區外銷售公司的市場法則—訪中國石油廣西銷售分公司總經理劉建明

○ 文／本刊特約記者 陳明崇

區外銷售公司的市場法則—訪中國石油廣西銷售分公司總經理劉建明

○ 文／本刊特約記者 陳明崇

廣西銷售秉承“固本強基、提質轉型、建設具有國際水準的一流銷售企業”的發展戰略和主攻方向，在困難中有所作為。

2012年，農歷壬辰龍年，龍騰虎躍，龍馬精神，也是一個多事之年。世界經濟復蘇曲折、油價跌宕、歐債危機；國內結構性矛盾、發展不平衡。在面臨嚴峻考驗的時候，廣西銷售堅持科學發展觀，堅持自主開發，降低土地成本，解決歷史疑難問題，在網絡建設中取得突破進展。7月初，本刊特約記者專訪了廣西銷售總經理劉建明。

網建大有作為

本刊特約記者：劉總，2011年，廣西銷售全力開拓市場，規模效益大幅提升，在銷售企業中綜合排名第五、區外銷售企業排名第一。今年會有何突破？

劉建明： 2008年重組上劃管理以來，廣西銷售全力實施網絡和零售兩大攻堅戰略，在年銷量不足100萬噸、油站不到200座的基礎上，現已建成400多座加油站、7座油庫、年銷售能力超過300萬噸，利潤近3億元的規模企業。

隨著發展形勢的不斷變化，如何在困難中尋找新突破，是考驗公司領導層駕馭市場能力的新問題、新要求。為了實現新的突破，去年底，公司領導班子就深入基層廣泛研討，審時度勢、針對性地提出2012年“固本強基、提質轉型、建設具有國際水準的一流銷售企業”的發展戰略和主攻方向。在困難中有所作為，是一個優秀企業必須具備的基本素質。

本刊特約記者：科學的發展戰略是企業持之以恒、不斷強盛的本源。廣西銷售是如何具體組織戰略實施的？

劉建明：上半年，根據公司發展戰略，圍繞固本強基、提質轉型，在網絡終端開發優質加油站方面，我們組織打好了三個攻堅戰。

首先，破墻拆堵抓自主。前些年，為盡快取得網絡格局規模上的發展，我們大多依靠中間商與地方政府、相關部門進行協調和溝通。有些不法商人利用此間空隙，競相抬高土地價格。中間商成為橫亙在企業與政府間聯系的一堵墻。這既不利于樹立中國石油品牌形象，又束縛了公司自身力量的壯大，并造成公司網絡成本的不斷攀升。我們決定拆掉這堵墻，走自主開發之路。為此，廣西銷售制定了一系列網絡開發新政，并在年初的工作會上，與各單位簽訂責任狀，將網絡發展目標分解到13個分公司。

其次，盤活存量上規模。在以往的網絡開發項目中，由于之前單純注重數量，因而存在許多復雜的歷史遺留問題。如土地糾紛、農民圍堵造成很多項目開發幾年之后也不能建站的后果。而很多問題和困難光靠基層無法解決。為此，我們提出加快開發、盤活存量、全速建設的一攬子規劃。由公司領導掛帥，成立解決歷史遺留問題的專門班子，給基層拿方案、定措施、找對策，加大頂層對基層的扶持力度。如今，網絡建設取得突破性進展，全區范圍內以往存在歷史遺留問題的加油站項目，有25座的問題迎刃而解，7月中旬又將陸續有23座加油站項目兌現建設。

再次，整合優勢加速度。拆除代辦方、中間商這堵墻后，我們在加強自主開發的同時，致力于探索轉型提質，即通過與廣西交通集團、廣西高速公路集團、鐵路局、農墾集團強強聯合，成立9個控、參股公司和項目部加大網建突破，優勢互補、互惠共贏。

總起來說，困難雖大，只要我們努力，辦法總比困難多。

零售強化效益

本刊特約記者：效益是企業永恒的主題。我注意到廣西銷售公司年初出臺了《關于加強零售工作的指導意見》。這一意見被認為是強基礎、精管理、上效益的綱領性文件。請劉總介紹一下這方面情況。

●攝影/陳明崇

劉建明：作為企業，管理是永恒的主題，效益也是永恒的主題。管理是前提，效益是終極，零售是核心。上半年營銷工作中，我們雙管齊下抓零售。

一方面注重抓好硬件支撐。廣西銷售首先投入600萬元資金，對54座油站進行包括再建、包裝、標識、設備、設施、信息化系統在內的硬件挖潛改造。我們計劃下半年再追加4685萬元加大硬件增量。

另一方面抓好軟件建設，找到提升競爭力的五大抓手。一是加強油站經理人隊伍建設。新年伊始，即在300多座加油站開展公開競標競聘上崗，把一批懂經營、會管理、善營銷的油站經理扶到前臺。二是深入開展為民服務、創先爭優勞動競賽，將年度銷售任務層層分解、逐步細化、嚴格考核、獎懲兌現，形成千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標、個個市場有活力格局。三是注重整體素質提升。上半年，我們采取請進來、送出去多項途徑，舉辦各類培訓240多期，讓5000名員工實現知識再造。四是發揮黨組織先鋒模范作用，注重典型和榜樣的帶動力量，在油站形成良好的服務氛圍，不斷提高車輛進站率、顧客回頭率。五是強化銷售結構的細分和轉化，制定盤活油站、單站提量、加快營利、自救突圍的良方妙策。

本刊特約記者：非油業務是銷售公司一個重要的利潤增長點。在這方面，廣西銷售是如何做的？

劉建明：我們采取優化供應鏈條、增加對路商品、設置團購經理、開展促銷活動等有力舉措，讓加油站每一寸空間都變成營利空間。如南寧分公司金安加油站總占地面積只有1007平方米，員工硬是依靠勤開口、雙手搬、加大服務意識和非油銷售力度，日均銷售達到3000元以上，把一個沒有便利店的油站建成了百萬元店。到6月末，它的非油銷售完成2.1億元銷售任務，完成股份公司下達的全年任務的137.2%。

直銷攻堅克難

本刊特約記者：劉總，上半年，雖然困難重重，但是廣西銷售公司的各項工作可圈可點，是否可以說對完成全年經營任務已穩操勝券？

劉建明：還不能這樣妄斷。其實，我們打了兩年的兩個攻堅戰,到現在才是真正最艱難時期的攻堅啃硬。網絡，以前開發的油站，吃的都是肉，現在留下的是硬骨頭，每前進一步都很困難。銷售，我們在全區的市場份額也才到32%左右。比如，直銷這塊蛋糕，廣西成品油市場一天有7000~8000噸油品銷售來自直銷渠道，而廣西銷售一天直銷量不足2000噸。前兩年市場一路走高，順風又順水，我們忽略了對直銷體系的建設。下半年，我們在抓好網絡規模、零售上量的同時，必須微觀著眼，細處著手，在直銷市場勇于作為，爭取再啃到每天4000噸的蛋糕。

本刊特約記者：在擴大直銷量方面，廣西銷售有什么好的辦法？

劉建明：定好措施抓落實，才敢說完成任務指日可待。我們現在也在探索階段。一是加大對直銷市場的分析研判，要求各油站所有員工要邁開雙腳，深入到每個飯店、商場、賓館，摸清市場直銷情況和打開直銷空間。二是建立激勵機制，鼓勵全員直銷、重點突破。三是建立以公司為主、分公司為輔的直銷體系，全面網羅每一個直銷客戶。就在7月初，我們已開班對精選的60多名直銷經理進行為期一周的強化培訓，從而形成面向全區的強大直銷體系。

作者為中國石油廣西銷售分公司總經理