人員也會牽涉到回公司的那一天，因此需要時間限定。

某企業在派員入駐經銷商時是這樣承諾的：“我們的區域經理擔任你的銷售經理，一個月只準回公司一次述職與開會，在帶出一名合格的銷售經理之前，在專賣后的銷售額達到目標之前不準離開”。其中對所派駐人員回公司的時間與離開經銷商的時間，都做了明確的限定。

限量

“限量”講的是對一個經銷商派多少人的問題。在這個問題上的思考邏輯是：其一制訂派遣層次。分類需要派駐人員的經銷商類型，確定什么樣的經銷商需要派遣什么人以及多少人。其二確定需要派駐經銷商處的總人數。其三盤點能夠派駐的人力資源，對暫時無力派員幫、扶、控的經銷商，可以作為第二批派駐對象，對那些無需派駐的經銷商則可以采取特殊的政策進行補貼。

限事

“限事”就是派員到經銷商承擔什么樣的職能與事項。廠家的人到經銷商處是出任主管營銷的副總、銷售總監、銷售經理還是店長都需要明確，這不僅牽涉到我們派駐到經銷商處的人員類型，也涉及到我們所派駐人員在經銷商處所承擔的角色和職能。

限責

這指的是在派員過程中，廠家和經銷商之間所需分別承擔的職責。如果說上述“限事”側重的是廠家人員的角色限定與應該起到什么樣的作用，“限責”的意義則在于廠商共同分擔廠家所派駐人員的人力資源成本——這種限定，不僅有利于企業“減負”和利用經銷商監督自己的外派人員，還能讓經銷商保持一定的成本壓迫感，加快專賣體系的推進與自我成長。也就是說“限責”的重點不在于成本相互分攤多少的問題，而在于對良性推進專賣體系的意義。

在具體的做法上則是因企業而異的。比如某家發展特許連鎖專賣的企業，在提供店長貼身幫扶支持的時候，只承諾承擔工資，而吃住行等差旅補貼則需要經銷商承擔；而另外一家提供業務骨干派駐支持的企業，其做法則是自己出人員工資和購買五險一金，但是獎金、人員租房費用需要由經銷商支付。

圖1：策略圖

里應外合

里應外合就是要在經銷商處廣布眼線，用經銷商的人來監管和制約經銷商做到專營、專賣。其中很重要的一點就是：增強對經銷商專門用以經營自己品牌的銷售人員、促銷人員的控制能力。

為此，我們有必要做到“一檔四頭”。

“一檔”

所謂“一檔”就是為經銷商的銷售人員及其銷售管理團隊、促銷員隊伍建檔。無論經銷商是整個公司只專營我們一個品牌，還是成立獨立的銷售部門或以專賣店等形態專賣我們的品牌，這人員檔案的建設都是有必要的。

以聯縱智達營銷執行力研究中心服務過的一家客戶為例。這是一家做功能性食品的企業，它近一兩年來一直在極力推進經銷商隊伍向專營、專賣轉型，其中非常重要的一點就是無論專營、專賣，都必須給自己的品牌在終端保證一定數量的專用促銷員。但事實是許多市場的經銷商根本就沒有做到這點，以上海為例，無論是到家樂福、大潤發的專柜，還是到屈臣氏又或者是老百姓大藥房的專柜，你所見到的促銷員可能都是對手的，也就是說促銷員的實際在崗率要比報告上的數據少得多。一向區域經理了解情況，區域經理就會壓低聲音對你講現在成本高，經銷商的促銷員也就那么多，希望理解別對總部講。

換句話講，總部根本就沒有掌握到市場專營、專賣的真實情況。如果推進專營、專賣的企業，能為經銷商的業務員團隊、促銷員隊伍建檔注冊，掌握與更新他們的聯系方式、調動及辭職情況等，相關部門能夠通過電話跟進、賀卡祝福、活動聯誼等方式進行適時跟蹤與保持一定的聯系，經銷商及其區域經理們妄圖瞞天過海的情況就會少很多，經銷商專營、專賣的業務隊伍就會相對穩定，更好的專為我用。

“四頭”

用經銷商的人來規范經銷商的專營、專賣，是推進專營、專賣一項非常重要的措施。在經銷商接受之前，爭取經銷商營銷中高管的認同，有利經銷商盡快接受轉型要求，加快專營、專賣的推進；在經銷商接受專營、專賣要求后，獲得經銷商銷售團隊及其促銷員隊伍等的“內應”，同樣也是監管經銷商純化其專營、專賣行為的有利保障。但要做到這些，就有必要給經銷商的相關人員做到“四頭”：給甜頭、給想頭、給念頭、給奔頭，以將經銷商的人納入“統一戰線”，為我所用。

其一，給甜頭。如為終端進行注冊認證，凡新增品規進入，給一定獎勵；為經銷商負責自己產品的員工給予特別提點返利作為獎金，或者是為其提供購買保險等福利。

其二，給想頭。在經銷商系統的業務員隊伍、促銷員隊伍中開展優秀團隊及個人銷售競賽評選活動，提供財、物、培訓、旅游以及榮譽等獎勵。

其三，給奔頭。為經銷商業務員及促銷員提供營銷及營銷管理技能培訓，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己創業當經銷商乃至開店的創業支持，比如在信用額度及賬期上給予一定的放寬。

其四，給念頭。與經銷商業務員協同拜訪客戶開發終端，建立起“一起扛過槍”的認同感與感情；在聚會及相關活動上給予經銷商業務員及促銷員隊伍，和自己的銷售團隊一樣的機會與待遇。

打通下游

如果能有一定的措施滲透和掌控到經銷商旗下的分銷商，有意識培養和扶持一定的分銷商，不僅能起到震懾經銷商和快速替換出格、不合格經銷商的作用，同時也能有效監管到經銷商是否在堅持專營、專賣。畢竟許多經銷商的貨都需要通過分銷渠道宣泄。

可是怎樣才能打通下游呢？以下都是一些可以參考的措施。

通過人員協銷幫助經銷商代為發展一部分分銷商

對這部分企業派員發展的分銷商，我們不僅能更多的掌握到它們的情況，分銷商群體本身對廠家的認同度和配合度也都是相對較強的。

通過物流配送、協銷支持等服務到分銷商，掌控到分銷商環節

許多連鎖專賣運營商，為什么會一直強調要把貨品直接配送到分銷商的倉庫或門店，甚至要求分銷商直接向總部下訂單，其中一個很重要的原因就是，自己能夠因此與分銷商加強聯系，突破經銷商的信息阻隔，直接掌握到分銷商及其上游經銷商的專賣情況。

除此之外，還有其他的一些服務措施可以幫助我們滲透經銷商分銷環節。如協銷支持。對多數企業而言，目前一直在強調與做的就是對經銷商及KA渠道等提供協銷支持，實際上，為中間的分銷商提供人員協銷，解決庫存提高周轉，能將我們以前與中下游分銷環節“天高地遠”的距離拉近到面對面。站到經銷商的角度上說，幫它服務好旗下的分銷商它也是能接受的。

銷售競賽等政策惠及到分銷商

如果是發展連鎖專賣，經銷商旗下的分銷商就是非常重要的專賣發展對象，即便不做專賣門店，以它們的特殊地位，也是比我們更早知道經銷商是否在推進與遵守專營、專賣合約的那撥群體。為此，我們有必要站在幫助經銷商疏通分銷渠道推動銷售的高度，將我們的銷售競賽及其相關獎勵刺激政策適當下移，如直接面對分銷商環節開展條碼分銷、網點建設、終端生動化競賽獎勵等，將利益給到各個分銷商。

除了以上措施之外，能夠將培訓、會議等延伸到分銷商群體，同樣也是滲透經銷商旗下渠道的可用方式。

突然襲擊

次次事先通知、打招呼的市場巡視，難免留給經銷商做準備與偽裝的機會，并難保自己的區域經理們不與經銷商狼狽為奸，因此，要想看到更真實的市場和經銷商的作為，不定期的突然襲擊是有必有的。比如總部的市場監管人員突然出現在經銷商的倉庫，與經銷商的倉管人員或送貨司機聊聊天，通過交流以及查看其倉庫的貨品判斷經銷商是否在專營、專賣。而對那些運營連鎖專賣體系的企業而言，神秘顧客更會讓做了“虧心事”的經銷商們顫抖和害怕。

這里的神秘顧客可以是不為區域市場銷售團隊以及經銷商所認知與熟悉的總部職能部門的職員，也可以是第三方專業公司的人員，還可以是自己專門招聘的神秘顧客群體。他們以顧客或某某廠家人員的身份光顧經銷商的專賣門店購買商品，或上經銷商公司拜訪洽談生意，能在經銷商無防備之下，探知到經銷商專營、專賣的最真實情況。

這些行為將會對經銷商形成震懾作用，通過這些行為所了解到的真實情況，將會幫助我們修正對經銷商及區域銷售管理人員的評估，做出相應的專營、專賣獎懲及整改計劃。

“人民戰爭”

用經銷商的顧客去監管經銷商，能讓經銷商陷入到“人民戰爭的汪洋大海中”，是保障經銷商專營、專賣的有效措施。但要做到這些，則有必要做到檢舉獎勵和顯著告知。

檢舉獎勵

如果光顧專賣門店的顧客，發現了經銷商的專賣門店不專賣，或者是經銷商的銷售人員、促銷人員以及分銷商等，發現了經銷商并沒有嚴格執行我們的專營、專賣要求，可以向我們檢舉和揭發，他們并能因此獲得一定的獎勵。當然，對后一類群體來講，人證保護是非常必要的。

某某企業區域經理考核指標及權重示例表

顯著告知

要讓顧客，以及經銷商的人或分銷商群體參與到監督經銷商專營、專賣的陣營中來，就需要讓其知道我們需要他們的檢舉，我們并會為他們的檢舉提供隱私保護和一定的獎勵。為此，就需要顯著告知。比如在經銷商專賣門店的顯然位置，懸掛不專賣“檢舉有獎”的通知；比如在企業的官網、內刊甚至是公眾媒體上，發布類似的信息，以讓大家知曉有這么一回事。

當然，我們還可以通過培訓會議、短信、電話、電子郵件等方式，向經銷商的業務與促銷人員，及其分銷商群體定向發布“檢舉有獎”的信息，這能促進經銷商在推進專營、專賣的過程中“修身正行”。

以上兩點對那些妄圖通過紙質目錄或電子目錄“夾帶私貨”做專賣門店的經銷商，對那些口口聲聲擁護專營、專賣，實際上打“擦邊球”經營或另行一套的經銷商不是好事，對那些服務和管理這些經銷商的區域銷售管理人員同樣不是好事——有獎就有懲，比如區域銷售管理人員在總部接到檢舉前還沒有發現經銷商在專營、專賣中的違規行為，就會受到相應的懲罰。

考核糾偏

考核指標決定業務導向。要想推進專營、專賣，必須將經銷商的專營、專賣，作為自己的營銷團隊以及經銷商的重要考核指標，以推進大家對專營、專賣的執行力。

將專營、專賣成效作為營銷及其管理人員的重要考核指標

既然要推進專營、專賣，就必須將專營、專賣與營銷及其管理人員的日?？己岁P聯起來，將關聯指標作為重要組成部分納入到薪酬績效考核體系中去。如下表所示，聯縱智達一家客戶在對區域經理的考核體系中，和專營、專賣直接關聯的考核指標就包括專營專賣目標達成率、經銷商專營專賣人員在崗率這兩個指標，并占據了相應的權重。

當然，在具體的操作過程中，專營專賣的關聯指標不僅適用于區域經理，往上或往下的層級中，都牽涉到一樣的指標，只是權重與考核人等要素有所區別而已。

調整對經銷商的考評體系

在推進專營、專賣體系的過程中，從企業高管，到區域經理、到中基層的業務人員，再到經銷商，是個完整的壓力傳導鏈條，有必要對原有的經銷商考評體系進行相應的調整。

比如在原有的考評體系中，加入專營、專賣人員到位率、在崗率，如果是還在發展終端專賣，還可加入終端專賣率以及配套的終端包裝完成率等考評指標，將專營、專賣中的核心事項變為經銷商的考評指標開展推行。對那些推進專營、專賣不力乃至違反相應規范的經銷商，減扣點、增罰款、提升供貨價，乃至斷貨、取消經銷資格等，也都是在經銷商考評中可以運用的措施。

作者單位：聯縱智達營銷執行力研究中心