企業員工職業發展通道設計研究＊

宋錦洲，阮柏榮

(華東師范大學公共管理學院，上海200062)

企業員工職業發展通道設計研究＊

宋錦洲，阮柏榮

(華東師范大學公共管理學院，上海200062)

企業員工職業發展通道設計研究，涵蓋企業員工職業發展通道的的國內外研究現狀，員工職業發展通道設計的作用和意義，以及指導思想、設計原則和操作步驟;多元化職業發展通道的具體設計、任職資格能力的界定;員工職業發展通道設計的實施保障以及相關的發展趨勢。

人力資源;職業發展通道;體系設計;任職資格

職業發展通道指:組織中員工職業發展和職業晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。從企業自身實際特點出發，推行科學有效的員工職業發展通道設計與管理，是企業人力資源管理的一項重要內容。

一 企業員工職業發展通道的研究現狀

(一)國外研究現狀

國外關于員工職業生涯管理的研究，始于20世紀50年代。美歐等國的學者認為，建立員工職業發展通道，可保證員工的穩定性，激發員工的工作潛力，實現企業和員工的共同可持續發展。

施恩(Edgar Scheilnm)在1978年提出了著名的職業錨理論，認為不同的員工具有不同的職業錨，不同的職業錨所對應的職業發展方向也是不同的。施恩的研究還發現，許多員工具有兩種甚至兩種以上的職業錨。施恩的研究，為實行雙通道或者多通道的職業發展通道模式奠定了理論基礎。

Peiped和Baeuch(1997)認為，組織不再具有固定的職業路徑;Spychalski，Quinones和Phley(1997)認為職業發展方面的有效工具是評估中心，并將評估中心應用于員工的職業發展;Hall和Moss(1998)指出員工職業發展，不應該太依賴組織的職業管理，強調個人自己的責任。但是，他們同時也指出:組織的管理應該采取一些措施，盡量滿足員工個人的發展需求，幫助員工進行科學的職業發展規劃，以增加員工的組織承諾度。

最早的職業生涯管理模式，只設有行政管理職位的序列，即單一的職業發展通道模式。這種單通道職業發展模式，由于自身的局限性只能在一些性質比較單一的組織中實行。為了消除單通道的相關缺陷，許多國外的企業開始為員工進行設計雙通道的職業發展路線，即:管理通道和專業技術通道。目前，這種雙通道的職業發展模式(雙軌制)己經成為較流行的職業生涯管理模式。例如:貝爾阿爾卡特通信有限公司就分別設置了“管理職位發展通道”和“專業技術職位發展通道”，并且兩條通道之間也是互通的。另外3M公司的雙通道制明確提出技術人員的報酬和地位與中級管理層相當，并且研究人員可以一直升到公司科學家的職位，這一職位和技術主任相當;同時，作為一項激勵機制，3M公司還創設了“主管科學家”的頭銜，這一職位級別與公司副總裁相當。

職業發展的多通道模式(多元化模式)，其實就是對職業發展雙通道模式的深化與拓展，又稱“多軌制”，是在職業發展雙通道模式的基礎上細分出其它職位系列，將某個職業發展通道進一步的具體拆分和細化。例如，美國ESCA公司技術人員職業發展通道就包括了技術人員、技術專家、行政管理人員、經理。其中技術人員又由低到高劃分為:工程師I、工程師n、工程師m、工程師IV、工程師V、高級工程師等。

(二)國內研究現狀

我國有關職業生涯管理的研究，始于20世紀90年代。陳勁、徐笑君(1996)在《研究開發人員職業發展軌道與職稱評定研究》中對職業發展通道與職稱評定的相關理論進行了介紹，并對研究開發人員職業發展通道引進和使用等方面提出了相關的建議。阮愛君(2002)在《IT企業技術人才職業生涯發展體系的研究》中對IT企業技術人才職業生涯發展軌道的設置進行了比較詳盡的介紹，并針對國內某IT企業進行了具體的實證研究，為我國企業人力資源開發方面的研究提供了一些啟示和參考。張再生(2003)在編著的《職業生涯開發與管理》一書中，對職業生涯發展階梯管理的相關問題進行了介紹;饒征、彭青峰和彭劍茹(2004)在編著的《任職資格與職業化》中，提倡為員工開辟多重職業發展通道，并建立相應的任職資格管理制度來保障其實現，促使優秀的員工走向專業化發展的道路;張則瑜(2006)的《員工職業發展通道設計的實踐與思考》，以及楊靜和孫啟明(2006)的《基于勝任特征的多重職業生涯路徑體系》，都對員工職業發展通道設計的認識、具體操作步驟、相關問題及注意環節進行了全面的總結和分析。

20世紀90年代中期，我國部分企業就開始了這方面的具體研究和實踐嘗試。例如:華為1998年開始的員工職業發展通道的改革創新設計。華為技術公司認識到，為了鼓勵員工不斷提高職業技能，留住人才，培養人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式。

華為最先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大臺階構成。而管理通道是從三級開始，分為監督者(三級)、管理者(四級)和領導者(五級)。在華為的多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道，很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。

另外，華為在設計員工任職資格標準的時候，主要不是考察員工某一次工作的完成結果，而是看工作是否符合相應的標準規范，是否能夠有效的利用各種資源并始終堅持一次性做好的原則。資格等級標準側重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者完成工作任務所應該具備的行為要素。資格標準由行為單元構成，每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。這些符合職業化要求的行為標準制定，使員工在爭取職業等級不斷提升的同時，職業化素養也在切實提高。

目前，國內已開始重視對員工職業發展通道的設計和研究。但是，一方面由于沒有系統的理論作為指導，較少有可供充分借鑒的對象，缺少規范有效的操作技術;另一方面，研究和實踐主要集中在提供所有員工通行的職業發展通道，較少針對員工個人設計符合其特點的職業發展通道。因此，關于職業發展通道的設置，我國仍處于探索與實驗階段，我們應借鑒國外的優秀研究成果和先進的實踐經驗，再結合我國具體的實際情況，積極開展關于職業發展通道設計問題的研究

二 企業員工職業發展通道設計的意義與原則

(一)企業員工職業發展通道設計的意義

企業管理的第一大要務就是運用各種手段，提高每一位員工的積極性、創造性，挖掘他們的潛能，提高他們的工作效率，同時使每位員工在職業上都能得到良好的發展，以實現員工的自我價值。企業員工職業發展通道設計也是進行人力資源開發的前提，是正確處理個人事業成功和企業發展關系的基礎。因此，企業員工職業發展通道管理，對員工和企業乃至社會都具有重要的意義。

1．進行員工職業發展通道設計和管理，有利于明確企業的職業發展機會，強化戰略優勢，提升組織能力;有利于明確企業的戰略目標定位，從而確定科學合理的人員結構;有利于引導員工合理流動，優化員工保持率，提高員工技能和士氣，并使中高層管理隊伍能及時得到補充和強化。對員工來說，了解企業的發展機會后，能促使員工適時調整自己的價值取向，努力并積極創造條件，達到企業期望的職位要求，以獲得晉升或成長。

2．進行員工職業發展通道設計和管理，有利于員工個人潛力的充分發揮;有利于準確評價個人特點和特長。個人潛力的發揮需要合適的舞臺，在這個舞臺上就必須有一條符合員工發展的職業發展通道，并能促進職業與個性的匹配以及職業技能的提升，讓企業認可和重視員工的成長。也只有企業員工的潛力充分發揮出來，才能為企業創造出更大的價值。

3．進行員工職業發展通道設計和管理，有利于企業有計劃的提升員工隊伍素質，特別是在企業擴張過程中，更加明顯。企業擴張的過程，也是一個隊伍不斷壯大的過程，所以在不同的時期，對員工有不同的要求，但整體性技能提升的要求卻始終存在的。企業只有根據自身的發展狀況不斷優化職位結構，從而形成科學合理的職業發展階梯，才能促使企業的員工隊伍素質和技能得以不斷的提高和發展。

4．進行員工職業發展通道設計和管理，有利于人盡其才，才盡其用，充分發揮人力資源的最佳效益;有利于員工發現新的職業機遇，自我評估目標和現實的差距，重新認識自身的價值并使其增值。有的員工天生具備某種“才干”，員工職業發展通道管理的目標之一，就是要建立一套合理的素質、技能測評體系，以挖掘員工的才干和能力，并將其放在合適的崗位上，促進其能力的發揮。

5．進行員工職業發展通道設計和管理，有利于促進人力資源規劃，有利于企業選拔、使用和培養人才，并促使員工將個人的事業與企業的發展結合起來。企業在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等基礎上，設計科學的職業發展路徑，并將其納入到企業戰略目標上來，使之符合企業的發展利益。另外，再根據企業需要對員工進行針對性的培養，同時根據個人的興趣和專長進行合理的使用，最終達到員工個人效益和企業效益的相互協調和共同最大化。

(二)企業員工職業發展通道設計的原則

在承認和尊重員工的選擇、需求、自我實現、自我設計和自我目標的基礎上，員工職業發展通道設計的原則應主要包括以下幾個方面:

1．從企業戰略高度出發，立足于企業內部所有崗位，不能僅僅強調企業管理和技術類員工的重要性，更重要的是真正體現企業以人為本的發展理念。

2．以崗位和員工為出發點。如果僅以崗位為基點，就很容易忽視每位員工之間的差異性和主觀能動性，因為相同崗位的員工與企業的貢獻率及貢獻域都會存在較大的差異。因此，必須在以崗位為基點建立企業內部職業發展通道體系的基礎上，再依據每位員工的素質能力的差異，并嚴格參照崗位等級能力標準要求。

3．樹立和貫徹人崗匹配原則。作為職業發展階梯等級能力標準，應該以通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質要求，進行人崗匹配時，必須結合員工的專業素質能力及其績效水平，并清晰地判斷出員工與崗位的匹配程度。

4．注重采用系統化的思維方式。實際上，員工職業發展通道的全過程就是一個完整的系統，其中每個環節和步驟都是相互聯系的，也是相互制約的。所以，我們必須利用相關的數據庫管理技術，建立相關的計算機信息管理系統，從而實現對企業員工職業發展通道的動態管理。

5．堅持動態性和一致性原則。企業應根據其發展戰略、組織結構的特點變化、人員規模的變化等，對員工職業發展通道做出相應的調整，而絕對不能一成不變。同時，員工職業發展通道的設計必須堅持企業戰略的指導，立足于企業的組織架構和人力資源規劃等，這就要求企業的招聘管理、薪酬管理、績效考評以及培訓等體系必須具有相對性和一致性。

6．堅持可操作性設計原則。必修有一套科學嚴格又易于操作的程序，來保證員工在職業發展通道中的晉升、輪換等環節的實現，保證每一個相應的員工都能領略，以實現全員的參與。

7．堅持通道層次和通道寬度適當性原則。通道設計層次的適當性原則是指:在職業通道設計時，既要科學的設計員工職業發展通道中足夠的層次，以保證提供給員工較多的職業發展空間和機會，同時也必須避免因為層次過多而降低了職業發展的激勵作用，從而無法實現設計的目標。而通道寬度一般是指所有橫向設計的通道總數量，通常以職業發展序列的數量來進行衡量。但是目前每個層級最適當的通道幅度并無一定的法則，這就需要科學的掌控。

8．不嚴重改變直線職權制原則。必須嚴格區分直線職務、崗位職責和職業發展通道之間的關系。員工職業發展等級的晉升，只是表明該員工的相關能力得到提高，對企業的可能性貢獻變大，并不意味著員工在企業中的指揮與被指揮關系也發生重大改變。所以，新設計的員工職業發展通道不能嚴重改變企業原有的直線職權關系。

三 企業員工職業發展通道設計

(一)通道的設計步驟

基于以上的設計思想和原則，在實際操作過程中我們一般應該按照以下步驟來建立企業員工職業發展通道(如圖1所示):

第一步，科學的進行員工職業發展通道中的崗位分析與設計。這是建立企業職業發展通道基礎的準備工作，這就必須結合企業戰略、組織結構、關鍵流程，對企業的崗位進行再分析和再設計。

第二步，科學的進行職業發展通道的層次結構(職層)設計。分析和整合企業內部的各個崗位，以規范化的崗位為基礎，將其劃分到不同的職業發展系列，并針對不同的職業發展系列，設置科學合理的職業階梯等級，充實職業發展系列。

第三步，進行職業發展通道的崗位等級(職級)評價。根據企業崗位設置的特點，綜合相關影響因素，設計科學的評價指標體系，通過層次分析法來確定各指標的權重，并對崗位等級評價模型進行模糊綜合評判，最終確定各崗位之間的等級對應關系。

第四步，進行員工職業發展通道中等級能力標準的設置。確定勝任崗位所需的各種素質能力要求指標及相應的級別要求，建立勝任素質能力模型，并以此作為員工晉升和轉換崗位可行性的判斷標準。

第五步，進行員工職業發展通道信息管理系統的設計。根據具體的實際需求，做好系統分析和設計，建立相關的數據庫。利用計算機信息管理技術，以實現員工職業發展通道的崗位、層級結構、對應等級以及職業發展通道等級能力標準的可持續性優化管理。

第六步，完成員工個人職業發展通道的設計。利用員工職業發展通道信息管理系統提供的相關資源條件，結合員工個人的職業發展需求和企業實際情況，幫助員工實現合理的個人職業發展通道規劃。

圖1 企業員工職業發展通道體系設計流程圖

(二)通道的多元化設計

企業員工職業發展通道的設計主要包括職類、職層和職級三個方面的設計。職類一般也叫職業發展序列，依據不同性質的企業，可以進行不同的職位劃分。比如在生產制造型企業，其職位一般可劃分為管理類、專業類、技術類、營銷類、操作事務類等。在合理劃分出職類的基礎上，再跟據企業的實際情況，設計劃分職業發展的等級，即職層職級。職層是指在職業發展通道中的不同階段，據其對企業的貢獻、承擔的職責及不同的能力而進行的層次劃分，同一職層可以劃分為若干個職級;職級是根據同一職層內從業人員能力素質(知識、技能等)的差異進行能力區分而設置的等級。現以生產制造型企業為例，進行一個員工職業發展通道的多元化設計(如表1)。

企業管理類職業發展通道的縱向設計，決定了員工什么時候從一個等級跨入另一個等級(指組織結構的管理等級)。其必須考慮兩個方面的因素:一是變革的因素，要求在進行設計時，要有一定彈性，對中間的等級可以不加細分;二是協調的因素，避免員工之間的職業發展通道近期“撞車”，必須兼顧考慮到每位員工的縱向通道與其它員工的職業發展通道的關系，盡可能的將其互相結合。但是適當的遠期“撞車”設計，卻有助于員工之間展開合理的競爭。管理類職業發展通道一般可以劃分為5個職層，并只設職層，一般不設職級。

專業技術類職業發展通道一般分二種類型:專業類和工程技術類。其可以保證和引導從事企業專業類和工程技術類員工的職業發展。專業類發展通道可以分為5個職層，專員層最低，首席專家層最高。專員和資深專員職層又分別設置3個職級，一級最低，三級最高;專家、高級專家和首席專家職層一般不再設置職級。工程技術類發展通道可以分為5個職層，工程師層最低，首席技術專家層最高。工程師層、資深工程師層分別設置3個職級，一級最低，三級最高，各專家職層一般不再細分職級。

表1 生產制造型企業員工職業發展通道多元化設計

營銷類職業發展通道一般可以分為5個職層，營銷師是層最低，首席營銷專家是層最高。營銷師層、資深營銷師層又分別設置3個職級，一級最低，三級最高，一般情況下各專家職層不再細分職級。

操作事務類職業發展通道一般可以分兩類:生產操作類和事務類。操作事務類職業發展通道設計可以保證和引導企業生產操作類和事務類員工的職業發展。生產操作類職業發展通道可以分為5個職層，技工層最低，首席技能專家層最高。其中技工層又設置3個職級，一級最低，三級最高，其余各職層一般不再設置職級。而事務類職業發展通道一般可以分為3個職層:高級辦事員、中級辦事員以及辦事員，事務類崗位各職層一般不再細分職級。

(三)任職資格能力標準的界定

企業員工職業發展通道的設計還必須建立在組織完備的任職資格能力標準制度基礎上，以實現職位和任職資格能力的統一。各等級任職資格能力標準的設置是職業發展通道設計中的重點，它和崗位任職條件是有區別的。崗位任職條件是崗位任職的最低要求，而等級能力標準是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級，主要是考量各個臺階員工的能力素質特點，重點突顯核心能力和貢獻區域，體現出各等級的差異性，在實際中要容易判定和操作。建立任職資格體系的目的主要在于培養和提升員工的能力，促使員工能一直保持較高的工作績效。其主要包括基本條件、能力條件和行為標準三大要素(如表2)。另外，任職資格能力標準還必須根據企業發展的變化和需要，由企業人力資源部門組織，進行科學合理的定期或不定期修訂。

表2 任職資格能力標準構成

四 企業員工職業發展通道設計實施的保障

企業進行員工職業發展通道設計和管理是一個系統復雜的過程，涉及到的問題是多層次、多方面的，它需要良好的氛圍和環境，需要相關人力、物力、財力等資源，需要組織和領導支持，更需要建立其他相對應和相匹配的管理體系來保證其可以貫徹落實等等。

1．取得高層領導的支持和助推。職業發展通道體系的變革，涉及到招聘管理、薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，幾乎涵蓋企業所有部門人員，更關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都舉步維艱。所以，必須使企業高層領導從觀念上認識到員工職業發展通道設計的重要性，堅持以員工發展為本的理念，積極支持員工職業發展通道體系的建立，營造出良好的變革大氛圍，從而制定相應的政策，配備相關人員，保證員工職業發展通道真正有效的實施。

2．建立組織和人員的保障機制。實施員工職業發展通道改革，必定會帶來一定的甚至是較大的管理工作量，這就要求企業在組織上與人員上給予相關保證。因此，實施員工職業發展通道改革設計，首先必須成立相關的組織機構，并配備相關的專業人員，領導組成人員最好由公司董事長、總經理、人事副總裁、副總經理、工會主席以及人力資源部長等人員組成，負責具體規劃和審核員工職業發展等事宜;另外還需設立員工職業發展管理專責，并由員工職業發展管理機構指定專人負責，以專門負責員工職業發展管理的各項具體性工作。

3．建立相匹配的績效管理體系。建立以員工職業發展為導向的績效管理，一方面是對員工當前的工作績效進行評價，從而確定是否匹配其在職業發展通道系統中現有的位置;但更重要的是評價員工未來的工作發展潛力，促使員工通過自身的能力和業績在合理的設計的職業發展通道上繼續前進。另外，我們不能只注重考核結果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機的結合起來。績效考評之后，堅持與員工進行充分的績效溝通，幫助員工進行績效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標，并實現對員工的持續激勵，也是管理者重要的必須任務。

4．完善相匹配的薪酬管理體系。必須實現企業員工的薪酬體系從傳統的職位工資制轉向職能工資制。員工職業發展通道設計應該為薪酬等級的劃分打好基礎，必須避免在程序上從工資等級角度來劃分員工的做法。傳統的職位工資制會導致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優秀專業技術人員的流失。而職能工資制堅持為員工支付報酬的依據，必須是員工在工作中表現出來的素質能力。其最大的特點就是關注和尊重員工個人能力的發展，并以員工職業發展通道的各職類、職層和職級具體的任職資格能力等級標準作為企業進行客觀價值評價的依據。鼓勵員工不斷的提高自身的任職能力和工作業績，同時兼顧企業內部和外部的公平性，以實現薪酬待遇水平的不斷提升，從而最大限度地對企業的優秀員工進行持續有效的激勵。

5．確立以員工職業發展為導向的培訓體系。根據企業發展戰略的需要，對企業員工職業發展成長的基本規律進行深入地分析，準確的找出員工在不同職業發展階段對相關知識經驗和技能的不同需求，從而建立和實施分層分類的人力資源開發培訓體系。培訓可以提高員工自身的知識水平和工作能力，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔企業外來新的任務和責任。企業有組織有計劃地對員工進行系統的培訓，可以防止因員工能力不足而產生的機會成本。另外，對員工進行必要的培訓也表達了企業對員工的關心和愛護，從而增強對企業的認同度和忠誠度，并調動員工更大的積極性。因此，建立以員工職業發展為導向的培訓體系可以讓企業的戰略目標和員工的個人目標達成一致，從而促使企業和員工的共同持續發展。

五 職業發展通道設計的發展趨勢

1．重視職業興趣和員工滿意度為導向。隨著社會和經濟的發展，現代企業組織中越來越多的員工強烈要求改善和提高工作生活質量。他們不再僅僅要求高工資、高福利的物質待遇，而更加追求對工作的興趣性和挑戰性，希望在工作中能不斷地有成長和發展的機會，并能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。因此，如果一個企業組織不了解自己員工的職業興趣以及他們對自己成長與發展的方向和要求，也就無法合理地指導員工職業興趣的開發和他們自我成長與發展的方向，這樣也就無法培養和調動本組織的人才去適合發展和變革的需要。職業生涯設計時有必要從專業特長出發，立足自身實際，盡早確定自己熱愛的職業，減少職業規劃的盲目性。職業生涯設計還必須堅持:干我所愛、擇己所利、按需擇業、發揮優勢的原則。

2．在職業發展計劃的執行過程中應該進行定期的科學評估。職業生涯設計和職業生涯評估構成了一個閉合循環，如果在發展過程中出現偏差，可以及時的分析原因，進行調整，通過不斷修正自己的目標，最終達到理想的生涯目標。實踐當中最好為每一個員工指定一位導師。

3．構建多維職業發展通道體系。員工可以自由選擇在每個職業通道上發展，以人為本，讓每位員工盡可能“事其所好、精其所專、成其所想、得其所值”，全面提升人力資本，加大培養和造就高素質的職業化人才隊伍，促進和滿足企業的持續、快速、健康發展需要。同時，在為員工提供多重職業生涯發展通道時，更注意不同通道之間在任職資格標準、權限、地位上的匹配和銜接，保證組織人力資源在職業路徑上能夠公平流動和有效配置。

4．開創點面互動的“雙贏”模式。員工作為能動的“點”，在職位變遷中實現職業的發展。企業以崗位為基礎，構建了一個由不同職位序列和職位層級交織而成的“職業面”，“面”的大小與企業規模、企業發展狀況以及員工的狀況直接相關。職業生涯規劃的雙贏之道就在于“以點帶面，以面活點”的雙向帶動作用。“以點帶面”就是企業創造條件實現員工成長，進而獲得聯動的發展。“以面活點”則是以企業的發展拓展員工的職業空間，從而使員工獲得更多的職業發展機會。所以，“點面共贏”是職業生涯管理外在價值的體現，也是企業實施該項管理所要追求的最終目標。新型的管理理念倡導員工職業生涯的自我管理，即員工是企業命運的主宰，無論是職業路徑設計與咨詢，還是培訓與輪崗等，企業都應首先著眼于員工的發展需要，為實現“點面共贏”奠定思想基礎。

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Research on Channel Approach Design for Enterprise Employees Occupation Development

RUAN Bairong，SONG Jinzhou
(School of Public Management，East China Normal University，Shanghai，200062，China)

The research on staff career approach designing is covered by the literature review of staff career approach both at home and abroad，also its function and significance．Its operation steps and guiding principles of designing are included at the same time．Besides，the detailed designing of diversified career path and the definition of competence standards are also concerned as well．Finally，the security implementations of staff career path designing and related development trends are also analyzed．

human resources;occupation development channel;system design;qualification

F240

A

1674－117X(2012)04－0049－08

10．3969/j．issn．1674－117X．2012．04．010

2012－01－06

2009年國家人力資源和社會保障部“留學回國人員科研項目資助”(H200906127)的階段性成果

宋錦洲(1964－)，男，山東滕州人，華東師范大學副教授，管理學博士，美國印第安納大學訪問學者，主要從事組織理論、非營利組織、公共政策等方面的研究;阮柏榮(1985－)，男，湖南邵陽人，華東師范大學碩士研究生，主要從事人力資源開發與管理、制度與組織等方面的研究。

責任編輯:徐蓓