新媒體建設中的誤區及應對之策

□ 文/王武彬 李勇華

編 輯 王清穎 wangqy1012@gmail.com

近年來，新興媒體飛速發展，深刻改變了傳統的新聞信息傳播格局，但在這一過程中，只有破解迷思、走出誤區，才能有效搶占新興媒體陣地，提高信息化條件下的信息傳播力、話語掌控力和輿論引導力。本文針對當下新媒體建設中出現的問題，總結出六大誤區并提出應對之策。

誤區之一：因循守舊，錯失機遇

迷思：“我現在過得很好，為什么要投入精力開拓新業務”

現有業務如日中天，市場占有率高，收入利潤豐厚，產業似乎仍有上升空間，為什么要費神費力、承擔風險去做開疆擴土的事情？這是很多行業領先者的慣常思路。事實上，平靜中暗蘊危機，因循守舊往往會錯失機遇。特別是在新媒體領域，技術變革是浪潮式的，創新是顛覆式的，劃時代的技術進步甚至有可能淘汰和消滅整個產業，何況單一一家企業或機構。而這樣的科技浪潮頻度越來越高，威力越來越大，不可小覷。一個機構如果不能把握時代潮流，乘勢而起，就難逃黯淡前景甚至有消亡之虞。以柯達為例，這家膠片時代的霸主，曾主宰著全球影像市場。雖然早在1975年就發明了世界上第一臺數碼相機，擁有大量先進的數字成像技術，卻因為沉浸在成功的光環之下，無法舍棄膠卷銷售這一最大利潤來源，沒有充分重視數碼時代的到來而大力發展數字業務。等到柯達眼看膠片利潤急轉直下，2003年宣布停止投資膠片業務的時候，數碼領域已是佳能、尼康、富士的天下。錯誤的趨勢判斷和固執的市場戰略迫使柯達走上了破產之路。

從媒體發展來看，數字技術和網絡技術的飛速發展，打破了產業間的藩籬，使媒體產業和電信、互聯網、消費電子等相關產業交匯融合，深刻改變了信息傳播的圖景。技術驅動之下，國內外相關企業和媒體機構共同面臨著產業轉型升級的難題，而傳統媒體所受到的沖擊尤為猛烈：由于新的媒體形態層出不窮，影響力日異擴大，導致傳統媒體受眾分流，發行量和收視率下降，廣告份額驟減，陷入被動局面。以美國報業為例，在與以互聯網為代表的新興媒體的競爭中丟失了大量陣地，逐步喪失了主動權，不少報業公司已經遠遠落后于數字時代的發展潮流。正如皮尤研究中心“卓越新聞”項目研究報告所指出的那樣，“新聞業反應遲鈍，在企業文化上拘泥于內容制造而不是工程開發，結果發現在產業塑型方面，自己只是追隨者而不是領導者。”

應對：清醒認識形勢，形成發展共識

對傳統媒體而言，新興媒體沖擊不是將來時，而是進行時，緩沖和調整的時間非常有限。這就要求傳統媒體必須看清趨勢，抓住機遇，把握潮流，因時而動。要通過各種手段增強全體人員危機意識和發展意識，拓寬視野，增強共識，凝聚力量，積極主動、迅速果斷地投入到新興媒體建設中去，這樣才能于危機來臨之際應對自如，才能真正把握新興媒體方向，更好地履行信息化條件下做好輿論引導的職責。

誤區之二：盲目跟風，脫離實際

迷思：“競爭對手都已經有所行動，我們也要抓緊上馬”

每一枚硬幣都有雙面，抓住機遇、趁勢而上的另一面可能是無視風險、盲目跟風。市場風云變幻，機會轉瞬即逝，看到眾多競爭對手都在做同一件事情，很多人難免都有加快跟上的沖動，但需要警惕的是：大家都在做的并不代表就是正確的事情。雖然以互聯網為代表的新媒體推崇“快魚吃慢魚”的法則，但是，如果沒有對市場格局的細致分析，沒有對自身情況的準確把握，沒有對未來趨勢的冷靜判斷，在急迫之下盲目跟風、匆忙上馬，只能南轅北轍，除人力、財力、物力等方面不必要的損耗外，更可能付出無法挽回的機會成本。以二維碼技術為例，每過一段時間就會有媒體推出相關產品或服務，但往往不了了之，淪為噱頭。類似所謂“創新”占用了真正有價值的嘗試所需的精力，得不償失。

同時，搶先一步也并不一定意味著占據主動。新媒體領域高度活躍，容易誕生各種嶄新的“概念”或“模式”，但由于未經試錯，難免泥沙俱下。從以往的情況來看，很多所謂創新價值不高，即便是具有美好前景，也可能因為生不逢時，如市場還不成熟，或者用戶難以接受，或者產業鏈條無法支撐，從而以失敗收場，超越時代的概念和模式往往會使“先驅”變成“先烈”。以“E國”為例，作為我國最早的電子商務網站之一，在2000年就提出了“一小時網絡送貨”的概念，但由于當時我國物流業尚不發達，配送成本高，最終難以支撐，以失敗告終。

應對：不惟新、不惟快，建立宏觀戰略，準確把握時機

對傳統媒體而言，在發展新媒體時往往較少引入風險投資，試錯成本大多需要自己承擔，因此更需大膽設想、小心論證。在發展新媒體過程中，面對市場壓力，要注意從自身實際出發，充分考慮到自身的優劣勢，基于所擁有的資源，對各種模式和產品的可行性充分論證，在機會和陷阱并存的市場中找準自己的坐標，在媒體演進的進程中調整好自己的步伐。

誤區之三：慣性思維，拍頭決策

迷思：“以前就是這么做的”“做出來肯定有人用的，這么做肯定能賺錢”

發展新媒體就要尊重新媒體的發展規律，跳出做傳統媒體的思維框架。新媒體業是信息傳播技術發展到新階段的產物，其生產傳播流程、受眾心理體驗、市場拓展策略、經營管理思路等，與傳統媒體相比獨特性、差異性特征顯著。新舊媒體差別如此之大，可一些傳統媒體在發展新媒體時卻很難擺脫路徑依賴，往往從傳統媒體特性出發，依照慣性思維作出判斷、設計產品，兩者間難免產生矛盾。這也就是業界經常提到的“基因論”。事實證明，“舊瓶裝新酒”的做法是行不通的，簡單移植傳統媒體內容生產流程、輿論引導手段、市場開拓模式，其結果往往是四處碰壁。此類案例屢見不鮮。以電子版報紙為例，上世紀末開始出現的“報紙上網”模式，沿襲紙質報紙的展示形態，沒有考慮傳播介質和用戶習慣的變化，因而歷經十余年仍然形同雞肋，而門戶網站則拿著低廉或免費的內容迅速實現超越。

發展新媒體還要尊重市場和用戶的選擇，把握受眾需求。新媒體時代，接收信息的受眾、群眾，已經變為用戶、消費者，掌握了信息選擇的主動權。這就要求在發展新媒體過程中必須更加貼近市場、貼近用戶。如果在決策時靠拍腦袋上了再說，而不是在業務開展和產品設計之初，就想好用戶在哪里、市場在哪里；如果在謀劃時僅憑一些簡單的市場動態展開空想和臆想，而不是通過調研、分析、測評等基于數據做出科學的判斷；如果在產品設計中僅僅把滿足用戶需求、提升用戶體驗掛在口頭，而不是作為出發點和立足點貫穿始終，就很難在激烈的競爭中贏得市場、贏得用戶，傳播力和影響力就更是無從談起。以移動終端上的客戶端為例，近年來國內很多傳統媒體都開發了自己的移動客戶端產品，投入了大量財力和人力，然而，總體看來，由于產品定位和內容建設與市場需求、用戶習慣相距甚遠，多數產品乏人問津或被下載后擱置不用，沒有達到預期的效果。

應對：尊重新興媒體發展規律，形成科學的工作流程

▲ 2012年4月17日，第十九屆北京國際廣告新媒體新技術新設備新材料展示交易會舉行。（王京生/攝）

對傳統媒體而言，發展新興媒體時必須扭轉觀念、勇于創新、善于學習，才有可能打破迷思，找到受眾的需求點，找到撬動用戶和市場的支點。要尊重新興媒體發展規律，擺脫對傳統媒體時代的“習慣”和“常識”的依賴，從戰略規劃到產品設計，從用戶調研到市場拓展，讓科學精神貫穿整個工作流程。

誤區之四：缺乏耐心，揠苗助長

迷思：“必須在規定時間內實現盈利、做出成效”

傳統媒體在新媒體領域的拓展要兩個效益并重，除了要提升社會效益外，也要追求經濟效益，要講究投入回報，沒有明確盈利預期的事情要避免去做。但這并不意味著可以超越事物發展的客觀規律去揠苗助長。新媒體業遽起造富的情況很多，但新媒體也有其生命周期，一項新業務開設之后，需要給予充分時間耐心培養，通過不斷積累用戶、樹立品牌、占領市場，最終獲得成功。因此，傳統媒體在謀求高速發展的同時，也要循序漸進，盡量避免逾越。如果一開始就設立不切實際的盈利路線圖，確立難以實現的利潤目標，可能會打亂正常的發展步伐，對業務成長的傷害極大。稍有成績就殺雞取卵、遇到困境就另謀他途、迫近臨界點卻半途而廢，也都是缺乏耐心的典型癥狀，結局往往是功虧一簣，非常可惜。以Myspace為例，這個網站被新聞集團以5.8億美元高價收購以后，在盈利壓力驅使下，鋪天蓋地的廣告、不顧用戶體驗的應用開發和對用戶數量的盲目追求導致其日漸衰落，六年內市值縮水5.4億美元，可以說雖然抓住了社交網絡的開端，卻最終由于急功近利失去了未來。

▲ 2012年4月19日，共青團新媒體和文化成果交流展覽會在北京開幕。（李方宇/攝）

應對：合理制定發展規劃，耐心培育、扶持成長

對傳統媒體而言，在新媒體方面的比拼并不都是短跑。起跑的領先至關重要，但耐心也必不可少，一場長跑下來往往是“剩者為王”。因此應當克服短視心理，放遠目光。目標的設定要合理，經營的心態要平穩，鼓勵嘗試，寬容失敗，成功自然水到渠成。

誤區之五：隨意擴張，片面求大

迷思：“趁熱打鐵，做到第一”“占領全產業鏈”

新媒體的大多數細分市場存在馬太法則，市場份額呈“60-20-20”或“50-30-20”的分布形態，往往是少數幾家公司占據著絕大多數市場份額。而新媒體業又是資本密集的產業，在喧囂和浮躁的資本市場的推動下，催生了市場參與者求第一、求速度的心態，經常走進以下兩個誤區。

一種是不計產出地盲目擴張，搶占市場份額。“燒錢”確實能夠迅速帶來用戶、流量和收入，但這種泡沫式的發展缺乏扎實的根基，往往不可持續，容易被最后一根稻草壓倒，如資金鏈、供應鏈斷裂或者產品質量出現問題等等，通常其興也勃焉，其亡也忽焉。以PPG為例，這家國內較早涉足B2C電子商務的公司由于找到了嶄新的市場，高歌猛進，風頭很勁。為了維持旺盛的增長勢頭，他們開始借助外來資本和廣告進行發展大提速，可在廣告投放中并沒有遵循廣告經濟效益的規則，雖然投放大量資金進行高密度、全方位的廣告傳播，所產生的經濟效益卻并不匹配，最終導致無法支付高額廣告費用成為其崩潰的起點。團購網站熱則是另一個典型的案例，國內互聯網業從跟風模仿美國Groupon網站模式到“百團大戰”再到團購退潮，只用了短短一年多時間，期間各大團購網站為了搶占市場份額，廣告幾乎無處不在，然而很快就無力維持，不健康的市場競爭不僅摧毀了單一的企業，也危害了整個產業。

另一種是好大求全，四面出擊。為了擴充產品鏈條而拉長戰線，四面出擊最后往往會變成四處樹敵。一方面牽扯精力，耗費資源，錯失深耕主業的機會；另一方面跳出自己業已占領的優勢地帶，面臨巨大的風險。以盛大盒子為例，盛大作為一家成功的網絡游戲公司，其首席執行官陳天橋于2004年出于轉型的考慮，力排眾議，投入千名工程師研發盛大盒子，希望通過這一硬件產品將用戶娛樂中心從電腦轉移到電視上來。然而，盛大當時并不具備硬件制造方面的知識儲備，已有資源基礎不足，已有用戶相關性不高，產品技術細節不夠完美，最終冷清收場。

應對：避免好大求全，專注優勢領域

對傳統媒體而言，應當根據自身實際，謹慎選擇重點發展的領域，并適當擴展。而不能放眼市場，覺得遍地都是機會，覺得什么都能做，并由此大鋪攤子。傳統媒體應專注內容優勢，深入挖掘潛力，圍繞這一核心基礎，從產品、技術、渠道、終端、品牌等多個角度提供充分支撐并進行自然延伸。

誤區之六：輕視合作，忽略協調

迷思：“誰都可以分新媒體一杯羹”“規模大就是好”

傳統媒體的新興媒體建設，是一個普遍的矛盾聯系與運動發展的過程，必須妥善處理好外部環境與內部關系。可是，一些媒體機構卻往往因為缺乏大局觀念，盲目自大，或者本位主義做怪，走進單兵作戰或內部消耗的誤區，導致對外合作不夠、內部協調不力，陷入發展困境。

一方面，新媒體業是一個產業鏈全面競合的領域，傳統媒體、電信企業、IT企業、互聯網公司等都從不同的角度進入這個領域，彼此之間在不同方面互有優劣，必須取長補短。因此，合作、開放、共贏已經成為一種必然趨勢，當前各種跨行業跨領域的“聯盟”“開放平臺”的陸續出現就是例證。而在傳統媒體領域，媒體習慣于統攬內容生產、發行等各項工作，對合作的重視度不足，因此在新趨勢下容易陷于被動。以新聞閱讀軟件為例，在GoogleNews、Flipboard等聚合閱讀類的服務先后興起并吸引了大量用戶的時候，傳統媒體大多還固守自己的內容優勢，沒有在行業內部進行橫向合作，從而在落敗于互聯網門戶的教訓之后，再次將內容的控制權和用戶閱讀的界面拱手讓給技術公司。

另一方面，當公司或機構發展到一定階段之后，就容易出現“大公司病”，突出的表現有：多重領導，決策速度慢，市場反應遲緩；機構臃腫，效率低下；內部損耗嚴重，重復建設；業務多樣、疏于管理；缺乏凝聚力，人才流失。這些并不是新媒體業獨有的現象。但是，由于新媒體領域講究創新、比拼效率，因此，大公司病一旦發生，就更加致命。以聯想為例，2000年借著互聯網概念市值暴增，開始以FM365為起點進軍互聯網，希望打造聯想電腦網絡接入、FM365門戶網站平臺、證券教育等增值服務垂直網站三點一線的信息服務格局，然而，由于垂直網站“分家單過”、接入部門各自為政等內部協調的問題，最終夢斷互聯網并一蹶不振，至今仍是一家“賣硬件的公司”。另以微軟中國為例，MSN Messenger作為在全球具有眾多用戶的產品，曾經在中國市場上占領白領人群，和QQ分庭抗禮，但由于技術研發方向被微軟總部控制，針對中國市場的本地化考慮并不多，而微軟層級過多，大多數職能都必須在微軟的全球體系里層層上報審批，效率低下，終于節節敗退。

應對：加強外部合作，重視內部協調

對傳統媒體而言，一方面應該加強外部合作。這既包括同產業的橫向整合，也包括跨產業的縱向聯合。目前央視CNTV已經和中國移動、騰訊、百事通等進行了跨領域的戰略合作并已有實質性項目，而鳳凰新媒體、南方報業集團等新興的媒體機構也都在和傳統媒體、互聯網企業、電信運營商等進行廣泛合作。對于傳統媒體來說，除了移動運營商等固有的合作伙伴，需要在更廣闊的空間內拓展合作資源，實現共贏。同時，應當重視內部協調，要通過頂層設計，力爭讓不同媒體形態、不同職能部門、不同層級機構在新媒體建設過程中減少內耗、合力發展。目前，人民日報社選擇了《人民日報》負責傳統媒體而人民網負責新媒體的模式，南方傳媒集團采取了鼓勵各自子報先行發展再根據情況整合的模式，但究竟哪種效果更好，尚無定論。在內部協調方面，還應當通過考核和激勵引導創新、保持活力，建立和維護通暢的溝通渠道、提高效率等。