有色礦企國際化人才培養(yǎng)模式的探索和實踐

甘鵬

[摘 要]隨著有色礦企的國際化程度越來越高，對國際化人才也提出了更高的要求。然而，傳統(tǒng)的國際貿易人才培養(yǎng)模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。作為我國大型有色礦企發(fā)展的領頭羊，金川集團公司樹立國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，以“本土人才國際化”為培養(yǎng)目標，通過自主培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)國際化人才的開發(fā)與培訓。

[關鍵詞]有色礦企；國際化人才；自主培訓

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）41-0085-02

1 有色礦企對國際化人才的要求

我國有色礦企從進口設備到進口原材料再延伸至參與國際資源的并購，其實質就是以跨國競爭為載體，通過國際化人才的有效管理和優(yōu)質服務，打造全球化的產業(yè)價值鏈，從而獲得更強的競爭力和更大的經濟效益。毫無疑問，國際化業(yè)務競爭優(yōu)勢不是簡單的生產成本的高低，而是取決于參與企業(yè)人才國際化的程度。“國際化人才”，不僅是精通國際事務、國際投資、國際金融、涉外法律以及涉外禮儀等的專業(yè)人才，而且是具有一定戰(zhàn)略決策能力，能夠解決國際市場上的各種問題的管理人才。

2 金川集團公司國際化人才的培養(yǎng)模式

作為我國大型有色礦企發(fā)展的領頭羊，金川集團有限公司（以下簡稱金川公司）樹立國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，以“本土人才國際化”為培養(yǎng)目標，通過自主培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)國際化人才的開發(fā)與培訓。

首先是樹立明確的培養(yǎng)目標，緊抓后備隊伍建設。金川公司需要的“國際化人才”是通曉國際市場與國際金融，熟悉國際慣例的高級人才。面對海外工作的復雜性、特殊性，金川公司充分認識到國際化人才培養(yǎng)的重要性，不僅把國際化人才培訓貫穿于企業(yè)生產經營全過程，而且重視人才積累，緊抓后備隊伍建設，從而培養(yǎng)出一批基本素質好，通曉國際慣例與規(guī)則的人才隊伍。“后備隊伍”指金川公司每年從高校招收的優(yōu)秀應屆畢業(yè)生。大學生進入金川公司后，多以集中培訓為主，主要是企業(yè)文化宣講及企業(yè)概況介紹、上崗前專業(yè)知識培訓等，旨在培養(yǎng)員工的敬業(yè)愛崗精神，從而認同公司的價值觀，與企業(yè)真正融于一體。待員工轉正以后，各下屬單位將根據(jù)其專業(yè)、組織協(xié)調和溝通等方面相應的能力，以培養(yǎng)高級財務管理、資本運作、商務談判等，能夠參與國際市場競爭的國際化高端管理人才為目標，科學制訂個性化的企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃。

其次是科學制訂企業(yè)國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。通過對企業(yè)人才現(xiàn)狀進行詳細的調查研究和系統(tǒng)分析，金川公司不僅弄清了企業(yè)人才資源的數(shù)量和質量，而且根據(jù)企業(yè)的經營管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)經濟發(fā)展趨勢，對企業(yè)發(fā)展所需的經營管理人才的類型和數(shù)量進行科學預測，從而確定企業(yè)國際化人才培養(yǎng)的規(guī)劃目標和培養(yǎng)措施。金川公司堅持終身培訓的理念，通過科學確定對企業(yè)經營管理人才培養(yǎng)的重點，做到量才使用，注意發(fā)揮人才的長處，讓各類人才能夠充分發(fā)揮個人的特長，比如對新進廠的大學生，不僅要派到現(xiàn)場一線實習鍛煉，而且要加強企業(yè)文化的培養(yǎng)，特別是職業(yè)道德的培養(yǎng)；對于海外業(yè)務急需的資金監(jiān)控、稅務籌劃、項目管理等業(yè)務人才，不僅要加強海外政策、法規(guī)及政治素質的培訓，還要抓海外項目人員的適應性培訓，以適應海外業(yè)務的要求；創(chuàng)建學習型企業(yè)，尤其是要后續(xù)外語強化培訓，提高企業(yè)管理人員跨文化溝通和解決復雜問題的能力；對于高層次人才的培訓，不僅要重視專業(yè)知識培訓，包括專業(yè)知識的補充、拓寬和更新，而且要進一步拓寬與國內外名牌大學、著名研究機構和大企業(yè)的合作渠道，充分利用國內外高校、研究機構與企業(yè)的人才、教學和實驗裝備優(yōu)勢，培養(yǎng)國際化領軍人才。同時，金川公司堅持用人渠道的多樣性，不僅重視引進外籍人員，積極推進人才國際化、用工當?shù)鼗页浞掷脴I(yè)務聯(lián)系、專家推薦等方式，多渠道搜集高層次的國際化人才信息。

最后是系統(tǒng)研究企業(yè)經營管理人才激勵機制。2008年，金川公司聘請國際著名咨詢機構，對企業(yè)現(xiàn)狀和人才隊伍建設狀況進行深入研究，找準突出問題，對癥下藥解決，先后出臺《金川公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》、《跨國礦企人才培養(yǎng)與實施方案》。金川公司在制定員工培訓策略時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓活動，如將員工的晉升、調動、加薪與培訓結合起來，使員工真正重視培訓，調動起員工參與培訓的積極性。與此同時，金川公司進一步完善考核評價機制，全面推行崗位競聘，實行公平競爭的晉升原則和以能力、業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t，對于經過系統(tǒng)培訓，知識和技能都有明顯提高的人員，企業(yè)要適時承認其新的價值，并委以重任。

3 金川集團公司國際化人才培養(yǎng)模式的短板分析

一是缺乏清晰的國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。金川公司目前只有實施國際化人才培養(yǎng)的初步構想，還缺乏深入的調研和全盤規(guī)劃。具體表現(xiàn)在，各級領導雖然認識到國際化人才隊伍建設對“打造質量效益型國際化強企”的重大作用和深遠影響，但尚未建立國際化人才開發(fā)的責任感和緊迫感；國際化人才的相關培訓缺乏針對性，尚未開展充分的調研、分析論證及信息收集工作；公司人力資源部沒有對現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)進行深化改革，沒有建立良好的國際化人才開發(fā)機制；使用國外本土化人才，僅僅是從節(jié)省人力資本的角度出發(fā)，沒有對海外人才勞資管理和糾紛的經驗進行分析總結。實施國際化人才開發(fā)工程，不僅僅是把本企業(yè)人才派到國外項目學習或直接參與項目運作，而是通過清晰的人才培養(yǎng)規(guī)劃使企業(yè)員工迅速成長為國際化人才，從而順利地推進金川公司的國際化進程。二是國際化人才測量手段難以落實。一方面，金川公司組織開展《六西格瑪》、《績效管理》等課程學習，支持QC活動小組開展創(chuàng)新實踐，組織崗位操作技能比賽；另一方面，公司借助360度能力評估等測量工具，清晰標定每位員工迫切需要提升的能力和素質，引導員工正確設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣的人才評價機制和測量手段很難實現(xiàn)對跨國人才的吸引和培養(yǎng)。目前，國際化人才的考評、激勵和約束機制問題只在本國開展，缺乏對外派員工，尤其是出國員工的薪酬結構和能力水平的研究，也沒有建立起相關的考評機制和職業(yè)生涯規(guī)劃。一部分員工擔心在完成國外工作任務后，回國得不到足夠的重視和預期的提拔使用，容易造成外派人員不安心工作，從而影響國際業(yè)務的樹立開展。

4 全力打造有色礦企的國際化人才隊伍

首先，國際化人才培養(yǎng)應重視過程。國際化人才的培養(yǎng)是一個循序漸進的過程。首先要做好前期的分析論證工作。例如，依托企業(yè)自身的信息中心做好信息收集及分析論證工作，也可以和國內外相關高校及科研機構合作。研究應包括兩個方面：一是需要研究本行業(yè)跨國集團的經驗與教訓；二是系統(tǒng)研究當今全球經濟環(huán)境下跨國企業(yè)培養(yǎng)人才的模式。研究跨國集團的經驗不是為了照搬，而是通過消化吸收，形成自己的獨具特色的經營理念，以制訂出更切合實際的國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。有色礦企也可以聘請世界知名的咨詢機構協(xié)助調研，利用咨詢公司收集相關資料，開展國際化人才的培養(yǎng)；也可通過和其他公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，共同培養(yǎng)國際化人才，以降低經營風險。其次，國際化人才要從核心的小團隊開始創(chuàng)建，逐步發(fā)展壯大，最終形成“本土化、本企業(yè)化”的國際化人才隊伍。有色礦企國際化人才培訓的總目標：一方面是提高員工的跨文化適應能力，幫助員工更多、更好地了解他們將要經歷的具體的文化；另一方面是增強員工的國際化視野以及對國際經濟環(huán)境的理解和認識。

其次，完善人力資源管理制度。完善人力資源管理制度首先應從人才選拔工作開始，選拔一批愛崗敬業(yè)、業(yè)務能力強、懂外語的年輕員工重點培養(yǎng)。與一般員工相比，這些員工具有高度的勞動力稀缺性和企業(yè)價值性，復雜的心理預期的特點，是企業(yè)核心競爭能力的主要創(chuàng)造者和貢獻者。建立起國際化人才的管理制度體系，比如明確國際化人才的招聘要求和選拔標準，選拔人才時要注重在扎實的專業(yè)技術基礎上對跨文化的適應能力；通過制定適合國際化人才的薪酬和績效考評制度，要完善國際化人才職業(yè)生涯規(guī)劃，要將國際化人力資源工作納入到制度化、規(guī)范化的軌道；要建立健全市場化用人機制，要從全球范圍選拔企業(yè)亟須的國際化人才。有色礦企在加強人才外部引進的同時，又要注意與市場接軌，建立市場化的激勵與約束機制。最后要積極探索市場化的薪酬機制，依據(jù)業(yè)績貢獻和能力大小，推進關鍵崗位薪酬水平與國際市場價位接軌，建立規(guī)范有序、分級管理、充滿活力的薪酬分配制度。

最后，國際化人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新。現(xiàn)階段我國有色礦企國際化人才的培養(yǎng)模式，歸結起來主要有以三種：①高等教育培養(yǎng)方式。這種方式以高校開設國際貿易、工商管理等專業(yè)為主，培養(yǎng)的人才理論功底扎實，學習能力強，但教學模式單一、陳舊，且缺乏一定的實踐應用性，導致學生容易出現(xiàn)理論脫離實際的問題，畢業(yè)后無法馬上從事企業(yè)管理崗位的工作。②各類培訓咨詢機構開設培訓班的培養(yǎng)方式。這類模式是由專門的從事人力資源咨詢培訓的公司開設培訓班來培養(yǎng)國際化人才。這種培訓內容注重實用性和針對性，且培訓方式靈活、程序簡單，但涉及面廣，培訓時間短，無法對其培訓質量進行控制。③企業(yè)內部培養(yǎng)方式。一些有實力有眼光的企業(yè)通過定期或不定期對其各崗位管理人員進行培訓，不僅使得員工能夠根據(jù)自身崗位需要掌握國際化管理知識和技巧，而且能加強對培訓的評估和考核，提高了培訓效率。像GE公司的克勞頓商學院、海爾公司的海爾大學、摩托羅拉公司的摩托羅拉大學等一些著名公司的培訓機構，都定期對其管理人員進行培訓。對比以上三種模式，本文認為，以企業(yè)需求為導向，加強學校和企業(yè)之間的合作，尤其是建立在雙方有強烈合作意愿的基礎上，以培養(yǎng)企業(yè)所需的高質量人才為導向的合作，不僅可以創(chuàng)新和豐富人才培養(yǎng)模式，還可以讓高校進一步了解和學習企業(yè)的管理理念，了解企業(yè)的文化背景和用人理念，這些都有利于復合型的國際化人才的培養(yǎng)。企業(yè)要全面參與培養(yǎng)人才的過程，將企業(yè)用人與學校育人相結合，將生產與科研相結合，要避免急功近利，要建立起長效機制。

參考文獻：

譚效敏. 國際化企業(yè)跨文化人力資源問題研究[J].經濟經緯，2007（6）：86-89.